哇哈哈集团CIS课程设计

张丹毅摘 要建立社会主义市场经济和中国加入世贸组织，使我国开始进入了一个新的经济时代，在这个大舞台上，塑造良好的企业形象去迎接激烈市场竞争，这是时代对企业的呼唤。包括理念识别、活动识别和视觉识别三大要素组成的CIS战略作为树立企业形象的有用工具，已为越来越多的企业所青睐。CIS战略是近年来流行于西方国家的一种经营方法，由于它应用性强，使用范围广并且具有明显的效果，已为越来越多企业家所关注。企业的CI战略是指企业有熟悉有计划地将本人企业或品牌特向群众展示，使群众对某一个企业或品牌有一个准则化、差同化的印象和熟识，以便更好地辨认，达至提升企业的经济效益和社会效益。本文是通过对哇哈哈集团CIS实施和做法的分析，了解哇哈哈集团企业的CIS战略，使其今后有更好的发展。关键词：哇哈哈集团；品牌；CIS； 目 录前 言11 企业简介22 哇哈哈集团的内部调查32.1 企业文化32.2 哇哈哈发展史33 企业环境分析63.1 宏观环境分析63.1.1 政治环境63.1.2 经济环境6 3.2 微观环境分析73.2.1 竞争者实力73.2.2 行业进入壁垒73.2.3 替代产品分析83.3 SWOT分析84 管理现状104.1 质量管理104.2 财务管理115 哇哈哈渠道管理135.1 市场超市135.1.1 理顺关系135.1.2 保证供货135.1.3 做好陈列135.2 批发通路145.2.1 精选二批145.2.2 广开三批155.2.3 提高铺货155.3 关于冲货问题156 哇哈哈集团CIS导入176.1 导入时机176.1.1 内部时机176.2.2 外部时机176.2 导入形式17结束语19参考文献20 20前 言CIS是（Corporate Identification System）的简称，译成中文为企业识别系统。是由理念识别(Mind Identity)简称Ml，活动识别(Behavior Identity)简称BI，视觉识别(Visual Identity)简称VI，三要素构成的一个互为联系的整体，三者相互促进，各从不同侧面或层次共同塑造企业的独特形象，推动企业经营的发展。实际上，所谓CIS企业识别系统，则是这三方面因素协调运作的整合性成果。其中Ml是CIS战略的核心，而VI是它的静态表现形式，BI则是它的动态表现形式。MI，BI，VI反映了树立企业形象的三个不同层次。CIS 作为一种管理模式，进入我国企业，只有短短几年的历史，并且集中在股份制企业和私营企业中，而国有大中型企业尚未完全摆脱计划经济模式，进入市场。导入CIS的意识不强，企业多数步履艰难。而导入CIS较一早的企业则先行一步，抢占市场，引导消费获得良好的经济效益。目前，CIS在我国南方“如日中天”，我国北方也正在“渐渐升温”。CIS战略己成为当今企业家所关心的热门话题。在企业战略中导入CIS，是安踏企业今后发展的趋势，也是中国乃至世界企业界发展的必然趋势。1 企业简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，在创始人宗庆后的带领下，靠3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、软饮料产量位居全球第五的饮料生产企业，跻身全国大型工业企业百强之列。2004年，面对原辅材料大幅涨价、能源短缺成本上升，饮料市场激烈竞争等多重不利因素，娃哈哈依旧取得迅猛发展，集团公司全年实现营业收入114.4亿元,比去年同期增长12%，饮料销售收入比去年同期增长18%，利税18.8亿元，饮料产量403万吨，产量、资产、销售收入、利税、利润等各项指标仍远远领先于其他对手，已连续第七年位居饮料行业首位，成为中国效益最好、最具发展潜力的饮料企业。 公司拥有总资产76亿元，在职员工18000余人，目前在全国27个省、市、自治区建有38个生产基地、70余家全资和控股子公司，在960万平方公里的中国大地上建立了蜘蛛网式的销售网络，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，产品遍布全国各地，并出口香港、日本、意大利、加拿大、英国、俄罗斯等国家和地区，2004年娃哈哈“非常可乐”成功进入美国市场。 公司从保健食品娃哈哈儿童营养液产品起家，不断进行产品和技术创新，目前已形成含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、保健品、休闲食品等八大类60多种产品，其中乳饮料、瓶装水、八宝粥罐头已连续几年产销量位居全国同类产品第一；娃哈哈纯净水、娃哈哈果汁饮料相继被评为“中国名牌”产品。2002年，娃哈哈迈出跨行业经营第一步，涉足童装行业，并在全国首批建立了800家童装专卖店，使娃哈哈一举成为中国最大的童装品牌之一。 近年来，公司先后获得800多项国家、省、市级荣誉称号，在竞争几乎是白热化的中国饮料产业，娃哈哈凭借优良的品质、稳健的营销网络、良好的品牌形象，一直保持了健康快速的发展，成为最受消费者信赖和喜爱的饮料品牌，娃哈哈商标被认定为“中国驰名商标”，公司先后被国家有关部门授予“全国食品工业科技进步优秀企业”、“全国质量管理先进企业”、“全国质量效益型先进企业”、“中国企业管理杰出贡献奖”、“全国对口支援三峡工程移民工作先进单位”、“全国东西扶贫协作先进集体”、“全国重合同、守信用企业”、“全国工商企业信用评级AAA级信用单位”、“中国最受尊敬企业”、“中国企业信息化500强”等荣誉称号，并被列入国务院520家国家重点企业。 2 哇哈哈集团内部调查2.1 企业文化娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家 发展大家 报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人 才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真 严格 主动 高效6、娃哈哈行为准则：忠诚 创新 负责 亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出 打得响 过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同 心相通 力相聚 情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗 能上能下 崇尚科学 精益求精2.2 娃哈哈的发展历史艰苦创业 1987年，娃哈哈前身-杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗药食同源理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了喝了娃哈哈，吃饭就是香的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。历史转折 1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光 1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。 1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的火车头，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了双赢，达到了互惠互利的目的。娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。战略合作 1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐 1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出中国人自己的可乐娃哈哈非常可乐，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的非常可乐，非死不可，非常可乐，非常可笑的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。多元发展 2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际环保标准组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。2.3 企业员工素质每年，企业都从大专院校大量招收毕业生，并从社会招聘富有经验的专业技术人员。2007年，企业新进知识员工达200多人。目前，娃哈哈拥有大专及以上学历的员工1500多人，博士和硕士生100多人。学有所长、年轻有为的员工在娃哈哈总会找到用武之地。每当有新项目立项，企业都从内部开始招聘相关人才，并通过公平、公开、公正的竞争上岗选拔人才。公司发展为年轻员工的职业生涯提供了广阔空间，而公司对年纪偏大的员工也考虑周到，量力使用。在娃哈哈，这些员工在年龄、健康等条件不符合岗位要求后，公司会让其转到合适的后勤类岗位去，不使任何一名员工有下岗之忧。在企业发展的几个重要转折点上，公司都将员工利益放在首位。1991年，娃哈哈兼并杭州罐头食品厂时，将其所有退休员工一并纳入新公司；1996年企业合资时，公司将不辞退一名45岁以上员工和全盘接收退休员工作为不可妥协的条件，依法保障了全体员工的切身利益。3 企业环境分析3.1 宏观环境分析3.1.1 政治环境 企业只有顺应国家的政治大环境，才能够健康稳定的发展。 食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点 发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国食品工业“十一五”发展纲要 指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产 品结构， 重点发展果蔬汁饮料、 植物蛋白饮料和茶饮料等产品， 适度发展瓶 （罐） 装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通 过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。 “十一五” 期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展， 但最近三鹿毒奶粉事件再 次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料 在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。 而娃哈哈作为校办工厂发展起来的民营企业， 一直在响应国家对于西部大开 发和着重发展革命老区的政策，早在 1994 年，就悄然起程，成为浙江省率先进 入西部、支持三峡工程的大型企业。 在宗庆后看来，不仅没有赔本，还赚回了不少利润和经验。娃哈哈也因此名 声在外，不少国家级贫困区和革命老区要求与娃哈哈合作。娃哈哈先后在湖北红 安、吉林靖宇等地建立了 40 余家企业。目前这些企业都成了当地的利税大户。3.1.2 经济环境 改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现 了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，年中国国内生产总值为 亿元，按可比价格计算，比上年增长。 2010 年，国民经 济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好 运行态势。30 年里，我国人均 GDP 成倍增加。2009 年城乡居民收入稳定增长， 就业趋势好于预期。全年城镇居民家庭人均总收入 18858 元。其中，城镇居民人 均可支配收入 17175 元，比上年增长 8.8%，扣除价格因素，实际增长 9.8%。去 年农村居民人均纯收入 5153 元， 比上年增长 8.2%， 扣除价格因素， 实际增长 8.5%。 中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高， 将进一步推动中国软饮料行业 稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升 和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的 细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。 但 2010 年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨。 对于广大的投资者来说， 原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发 展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成 本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影 响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。3.2 微观环境分析3.2.1 竞争者实力产业内竞争企业的数量和力量对比 中国饮料行业已经进入诸侯纷争的时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统 一等国际企业，还有娃哈哈、汇源、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业各分一 杯羹。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚 的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土 饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在 这个众多食利者争夺的市场中， 不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市 场。 2009 年，宗庆后领导的娃哈哈用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集 团营业额超 432 亿元， 1999 年以来，自娃哈哈已经连续 10 年在资产规模、 产量、 销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2009 年全年，娃 哈哈饮料销售额增长更是高达 31.7，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花；娃哈哈仍然风华正茂，业绩猛进。与娃哈哈相对比， 汇源果汁创造了内地食品饮料企业上市的多项纪录。 国内饮料市场已 经基本稳定， 汇源的品牌和竞争优势将能持续很长一段时间。 近年可口可乐并购汇源的风波， 使得汇源果汁的发展前景扑朔迷离。 3.2.2 行业进入壁垒目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加 速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低， 没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过 10 多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，娃哈哈在碳酸 饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向“统一、康师傅”借鉴。最近几年 果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进 入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。 3.2.3 替代产品分析 目前中国的软饮料行业是高成长性行业， 尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮 品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的 替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁 市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒” 等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤 酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了 满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的 压力。3.3 SWOT分析内部优势劣势(1) 健全发达的营销网路，销售能力强。(2) 拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研究检测仪器和加工工艺，技术实力强(3) 产品种类较多，覆盖面广。(4) 品牌知名度高，产品质量优良，企业形象好。(5) 融资能力强，企业信誉度高。(6) 公关能力极强，且拥有良好的政府关系。宗庆后的强势领导能力（1） 传统的工作指令管理方法方式引发诸多管理问题，制约了企业发展。（2） 多年来掉的与达能的产权风波一定程度上影响了哇哈哈的发展。（3） 作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成了企业规范化管理的最大瓶颈。产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生外部机会威胁（1） 我国是个人口大国，内需市场广大。（2） 我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。（3） 几年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长。（4） 钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。（5） 金融危机使得饮料行业内部重洗牌，为哇哈哈扩充提供机遇。国家为刺激经济，推出相关刺激投资方案，地方政府也纷纷推出优惠政策。（1） 可口、百事等世界实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大、。（2） 以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争。金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。 4 管理现状4.1 质量管理哇哈哈集团要求分公司根据各自实际情况，积极采取措施实现自我管理，并要求每位员工对本岗位工作负责，以期实现全员质量管理。这样的管理模式，最早可追溯到娃哈哈投产之初。在娃哈哈产品生产之初，每一道工序的员工在完成本工序时，都要放上一张有个人编号的小纸条，到下一道工序，操作工在做完本工序工作检查无误后，将上一工序员工的这个纸条拿走，做好登记，放上自己的代码。如此一般，即便是在市场上销售的任何一盒产品，都能在包装盒内发现一个代码，每一件产品都能追溯到每个环节的负责人。长此以往，员工渐渐养成了切实做好本职工作的习惯，相互监督的监控机制将整个生产线带向良性发展轨道。23年前，娃哈哈只是杭州一间很不起眼的校办企业经销部，靠着3个人、14万元借款白手起家。23年后，娃哈哈已成长为年销售额超400亿元的全国知名饮料品牌，约占全国市场份额的13%，相当于全国每消费7.7瓶饮料中，就有一瓶是娃哈哈产品，企业规模、效益等各项指标连续12年位居中国饮料业首位。是什么成就了现在的饮料业巨头？是什么让市场和消费者23年来始终如一信赖它？是什么让“娃哈哈”这3个字远近闻名？答案就在于每一个娃哈哈人所执着坚持的责任意识和质量理念。娃哈哈发展至今，后道工序监督前道工序的质量管理模式从未松动过。每个生产分公司均严格要求各岗位切实做好“监督上工序、控制本工序、服务后工序”，提高操作工的工作责任心，使在线产品得到实时监控。通过23年的探索和历练，娃哈哈质量管理内容越来越丰富，质量管理根基越来越深、辐射面越来越广。娃哈哈的生产分公司遍布全国各地，布局广、数量多，无疑增加了管理难度。为了确保对各分公司的质量控制过程做到全面监管、实时监控，娃哈哈建立了“集团质监部、片区质量检测中心、分公司质检科”的三级质量监管体系，通过集团内的层级质量管理模式，确保从原材料进厂到产品出厂的全过程监控。食品安全法颁布实施以后，娃哈哈专门成立了以集团公司总经理为组长、以各条业务线一把手为组员的食品安全管理领导小组，全面行使公司质量安全管理职责。同时，参照食品安全法相关条款，娃哈哈进一步修订并完善了食品安全管理制度，编制了食品安全法贯彻实施操作手册，切实做到在原料审核、生产加工、运输销售等过程中对产品质量实施全程有效监控。为了提醒员工时时把质量管理谨记在心，在娃哈哈的车间里，你经常会看到这样的横幅“质量在我手中 用户在我心中”、“质量是企业的生命 质量是企业的效益 质量是企业发展的动力 质量要靠全员实现”等类似标语，要求全员坚持把质量放在首位，把消费者放在首位。作为饮料行业龙头企业，娃哈哈除了做好产品质量安全控制外，对质量安全的研究也从生产性控制向预防性发展。公司重点加强了对食品安全快速检测技术、危害评估方法和包装材料安全评价等影响食品安全的关键技术研究，从而确保加工工艺流程的科学与规范，提高产品质量安全的事前预测和事先控制能力，有效保障从农田到餐桌全过程的食品安全。拥有一支高素质的人才队伍是实现质量水平提升的根本保证。长期以来，娃哈哈注重加强质量业务线人员的专业水平，截至目前，质量管理部门人员中，大学本科及以上学历人员占到84%。该集团成立娃哈哈企业研究院，组建了一支以博士、硕士、高级工程师为骨干的科研队伍，为提高公司产品研发质量提供了强大的人才保障。娃哈哈集团着重实行质量先行负责制、注重产品售后服务保障体系建设。他们认为，产品是企业与消费者沟通的“桥梁”。产品质量不仅是攸关企业生存的大事，更是攸关消费者利益和社会利益的大事。对消费者负责、对社会负责、对公司负责，确保生产出来的每一瓶产品都是安全、放心和高品质的，是每一个娃哈哈人秉持的职业操守，也是娃哈哈长期健康发展的重要因素。为确保消费者权益，娃哈哈在售后服务上实行质量先行负责制，设有专门的产品售后服务部门，设立互联网产品质量信息专栏和免费售后服务热线，制定售后服务管理制度，要求对消费者的反馈件件有回复、事事有落实。不论是现在还是将来，娃哈哈都将坚持以品质求发展、以质量求生存、以诚信拓市场的发展模式，并肩负起作为行业龙头企业所应当承担的社会责任，从而实现基业长青。4.2 财务管理企业管理上层次， 财务管理首当其冲。 财务管理涉及到企业营运的各个环节， 通过对原材料的采购成本、材料的库存成本、生产环节材料、人工、耗费成本、 销售费用及管理费用等一系列的预算和核算，全面掌握企业运作状况。 1、财务管理信息系统选择娃哈哈集团通过对国内主要财务管理软件厂商的仔细研究、充分比较，最终 选择了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件。其考虑如下：1.新中大管理型财务管理软件是目前国内业界模块最全的系统包括：账务、帐务报表、工资、固定资产、财务分析、采购、库存、销售、 领导查询、合并报表、内部资金管理、成本管理等十二个模块。只有实现对企业 经营业务的全面跟踪才能真正实现管理型会计的目标， 才能为企业领导经营决策 提供指导作用。2. 先进的网络结构体系 新中大财务管理软件能任意直接挂接大型数据库。 这一技术优势尤其适用 于大型集团型企业。 娃哈哈集团公司原有 SUN 服务器多台， 操作系统是 Solaris， 通过比较发现新中大软件在与多种大型数据库连接的方便程度、 连接性能等方面 明显优于其它同类产品。3. 对广域网的支持 娃哈哈公司在杭州总部有四块基地，相距从几公里到几十公里不等，必须 通过广域网互连才能实现财务信息共享。 4.大量大型企业成功范例 新中大软件拥有大量的大型企业用户， 并成功实现了集团企业各部门之间 财务信息共享。而其他国内知名财务管理软件却无此成功范例。5.结构清晰、操作方便 新中大管理型财务管理软件具有结构清晰、布局合理、界面精美、操作方 便等特性。软件界面统一采用 Windows 风格，在线帮助无处不在；全面支持鼠标 和键盘操作；财务报表所见即所得。5 哇哈哈渠道管理5.1 市场超市5.1.1 理顺关系随着城市的发展和消费者收入的提高，消费者对购物场所的要求越来越高。因此，购物环境良好的商场、超市及配送连锁店逐渐成为产品销售终端的主要阵地形态。W 市区的两家经销商也意识到了这一点，因而对市内各大商场、超市的争夺十分激烈。为避免恶性降价或其他不符合公司利益的竞争行为出现，公司出面将市内商场、超市进行协调分配，已经明确由两家经销商供货的卖场可以继续由他们供应，但必须分别列出详细名单并且相互承认，一般情况下不得向对方商场直接供货，除非对方没有做到后面第2、3 条并获得公司确认。而对于尚未由两家经销商直接供货的商场、超市，可在供货价不低于公司限价的基础上进行公平竞争，或由公司与双方协商分配，然后公司进行业务人员和政策方面的配合，使双方能够直供各自的卖场。 5.1.2 保证供货在明确两家经销商的直供商场后，双方市场经营责任也随之明确。当时，市区大部分卖场都有部分品种断货情况，其原因一方面是经销商未及时送货、补货，另一方面是自身也已断货。为此公司出面与双方达成共识，要求保证商场通路供货充足、及时，若总是出现断货现象，公司将拿出政策与人员辅助另一方取得此家商场、超市的直供权。当然，如果经销商能够做到供货充足、及时，公司也会有相应的奖励。5.1.3 做好陈列由于公司在W 市实行经销制而不是直营，因此与各大卖场经营业务关系最密切的是经销商及其业务员，虽然公司销售代表在各卖场巡视时也会对产品进行标准陈列，但若想保证公司产品的陈列做到最好，则必须调动起经销商及其业务员的积极性。经销商可以使商场做到有货可陈，而业务员则是随到(商场)随(时)陈(列)。我们可以通过实行标准陈列奖励政策来达到这一目的。 上述政策，根据对象不同分为经销商和业务员两部分，两者相辅相成，缺一不可。业务员部分进行分值式评定，由五大板块组成，具体规则如下： (1)特殊陈列。即商场、超市内除正常货架陈列外，另有堆箱(堆地、堆头)陈列、端架陈列或公司特制的陈列架陈列等。若陈列丰满无缺货，可获得20 分；若空无一物，则为0 分；若陈列有缺货现象，则按产品摆放的丰满程度获得020 分之间的相应分数。 (2)正常货架陈列。其评分内容主要由以下几方面组成： A位置分。以五层货架为例，如果公司产品陈列在黄金陈列线，即第二层，则得4 分；若陈列在第一层和第三层，则得3 分；第四层，得2 分；第五层，得1 分；若无货，则得0 分。 B排列面积分。产品摆放在货架上最外面一排的数量，就是产品的排面。产品各口味在货架上同时各有2 个排面可得1 分，4 个排面得2 分，6 个排面得3 分，没有排面得0 分。 C排列数量分。各产品在货架上的摆放数量达到10 个(板)可得1 分，20个(板)可得2 分，依此上溯。若数量不足10 个，则得0 分。 D相对位置分。若本产品相对竞争产品位置最佳，可得4 分；位置次之，可得3 分；依此类推，位置最差，则得0 分。 E相对面积分。若产品排面最大，则得4 分；排面第二大，则得3 分；排面最小，则得0 分。 评分方法为：每家商场陈列满分为100 分，每月由经销商、业务员报商场名单，获得公司确认后，由公司销售人员每月到商场抽查3 次进行评分，取平均值作为最后成绩。奖励办法：每一商场分值可奖励相应业务员人民币1 元，若各商场全部评定为满分则所有业务员奖励总金额为人民币1000 元。经销商部分奖励给负责经理，奖励金额与自己属下业务员获奖总额相同，即若属下业务员奖励总金额得满分共1000 元时，经理也可同时获得1000 元奖励。这样可激励业务员努力做好产品陈列并积极督促商场订货，激励经销商经理积极向公司订货并及时向商场补充货源。 5.2 批发通路5.2.1 精选二批虽然经销商今后工作的重点对象是各大商场、超市、连锁店，但就目前看来，批发户零售店通路分销日常消费品的数量也不小，估计与商场的销量在伯仲之间。因此在近阶段，批发通路仍需认真做。考虑到经销商的实际情况和公司的政策，二批商的选择益精不益多，即选择那些拥有较多且稳定的、有一定资金实力、在固定区域销售、有送货能力的二批商，市内各区选12 家即可。5.2.2 广开三批精选二批的目的，主要是弥补经销商分销能力上的不足，而广开三批是为了让产品销量再上一个台阶。W 市约有4000 家零售店，若想使他们都销售公司的产品，肯定需要大量三批商的参与。而三批商的开发，最直接有效的方法就是有奖促销。公司设定等级、奖品，在产品旺季到来之前，在二批商处广泛展开促销活动，吸引三批商前来进货，这样做一方面销售本公司的产品，另一方面挤占了竞争产品的货款，达到了完成销售、打击对手的目的。 5.2.3 提高铺货公司产品最终要在零售点销售，而通过调查，发现各零售点普遍存在缺货情况。因此完成销售任务的一个增长点，就是提高产品铺货率从而促进销量的提升。方法有二：一种是通过广开三批，利用他们手中既有渠道逐渐提高铺货率；另一种方法效果较好，但费用较高，具体做法如下： (1)寻找有固定零售点、有意愿并有车送货的二批、三批商。(2)划定铺货区域范围，以能在一周内完成铺货为宜。(3)抽出专人、专车进行铺货，铺货政策为每户零售点进一箱送两瓶(或其他奖励形式)。(4)批发户随货送上产品价目单及自己的联系方式。(5)对铺货零售点登记，以便公司检查奖品发放情况和日后及时补货。(6)公司对铺货的二、三批商有一定奖励，除了提供随货赠品外，还可提供2 元户的开户费(或其它奖励)。 5.3 关于冲货问题 外埠产品的倒货行为多是以降价为手段，从而形成恶性循环，使分销商逐渐失去经营信心(没有利润可赚)，最终致使企业失去整个市场。 打击倒货行为一方面要靠公司从严约束，另一方面需要营造良好的市场氛围，使经销商能够一致对外也会取得较好效果。具体方法是：当市场上出现外埠产品低价倾销时，大经销商可迅速联手将其全盘买进，然后责令外埠经销商将产品原价赎回，否则以更低价全部销回其外埠市场。除非那家外埠经销商不愿再经营公司产品，否则一定会有所约束。 6 哇哈哈集团的CIS导入6.1 哇哈哈CIS导入时机6.1.1 内部时机 哇哈哈集团可选择在企业创立周年之时导入CIS。创立周 年纪念是哇哈哈集团对自身成长的一种肯定，也是社会对接