生产管理知识

生产现场管理知识-五字经默认分类 2009-08-18 21:51 阅读20评论0 字号： 大大 中中 小小 1.何谓五心？ =信心、决心、耐心、关心、爱心2.何谓五M？=人员（Manpower）、机器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、量测（Measurement）3.何谓5S？=整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)4.何谓QCDMS？=Quality（品质）、Cost（成本）、Delivery（交期）、Morale（士气）、Safety（安全）5.何谓SDCA？=Standardize（标准化）、Do（执行）、Check（查核）、Action（处置）6.后拉式生产（Pull Production）=及时生产方式的基本要件之一。前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品。7.前拉式生产（Push Production）=前制程尽其所能生产愈多的产生产现场管理知识默认分类 2009-08-18 21:53 阅读85评论0 字号： 大大 中中 小小 1 目的对生产现场影响产品质量的5M1E等因素实行有效控制。2 适用范围本办法适用于生产现场及生产用库房的管理。3 引用文件质量手册生产管理程序4 职责4.1 企管办负责组织生产现场质量管理、定置管理的指导、督查与考核。4.2 品管部负责现场计量管理的指导、督查与考核。4.3 生产科负责现场工位器具、文明生产管理的指导、督查与考核。4.4 设备科负责现场设备、能源管理的指导、督查与考核。4.5 技术科负责现场工艺纪律管理的指导、督查与考核。4.6 劳动人事部负责现场安全、环保管理的指导、督 查与考核。4.7 其他职能部门负责分管业务的现场指导、督查与考核。4.8 各生产车间负责现场管理的具体实施。5 要素控制5.1 现场质量管理5.1.1 严格执行“三检”，并按规定填写检验记录。5.1.2 操作工严格执行“三自一控”制度。（即自检、自分、自打标记、控制产品质量）5.1.3 严格工序质量控制，具体按质量控制点管理办法执行。5.1.4 发现不合格品，应进行标识、记录并按不合格品的控制程序及时予以处置。5.1.5 生产车间至少每月召开一次质量例会。5.1.6 广泛开展和技术革新活动，不断提高产品质量。5.2 现场文明生产管理5.2.1 生产现场须做到整齐、清洁。5.2.2 各类零部件在操作和转道过程中，做到轻拿、轻放，文明加工，文明转道，文明装卸。5.2.3 坚持做好工序清理，保证上道工序加工的残留物不带入下道工序。5.3 现场定置管理5.3.1 按要求编制包括定置管理图在内的定置管理文件。5.3.2 现场区域的划分须与定置图相符，做到有物必有区，有区必挂牌，按区存放，物品放置整齐，严禁混放。5.3.3 各工序须正确使用信息标志。5.3.4 工具管理 A、工具箱定置图一律贴在工具箱门上。 B、工具箱内计量器具与刀具依次放置，并与定置相符。 C、工具箱内不得有与工作无关的物品。 D、保持工具箱清洁。5.3.5 现场所有工位器具均按定置规定放置，并标明其名称。5.3.6 生产用库房定置A、须绘制库房定置图。B、库房内区域划分和物品存放，须和定置图保持一致。C、闸房库号，货架号须有明晰的标志。D、货物须按规定要求堆放。E、保持库房整洁，不得有垃圾等杂物。5.3.7 厂房周围环境定置A、保持厂房周围清洁，厂区道路平整、畅通，环境优美。B、厂房周围不得随意堆放物品，有特殊情况，须经企管办登记，办理特许手续。5.4 现场计划管理按计量管理有关规定执行。5.5 现场设备管理按设备管理办法执行。5.6 现场工艺纪律管理按工艺技术管理程序执行。5.7 现场安全管理按安全生产管理办法执行。5.8 生产现场管理的考核5.8.1 各职能部门办组织按月对生产现场管理进行考核，及时将考核结果报企管办，企管办对不符合项进行复核，必要时，开出“预防和纠正措施实施整改单”。5.8.2 对不符合项按经济责任制予以扣款。6 文件和记录现场管理检查记录生产现场管理默认分类 2009-08-18 21:55 阅读24评论0 字号： 大大 中中 小小 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。 搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作： 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作： 关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。 加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。 加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全），形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。 强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。 健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。 健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、事事有人管。 建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括： 生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。 加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等，并且要规范统一，落到实处。 总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题；二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法；三是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。生产现场管理与现场改善默认分类 2009-08-18 21:58 阅读46评论0 字号： 大大 中中 小小 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？ 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？鼎志咨询举办的本课程将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！【课程目标】清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求领悟并掌握PDCA循环，使用相关改进手段处理现场问题掌握车间管理者时间分配技巧、做事原则与沟通方法明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队如何出色完成生产管理中的主要KPI制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划【课程大纲】一、现场主管的角色、作用与职位要求为什么茫、盲、忙案例分析现场管理者的角色职责管理的定义管理者与上司的权利与义务管理者对属下的权利与义务现场管理者的四大专业能力与四大通用能力关于沟通影响力关于持续改善力关于人员管理能力二、PDCA循环的使用案例分析PDCA循环（戴明环）的定义PDCA循环与现场工作的联系运用PDCA循环具体推展工作目标设定-SMART原则制定计划-5W1H1S的方法原因分析工具-鱼骨图法与练习计划阶段与执行力的关系现场工作任务分配检查的方式持续改进过程与标准化案例练习三、管理者的时间分配与做事原则现场管理者小张的工作案例小张的管理之屋孔琳的时间分配与计划案例管理者做事三原则现场管理者分配问题的基本逻辑管理者沟通四步骤现场工作任务分配技巧四、如何打造出色的现场工作团队团队的重要性提升团队能力的方法提升团队士气的方法-激励技巧如何表扬与批评动画案例观赏如何应对员工的抱怨？如何进行绩效反馈？如何整合团队，处理人际关系与冲突现场主管如何建立威信五、如何出色完成主要的生产指标（KPI）工厂主要的生产指标（KPI）良好的KPI意识与结果导向如何提升团队的执行力如何出色完成主要KPI现场质量管理现场效率提升现场设备管理与OEE提升现场主管常用的管理方法现场管理看板的运用-演练如何开好早晚会-演练六、现场管理基石-5S的含义与推行方法为什么要推行5S5S的真正含义5S推行步骤与技巧红牌作战、目视管理5S推行录相观摩-20分钟七、总结与行动计划书我的现场管理的现状图我的现场管理目标我的行动计划书柔性生产计划与生产排程管理默认分类 2009-08-18 21:59 阅读33评论0 字号： 大大 中中 小小 计划又要改！你们计划怎么搞的”车间主管怨声载道： 要么忙得要死：制造部门天天救火！产能不够！人力不够！材料告急！客户催货！要么闲得要死：设备闲置，工人放假！生产停线！ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好主生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？【课程目标】了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率【课程大纲】一、生产管理新思维生产运作对客户满意度和财务成果的影响MTS(按库存生产) 的生产管理特点MTO(按订单生产)的生产管理特点精益生产管理理念及其指导作用二、产销计划与管理 SOP会议和供应链平衡会议产销计划（S&P）的定义产销计划应考虑的项目如何拟订有效的产销计划如何开好产销会议产销计划与绩效评估三、订单需求管理与预测需求的性质及预测对象订单与需求管理销售计划的拟订几种有效的实用预测方法预测方法的选择与应用预测与配销需求计划（DRP）四、如何做好主生产排程（MPS）1）MPS主生产计划MPS的环境与架构MPS的计划对象与计划方法主计划人员的职责与角色定位主生产计划（MPS）控制的重点2）与主计划有关的项目参数BOM 物料清单安全库存与订单策略计划水平期(时间栅栏)3）MPS排程技巧如何确定生产量及生产计划量计划订单中,详细数据手法订单排程技巧MPS排程实例主生产计划的重排与修订主生产计划模拟演练五、如何做好产能规划如何科学的计算和评价产能粗能力计划与能力规划产能的调整与规划策略六、现场控制工作中心与工艺流程作业计划现场控制的架构七、排程技巧前推或后推排程决定生产的优先法则八、生产绩效管理生产统计与生产分析生产系统关键绩效（KPI）九、急单、插单的计划与管理精益生产管理和实战模拟默认分类 2009-08-18 22:02 阅读14评论0 字号： 大大 中中 小小 为什么需要建立精益生产系统？一方面，订单呈多种少量化，交期越来越短，另一方面，内部生产系统不稳定：生产过程突发事件多，品质异常多，交期无法保证。再则，价格越来越低，想通过备库存应对内外环境的变化已经成为风险行为。面对着交期、成本、质量的多重压力，你是否正绞尽脑汁两全其美的方案呢？您是否每天都在寻找那个平衡点？如果我们的生产系统具有足够的柔性，如果我们能大大缩短生产周期，如果我们不用备太多库存就能满足客户的需求？那么您就不必如此痛苦！ 精益生产管理就是一种快速缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的柔性敏捷化生产方式！谁掌握精益生产管理系统，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”！【课程特点】摒弃传统抽象培训，通过三天的工厂实战运作模拟，化模糊为清晰，直观感受，轻松掌握精益生产的要领！让每个参与者体会到一家用传统方法管理的工厂，是怎样通过精益的持续改进，逐步变成一家精益的工厂，深刻领会到精益生产的精髓综合结合精益的各种工具，全面领会精益各种工具的联系和核心。在模拟工厂，将综合运用全员生产维护（TPM），快速更换（SMED），看板管理（KANBAN），平衡生产，价值流管理等各种工具资深的师资、精益理论与实践的深入结合，共同分享精益实务经验【课程收益】或许您了解过精益生产，但不知道如何与实际生产活动有效结合起来或许您正在运用各种精益生产的工具做改善：比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何把这些工具结合在一起，达到更高的精益目标或许您正在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，推不动或许您在项目改善过程中，发现头痛医头，脚痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进【课程大纲】一、精益生产的介绍1）精益的起源2）精益思想的哲理从客户的需求来确认价值识别和消除浪费追求尽善尽美3）精益生产的特点二、模拟工厂的运行（下列内容将在模拟运行中逐步引入）1）生产计划的形成销售计划，主生产计划，车间生产计划工厂库存的合理设定2）工厂布局与工序设计布局对效率和物流的影响物料移动路径常用的优化方案3）生产线平衡（瓶颈与约束理论）生产节拍时间（Takt）单件流瓶颈的约束DBR的实施步骤4）快速更换SMED的原理 SMED的5大步骤推行的准备工作5）全员生产维护（TPM）OEE整体设备效率如何改进OEE实施TPM的步骤和要点员工多技能培训6）拉动系统（看板）的推行看板的作用看板的设计与数量的计算看板系统的维看板数量对库存的影响7）工厂运行总结客户满意度工厂生产能力库存水平的变化三、如何在你的工厂开始：1）基本的分析工具价值流程图信息流，物流，库存和瓶颈发现改进的机会描绘理想的生产流程2）推行精益生产的基本步骤3）其它企业推行中的经验分享一线生产主管的管理能力提升TWI实务默认分类 2009-08-18 22:03 阅读24评论0 字号： 大大 中中 小小 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定!工厂的发展需要坚实的基础，基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板! 在企业现场管理中，当很多员工从操作工人迈向基层管理岗位时，往往：员工有问题充好人，上级有任务搞不好借口却不少，工作自认为做的不错，差不多就好生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的作了不少，现场管理乱糟糟技术是把能手，完成具体事情也没问题，可管人、带人可就员工怎么想不知道，上级布置的任务执行不到位，总是起不到桥梁作用员工有问题要么视而不见，要么简单粗暴，总是不知道如何处理与员工的关系一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚自己永远是优秀的运动员，可手下班组人员常常一片平庸员工士气低落，人员流动大，发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励手下员工生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识 如何正确理解现场管理人员的职责？如何有效的开展现场的日常管理？如何调动和激发下属的积极性，有效的推动现场管理和改善？如何科学处理内外部关系，使工作更加顺畅的开展？如何有效的提升现场管理人员自身解决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高 【课程收益】使现场一线班组长具备管理意识，并理解一流现场的管理目标，具备班组管理规范的建立能力使现场一线班组长掌握现场日常管理能力，能有效执行班组目标掌握工作教导的四阶段技法，当部属不会做或新工人上岗时，能随时运用工作教导方法教导其工作掌握工人激励的方法，当部属不愿做时，能激励部属，提升其工作意愿；当工人犯错时，能艺术批评；当工人表现好时，能艺术性表扬掌握工作改善的基本方法，提升现场品质、管控成本、提高效率【课程大纲】一、课程导入课程介绍，明确培训目标学员热身，建立学习小组二、现场班组长的角色定位何谓一流的生产现场现场班组长的角色定位班组长在班组管理中的职责现场管理之屋班组的日常管理与班组长的一天三、现场班组长的管理框架管理者与高级操作工的差异现场八管理：QCDS与4M管理从高级操作工到班组长角色的转换班组管理PDCA循环班组长的技能构成对待工作的七大意识自画像：员工心目中的好主管四、现场工作管理1）工作教导现场经常出现的问题 员工为何不去做的原因何时需要培训与指导工作教导四阶段法技能培训的注意点作业指导书的编制要点2）实践：面对面指导技巧五、现场人员管理1）工作关系冲突问题的来源人际问题的产生形态 了解自己的人性特征人际问题发生原因，后果人际关系的基本原则人际关系四阶段技法人际问题案例研讨2）如何沟通与激励员工为什么积极性不高理解不同个性的人如何树立权威如何与下属面谈如何改变下属的不良习惯与行为如何改善员工的工作表现如何采取有效的督促行动和批评下属激励的基本原则与方法兴趣与正确的行为如何有效的激励下属统计过程控制SPC实务默认分类 2009-08-18 22:04 阅读39评论0 字号： 大大 中中 小小 生产过程的质量控制是保证产品质量的重要环节，稳定的生产过程会带来质量上的飞跃。统计过程控制图用于记录与质量有关的工序参数或不同时间的产品参数。使用工序能力指数来表明工序可在多大程度上进行无差错生产。 当今，SPC管理技术及SPC管理技术信息化系统的建立已经成为了企业节约成本、减少浪费、提高产品质量和获取更高收益的新的关注点。但很多人认为，随便购买一个SPC软件，生成几个图表，实现几个报表，计算几个Cpk的值就是SPC了。其实SPC技术的价值实现，光靠这些是远远不够的。 面对众多的参数、特性，从何下手；面对大量的数据，如何选择？ SPC控制图绘制出来后，如何应用SPC的结果进行过程能力解析？ 如何利用SPC进一步分析过程变动的原因，采取准确的纠正措施？ 有了管制图，Ca/Cp/Cpk等计算就是在推动SPC？ 本课程将深入浅出的全面介绍SPC的应用知识，讲师有着多年丰富的实践经验，将采用通俗易懂的管理语言来“翻译”高深枯燥的统计语言，确保不同层次的学员都能理解。鼎志咨询举办的本次课程非常着重实用性，课堂中将采用大量的实际案例和进行深入的实际应用讨论，确保学员能真正的学以致用！【课程目标】学习SPC的原理，原则及作用掌握不同控制图型的使用及分析方法掌握流程动态管理的方法，能利用控制图发现和解决问题学习利用SPC，建立有效的过程控制体系【课程大纲】一、现场质量问题简述常见的现场质量问题常见的原因和问题特点讨论：我所遇到的现场质量问题二、SPC-持续改进哲学、用数据说话 SPC的目的，它对我有什么意义？过程计划 选择关键特征 控制计划 利用SPC进行过程控制的团队方法三、基本统计学准备过程分布基本统计量流程的统计学解释假设检验产品/工艺过程质量的统计描述练习流程变异的量化-流程能力四、流程/质量变异及其能力分析流程变异过程能力(Capability)和过程性能(Performance)以及相应的指数CPK、PPK的应用过程FMEA五、SPC控制图简介控制图理论 均值极差控制图 从过程中收集数据，制作控制图 解释控制图（根据课上讨论的每一个标准）找到改进的空间和机会六、连续型数据的控制图连续型数据的特点I-MR管制图X-barR图X-barS图规格和控制界限的分析练习：连续型数据的控制图七、离散型数据的控制图1）离散型数据的特点nP图/P图U图/C图2）练习：离散型数据的控制图八、建立受控的流程-SPC1）何谓流程的受控与失控2）从图形中寻找问题常见的失控图形图形讲述了什么故事可能的原因是什么3）其它控制图预控制图累计和控制图指数移动加权平均图(EWMA)九、寻找流程失控的风险1）潜在失效模式与后果分析FMEA2）FMEA在工作中的运用选择合适的团队严重度，频率和可探测度评估根据RPN确定最高风险控制计划与跟进和回顾十、控制图应用总结和练习识别各种控制图的应用时机结合企业实际画一份控制图十一、如何创建SPC系统构建SPC系统的流程及关键成功因素如何通过SPC挖掘长期改进机会SPC应用有效性的评估SPC在六西格玛管理中的应用案例分析及实施疑难探讨统计过程控制SPC实务默认分类 2009-08-18 22:06 阅读11评论0 字号： 大大 中中 小小 一、实施SPC的概念与其基本精神二、实施SPC应有统计基础机率与制程变异概念常态分配统计量分配三、实施SPC的作法本制程产品所要的“品质”明确化订定管理项目与管理基准决定品质达成状况的确认方法决定检查方式作成QC工程图实施统计的制程管制SPC四、实施SPC主要三阶段制程的稳定状态调查制程能力检讨维持制程的稳定性五、实施SPC所需统计工具六、制程改善作法管制图种类与选择方法管制图绘制方法直方图分析统计检定制程解析概念制程改善常用手法管理专项培训之生产现场管理默认分类 2009-08-18 22:07 阅读18评论0 字号： 大大 中中 小小 管理专项培训之生产现场管理1 激励启示：你的对手在学习和进步，你在做什么2 生产现场管理课程核心内容：a 生产运作基本概念；b生产现场管理的基本问题；c生产运作资源的组成5p；d决定生产竞争力的5要素；e生产现场管理的5大要素；f生产现场管理实务；g管理的过程方法介绍；h精益生产方式介绍。一： 生产运作基本概念：a广义生产运作：产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产品出产等等；b狭义生产运作：生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。1.1订单式的生产：a识别客户要求；b打样过程管制。1.2销售计划式生产：销售预测和销售目标。二、生产现场管理的基本问题：a提高质量；b降低成本；c保证交货（a产品质量、服务质量；b人力、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用；c产品寿命周期与生产速度问题）三、生产运作资源的组成5p：a人力people；b工厂plant；c部件parts；d工艺processes；e计划控制系统planning and control system（a人员；b生产场地、工作环境；c物料、工装夹治具；d作业方法、工艺流程）四、决定生产竞争力的5要素：a成本：具有竞争力的价格；b灵活性：产品设计变化、产量变化、组合变化；c质量：产品质量；d交货：速度快、可靠；e服务：售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。五：生产现场管理的5大要素：a人员；b机器设备；c物料；d作业方法；e工作环境。5.1 人员管理：a教育训练；b纪律严明；c意识强烈；d人员激励。5.1.1人员激励：为什么会缺乏士气（5原因）：a需求长期得不到满足；b控制过严；c目标问题；d老挨批；e不公平。5.1.2常见的激励误区（6误区）：a激励是公司的事情；b重产量、品质，不重激励；c激励=奖励；d激励主要是钱的问题；e我的激励没问题；f随意的激励。5.1.3激励清晰原则的要点：a对象清晰；b标准清晰；c内容清晰；d透明度及共识性；e实施细则5.1.4激励的五个策略：a晋升激励；b创造良好的工作环境；c根据人格类型进行激励；d金钱激励；e认可与赞美。5.2机器设备管理：a日常保养；b定期点检查；c及时维修。5.3生产物料的管理：a合格的物料；b标识清楚；c定位摆放；d摆放整齐。5.3.1生产物料的管理：生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。5.4生产方法的改进：a科学是方法；b规范的动作；c切忌：方便随意。（哇噻！精工原来是吹毛求疵吹出来的！我也要多想想还有没有其他办法！）。5.5生产现场的环境管理：5s管理；b工作环境要求控制。5.6生产现场管理实务：a生产部门组织构架的设置：A统筹管理者是谁？B统计分析工作谁做？C人员配置（管理/人员/作业人员的比例关系？）D工艺问题谁解决？5.6.1生产各小组的部门职能的明确：a统计分析？返修品处理？c组织生产、管理生产、物料产品收发？d工装夹治具的提供？e信息的接受和传递（特别是变更信息）。5.6.2生产目标管理的设定：a消耗性工具的消耗，费用产量比；b机器设备利用率；c流动率（人员）；d出勤率（人员）；e返工率（产品）；f合格率（产品）；g直通率（产品）；h产能达成率。5.6.3设定目标的步骤：a正确理解公司整体的目标；b制定出符合SMART原则的目标；c检验目标是否与上司的目标一致；d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法；e列出实际目标所需要的技能和知识；f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源；g确定目标完成的日期。（SMART：special：明确具体的；measurable：可衡量的；acceptable：可接受的；realistic：实现可行的；timetable：有时间限制的）5.6.4样品的确认和管理：a采购时供方物料确认样；b客户确认样（业务确认样）；c设计开发样（工程样）；d生产产前样；e首件确认样（工序）；f限度样品（品质灰色地带）。5.7生产计划的编排5.7.1生产能力分析：a标准工时；b产能分析表；c生产日报表的资讯提供和统计利用；d采购周期表；e库存统计表。5.7.2生产计划的分解：a生管人员（主生产计划，大计划）；b制造部门（细部生产计划，小计划）（a大小计划的一致性；b生管制造人员的沟通协调性）。5.7.3安排计划的技巧：a一般、紧急；b一般、一般；c重要、紧急；d重要、一般。5.7.4生产计划的变更：a生产计划的分发与回收；b生产计划变更：导电性5.8计划的好处：a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高；b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标；c计划使得工作目标的设定更符合实际情况；d计划能够使工作更为有序以及有系统；e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性；f能更为轻松地突发事件和问题；g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测；h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间；i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。5.8.1制定计划的要点：a目前的情况（现在所处的位置）；b前进的方向（做什么向哪里前进）；c行动（需要做什么才能达到）；d人员责任（谁来做）；e开始日期；f计划的阶段反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序；g结束日期；h预算成本。5.8.2常见误区：a没有注意计划的滚动；b没有弹性；c没有估计多种可能；d没有考虑资源和条件；e没有事先沟通和确认。5.9产前会议：适用产品范围：a新产品；b修改过的返单产品；c复杂的产品；d遭到的客户投诉，后被特采过的产品（返单或尾数产品）。5.10组织生产：a配料；b工装夹治具；c排拉（含PQC的设置）；d作业指导书（含检验要点）；eIPQC检验标准；f产量监控（看板管理）。5.11过程品质监控5.11.1心态与态度：a感思；b平和；c积极。5.11.2过程品质控制阶段：a首件检验；b自主检验；c相互检验；d巡视检验（做对了才算做了！否则那叫劳民/员工伤财/物料、工价！）5.11.3常见品质检验方法：a目视；b测量；c测试；d实验；e试装（实配）。5.11.4不合格品的管制：a标识；b隔离/处置/评价；c记录。5.11.5不合格品的处置：a挑选；b返工；c返修；d特采；e报废；f退货；g再利用。5.11.7统计分析：a生产日报表；b品质日报表；c每月生产报表；d每月品质报表（检讨生产目标设定的达成状况）。5.12QC7大手法的运用：a5.13改善跟踪：a谁主导；b谁负责；c哪些部门参加；d同一年、季度、年度状况比较；e不同年，月份、季度、年度状况比较（没有追踪，将前功尽弃或流于形式）。5.13.1工作追踪中的问题：a进行追踪时，使用的资料有偏差；b不追踪到底；c部门主管的态度或行为；d只对做得不好的下属进行追踪；e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。5.13.2克服追踪抗拒：为什么下属会产生抗拒：a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法；b下属不清楚工作追踪的目的；c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同；d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法；e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估；f下属可能过分相信自己的能力；g不以为然；h虽然在理论上，下属们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。5.13.3如何克服下属的抗拒：a使下属了解有效工作追踪的必要：A计划的偏差是自然而且是可预知的；B及时觉察出偏差是非常重要的；C按时这种方式，他们会更容易达到目标；D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进；E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作；b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整；c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与；d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪；f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况，努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。5.14管理的过程方法介绍：a：PDCA循环（计划plan，实施do，检查check，处置action）；bPDCA的三套管理原理（大环套小环，上台阶，挤压原理）。5.14.1PDCA的实施步骤：aP决定目标，决定达成目标的方法；bD教育训练，实施；cC检查实施结果；dA对异常现象采取处置。5.15精益生产方式的简介：a准时生产方式（JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式）；b精神：消灭浪费，创造价值；c精益生产方式（lean production，简称LP）；d精神：以用户为“上帝”，以“人”为中心，以“精简”生产过程为手段：以产品的“零缺陷”为最终目标。5.16团队合作公约：a尊重同事；b互相帮助；c注重沟通；d重诺守信；e与人为善；f解决分歧；g顾全大局；h严于律己。自我激励二十法：a树立远景；b离开舒适区；c把握好情绪；d调高目标；e加强紧迫感；f撇开朋友好恶；g迎接恐惧；h作好调整计划；i直面困难；j首先要感觉好；k加强排练；l立足现在；m敢于竞争。n内省；o走向危机；p精工细算；q敢于犯错；r不怕拒绝；s尽量放松；t一生的缩影关于KPI和CPI默认分类 2009-08-18 21:40 阅读45评论0 字号： 大大 中中 小小 KPI：基于战略的KPI（Key Performance Indicator） 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标 CPI：基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicator) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。 区别/识别：KPI的来源是公司的发展战略CPI的来源是公司制度/流程和部门职能KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 关于KPI学习的相关资料默认分类 2009-08-18 21:33 阅读23评论0 字号： 大大 中中 小小 KPI KPI 绩效管理Key Performance Indicators 关键业绩指标企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 编辑本段KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作： 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。其主要内容包括：一）劳动力数量指标的统计。A按工作岗位分劳动力指标的统计。1工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；KPI考核的三大内容： 月度工作计划考核表一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成； 员工综合素质能力考核表有助于主管权威的树立； 知识管理防错提醒单避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧SMART法则； KPI绩效管理的精髓20/80原则的活用，抓大放小； 员工的考核指标该定多高？目标值=基准值+勉强值； 考核指标不易量化的职位如何考核？掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题； 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？ 恳谈的艺术； 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走大智若愚，扮猪吃老虎； 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人