大客户营销方案

大客户营销方案摘要：“三问三答”“我们营销什么？”答，“NPP技术。”“我们的大客户在哪？”答，“传统电镀行业。”“我们如何营销？”答，“请看下文。”目录1、 概念及特点2、 电镀行业分析3、 NPP技术优势4、 客户关系1、 寻找客户2、 稳定客户3、 强化关系5、 营销策略1、 三个point2、 两大原则3、 十项技巧 “得大客户者得天下。”帕累托法则认为，“在任何大系统中，约80%的结果由该系统中20%的变量产生的”，放在企业中就是“20%的大客户贡献了企业80%的利润。”可以说，大客户是中小企业维持生存和发展的命脉。1、 概念及特点 大客户是指公司所辖地域内使用产品量大或单位性质特殊的客户。因此大客户可以分为经济大客户，重要客户，集团客户和战略客户。其中经济大客户是指产品使用量大，使用频率高的客户。重要客户是指满足党政军、公检法、文教卫生、新闻等国家重要部门的客户。集团客户是指与本企业在产业链或价值链中具有密切联系、使用本企业产品的客户。战略客户是指经市场调查、预测、分析，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户。那么大客户营销的特点又是怎样的呢，我认为主要有两点1、 一对一的营销策略2、 个性化的营销策略二表12010中国大陆地区电镀加工企业调查企业省域分布 地区数量地区数量广东63江西4江苏37辽宁4浙江24天津4上海17湖南3山东15贵州2安徽10四川2福建9重庆2河北9广西1湖北9吉林1北京7内蒙古1河南7山西1黑龙江4总数236图1 2010中国大陆地区电镀加工企业调查企业省域分布扇形图图2 2010中国大陆地区电镀加工企业调查企业省域分布示意图 注：由红到蓝数量逐渐减小1 我国电镀加工企业规模分布236份有效调查中共得到185份有效企业员工数量结果。这里将统计结果按人数多少分五个级次。*即小型企业人数50人以内；中型企业人数在50-200人之间；大型企业人数在200-500人之间；特大型企业人数在500-1000人之间；巨型企业人数在1000人以上。经统计，各类型企业数量如下表： *此处分级非国家标准大中小企业分级方法，未考虑产值因素表2 2010年中国大陆地区电镀加工企业调查不同规模企业数量 企业规模小型企业中型企业大型企业特大型企业巨型企业总数数量5470331612185图3 2010年中国大陆地区电镀加工企业规模分布扇形图 3 我国电镀加工企业电镀镀种类型分布在对电镀加工企业金属镀种的调查中，这里选择了镀锌、镀镍、镀铜、镀铬、镀锡、镀贵金属等几种类型进行调查，其中有部分企业可镀多种金属。236份有效调查中共得到226份有效企业镀种类型结果，如下： 镀种镀锌镀镍镀铜镀铬镀锡贵金属其他企业数量10214692103574951NPP技术优势我所考虑的是技术营销在大客户销售中的运用。技术营销是以技术为手段、方法对产品、营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行的一系列营销创新和变革活动。NPP技术的优势在于是以市场为基础进行的产品研发定位和根据产品的市场定位进行的技术创新和产品创新。通过运用我们公司的NPP技术服务和专业知识等方面的系统能力，使大客户在短期内对NPP技术得以认识、了解和接受。NPP技术营销的对象是一种无污染表面涂覆技术，一场颠覆传统的革命，一种环保绿色的理念，而不是某一具体产品。我们的首要目的在于帮助大客户们掌握NPP技术的各种知识和技术，并接受此技术。因此，NPP技术营销不仅存于新产品生产之后，而且伴随着技术的研究、开发、推广的全过程。我们是要提供一种系统解决方案，利用一切技术手段和资源，为大客户提供一揽子解决问题的技术方法手段，满足大客户的愿望，达成双方利益共赢。NPP技术与传统电镀工艺比较。从表格中的各项指标均可看出，NPP技术所具有的巨大优势。3、 客户关系1、 寻找客户我们要确立大客户，这是买卖双方建立互信的阶段，毕竟大客户们对我们的产品和技术并没有真正的使用经验。从图2中可以看出电镀企业主要集中在长江三角洲和珠江三角洲，因此这也是我们的大客户集中地。那么对于我们公司，什么样的客户才是具有开发潜力的大客户呢？我觉得还是得分析三个指标。第一，我们的NPP技术是否适合它。因为NPP技术可以对多种不同材质进行表面处理。这样我们的市场十分广泛，金属制品市场，木料家具市场，玻璃市场，石材市场都可以进入。但我们的NPP涂覆工艺相对于传统电镀技术有着不可比例的优势，因此利用电镀技术制造产品的企业是我们技术营销的首选。第2、 我们要考虑能够给客户带来的价值，一定要了解客户所在的行业，比如电镀行业的大客户销售的销售人员就一定要了解电镀行业，最好之前在该行业任职过，懂这里的业务。了解客户所处的行业背景，目前的行业地位，碰到的竞争和挑战。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定制，依据客户的需求帮他选择合适技术解决方案，我们的NPP技术强大到你难以想象。当然客户一定会考虑我们在市场上的信誉度。所以“名誉重于泰山”啊。第3、 我们的规模要和设定的大客户匹配；这里我们选择的大客户范围主要集中在大型及以上规模的电镀企业。如果我们与客户的实力差距太大，容易在谈判的时候陷入不对等的被动局面，可谓是“弱国无外交”啊。所谓的大客户，就是市场上卖方认为具有战略意义的客户。大客户不同于一般客户，大客户经理也不同于一般推销员。大客户看重的不是某一项产品的功能如何强大，而是能够需要一个整体信息化解决方案，需要看到的是是否能够帮到他，解决工作中的难题，能够产生多大的效益。那么，什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？对于我们软包装行业又是什么样的一个标准呢？我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。笔者总结了寻找、识别大客户的步骤如下：1、确定研究目标通过客户资料的收集、分析，找出大客户，实施对大客户的个性化管理，并对其服务进行跟踪，及时改进服务，保持他们的忠诚。2、拓展信息来源经销商应建立多渠道的、便于大客户与经销商沟通的信息来源，如销售中心、电话、呼叫中心、电子邮件、经销商的web站点、客户座谈会等。3、大客户的信息收集通过上述来源进行信息收集，包含的内容主要有：姓名、性别、年龄、职业、住址、电话、电子邮件等客户个人信息。包括客户的采购频率、采购金额、最近一次采购时间、采购品种、客户的还价能力、关注重点、购买习惯等购买历史信息。4、大客户信息分析对采购金额的分析让经销商了解每个大客户在周期内投入本经销商产品或服务的花费，这一指标是所有指标的支柱。贾长松老师表示，在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定、筛选大客户：1、具有先进经营理念；2、具有良好财务信誉；3、能提供较高毛利的客户；4、销售份额占大部份额的客户。这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。在此我不得不提醒一下，大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。另外，大客户对企业的销售额和利润的大小起着决定性的作用。2、 稳定客户假如与电镀行业的某家公司的关系进入稳定期。那么我们的工作重点就该放在防止意外发生和积极进行危机管理。如果发生意外而不能积极处理，那么就是白忙活了。我们需要做出的努力有：第一建立有效的沟通渠道，防患于未然，不能老是帮他解决问题，还得交给他解决问题的方法，所谓“授人以鱼不如授人以渔”。“5WHY法”可以很好达到沟通的有效性。当客户提出一个要求时，我们连续问五个为什么，比如客户表示：“营销部门对我们公司提供的NPP技术研发的产品很不满意。”我的第一问，“为什么不满意？”，客户说：“因为新产品上市，大客户的销售业绩反而下滑。”我的第二问，“新产品的定价如何？”客户说“定价只比上一款产品高10%。”我的第三问，“我们为贵公司提供了市场营销方案，贵公司采用了吗？”客户说，“我们觉得你们的方案有一定道理，大部分采用了。可是大客户的销售业绩还是下滑。”我的第四问，“你们大客户营销人员是如何介绍新产品的？”客户说，“按照我们惯用的方法，只是关于你们提供的产品技术介绍部分，我们销售人员理解起来很费劲。”我的最后一问“你们不是提供了一周的技术培训吗，营销人员完全可以弄懂啊。”客户说，“可是你们的技术手册中有很多英文专业术语，我们在面对大客户时根本无法有效介绍产品的技术优势啊！”哦！原来如此，不是我们的技术有问题，而是提供的技术介绍手册太过晦涩难懂了，因此我们只要稍加改进，换成简易版易读的技术手册即可。其实“5WHY法”只是提供了一种思路，就是要由浅入深的有效挖掘问题的根本所在。第二，进入客户的管理流程，我们一定要在管理流程中起作用，绝对不能让客户在使用了我们的NPP技术后出现问题，而我们不管不顾。第三，要让客户了解我们公司内部的投诉渠道，技术层和管理层都要有合理的投诉渠道，并且尽快为客户解决问题。3、 强化关系随着双方信任了解的程度加深，我们有必要进一步满足客户的潜在需求，我们双方都可以成为彼此的大客户，还是以电镀行业为例，它们使用我们公司NPP技术，我们也可以采购它们的优质原材料，用于生产EXENE系列产品。大家平等互利，互通有无。我们把NPP技术投入到大客户中后，不仅要参与大客户的管理流程，还要在技术上提供全方位的指导，最好的程度是让大客户把技术部门外包给我们，我们专心做技术，用大客户的生产线。大客户只需下达指标和监控结果就好了。营销策略大客户营销由于销售额巨大，肯定会收到客户和竞争对手的重视，由于我们公司主要是进行NPP技术营销，而我们又具有不可比拟的技术优势，因此是十分的占便宜。同时大单销售是和一群人做生意，它涉及客户组织中众多利益相关方和决策人，这就使大单销售成功的因素非常的复杂。 第一个关键点：信息力在大客户营销过程中信息非常的重要，有的时候信息就是权力就是优势，你掌握的信息越及时越准确，你主动性就更强，你的把握性就更强。目前通用的九点信息法：1、 我们项目推进的步骤是什么？在推进的过程中关键的难点是什么？2、 客户的采购流程是什么？客户采购的重点是什么？3、 客户的组织结构，我们在组织结构中的支持面有多大？4、 客户在此项目中的决策结构是什么？决策结构中每个人的影响力是多少？5、 客户的资金和信誉情况。6、 客户立项的原因是什么，每个类别的项目经手人的真实的需求是什么？7、 我方和客户方的各参与者在项目推进过程中可利用的资源情况。8、 在项目推进过程中我方竞争对手的情况。9、 找到成功的关键要素，并及时关注和跟进最为重要的三个要素的时时变化情况。掌握信息方面，要在客户企业内部和外部建立我们的情报系统。第二个关键点：关系力大客户营销是和一群人做生意，要和一群人做好生意，就要搞清楚这群人之间的相互关系。理清他们之间的关系，我们一般要经过三个步骤。第一个步骤：找到影响销售成功的各个关键人物，并对每个关键人物的影响力和作用进行打分和排序。第二个步骤：不断的的扩大我们的盟友，盟友就是主动协助我方获取项目的人。第三个步骤：扩大支持面，在大客户销售中不能只搞定关键人物，也要搞定小鬼，有的时候小鬼更难缠。要让整个支持面越来越大，在这里我提醒大家，支持面不是一成不变的，它是不断的变化的，要么扩大要么缩小。第三个关键点：决定力客户组织内的最高决策者对项目的成败有着决定性的影响。作为销售人员与他们的接触效果是至关重要的，从项目开始到结束时还没有接触过最高决策者是非常危险的。因为得到他们的支持，赢单的几率会大增，反之失单的几率会大增。实际上这三个关键点就是项目赢单的三个门槛，如果这三个门槛都突破了这个项目就没有问题了。真正倾听客户的需要根据很多专业销售研究机构的统计，在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，客户开口的时间应该是sales的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于sales挖掘客户的需求。不急于介绍技术客户组织内不同职能部门和不同层级的人，其关注的采购关键因素是不同的。财务部门最关心的莫过于采购价格，技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性，使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携其实，在介绍之前应该关注的是多提问。提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用，SPIN提问方法等。而且，在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。我们知道，一个面对面的交谈，通常不超过半个小时，而这里面包括了必要的开场白、提问的时间和大部分客户回答的时间。我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。不要臆想客户需求正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。很多sales受困于客户的一些表面性陈述，而不能真正了解客户的真实想法。这其实都是挖掘客户需求的深度不够。要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。过早涉及价格价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时，客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少？”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是这时候如果sales透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果，但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成为客户有的放矢的靶子。所以，报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。客户总是对的“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的，他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的；需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对运营安全的长期追求，是和组织经济利益相一致的。它是明确的，但如何解决却是不具体的，需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，提倡者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足它。所以，sales应该关注客户的长期目标，而非短期的需要；应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要；应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。没有预算的概念预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估；二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的，sales的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况（包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程）是sales需要取得的最重要信息之一。而top sales更是切入到客户的预算决策流程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，sales都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了企业销售制度上的缺陷外，销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多sales甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对sales在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，sales则更倾向于宁多勿少；而成熟期，虽然业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。不能有效影响决策者采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参予其中5%的重要活动。相当多的时候，sales并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给sales直接影响决策造成了困难。由于没有意识到或无法克服这种困难，很多sales的销售影响力仅限于对操作者、参谋者，比如说现场使用人员、维护人员或技术部门的工程师，而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。Sales应该认识到，和采购相关的大部分活动（可以说是80%以上）是sales无法参加的，比如说客户的内部会议。因此，销售的结果在很大程度上并不是由sales本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。也就是说，销售行为一直在进行着，甚至说，很多决定性的销售行为是当sales不在时完成的。是由谁来完成的呢？是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如，技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，sales并不是主要的演员。相反，sales也不应争作主角，而应成为导演，为演员提供道具，设计台词，促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。所以，sales能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应