5.中国联通直复营销世界风推广项目-呼叫中心流程设计-埃森哲课件

中国联通直复营销世界风推广项目,呼叫中心流程设计2004年9月27日,直复营销新渠道运营流程设计配套流程改进建议,目录,课程综述,本课程对新营销渠道建设的业务流程及管理规范提出了一个总体框架，并对测试阶段的业务流程作了详细设计，同时对这个框架内的绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范等作出具体阐述。规范的业务流程对指导营销活动有着特别重要的意义，从一个营销业务开展的全过程来看，主要包括营销战役的准备、营销战役的实施、开通与配送以及反馈等主要部分。值得注意的是，业务流程的设计并不是一成不变的，可以根据实际操作中的总结和发现来不断调整，同时，流程在很大程度上也受到业务系统平台的影响。对于新的营销渠道而言，规范的绩效管理、知识管理及资源管理是保证这个渠道正常运行的重要因素。我们根据经验和研究以及全球的最佳实践在本课程中对这几个方面作了出详细阐述。,A.营销战役准备,B.营销战役实施(客户接触流程),C.开通与配送流程,D.反馈流程,绩效管理规范,知识管理规范,资源管理规范,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构,营销战役管理与实施运作流程与规范,呼叫中心电话营销战役管理及运作主要包括四个阶段：战役准备、战役实施、开通与配送及反馈流程。同时，绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范保证了上述流程的顺利实施。,目录,新渠道运作流程设计新渠道运营管理规范绩效管理规范知识管理流程规范资源管理规范运营管理规范建议知识管理评估和组织架构,A1.营销战役准备流程,注1:内部沟通包括:项目介绍项目业务资料准备相关业务培训/技能培训项目激励,流程负责人(括号里是配合人员)A1.1营销活动开发经理A1.2数据管理员A1.3呼叫指导开发员(主管,训导师)A1.4排班/任务管理员(主管)A1.5营销活动经理(硬件平台管理员,软件平台管理员,设施管理员)A1.6电话销售经理(营销活动开发经理,主管,训导师,TSR,培训专员),营销战役准备流程,B1.营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼出流程,B2.营销战役实施流程(客户接触流程):呼入流程,营销战役实施流程(客户接触流程):呼入流程,注1:呼叫中心把配送任务传递到配送团队:呼叫中心和配送团队专人负责联络专门信息传递表，业务派送单第一轮：11:00am-17:00pm的订单在17:30前由呼叫中心主管传给配送团队，约定第二天配送第二轮：17:00pm-11:00am(第二天）的订单在11:30前由呼叫中主管传递给配送团队，约定下午配送注2：准备物料和单据：遵照现有物料准备流程，并使用当前单据注3：与客户预约时间：第一轮的订单在17:30-18:00之间由配送人员自行与客户约定第二轮的订单在11:30-12:00之间由配送人员自行与客户约定,注4:上门配送:配送人员上门配送做到钱物两契填写客户反馈回执注5：反馈配送结果：由配送团队统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：上门配送流程,C1.配送流程：上门配送流程,以深圳为例,注1:呼叫中心把订单信息传递到营业厅/VIP室:呼叫中心和营业厅/VIP室有专人负责联络呼叫中心通过电子邮件和OA传递给营业厅/VIP室注2：营业厅/VIP室为客户提供服务：办理相关手续提供相关问题的解答注3：反馈配送结果：由营业厅/VIP室统计配送结果，并将结果反馈到呼叫中心,配送流程：营业厅/VIP接待室方式配送流程,C2.配送流程：营业厅/VIP接待室方式配送流程,设立营业厅/VIP接待室需注意的问题,布置良好的洽谈氛围（招贴、手机展柜、业务介绍册、彩旗、茶水等）设立专门的接待人员（熟悉业务，注意穿着、形象、用语等）设立明确的路径批示、引导客户准备必要的系统（选号系统、手机测试卡等）注意合理分配预约时间，避免客户不必要的等待和相互影响,D1.反馈流程：客户反馈处理流程,营销战役反馈流程,在本次测试当中，都提交到主管,注1,注1:对于重要客户的售后服务，有必要成立或指派专门的团队来处理，如果不能安排特别团队从事售后服务的话，至少应当给予1001部门必要的直复营销产品和服务培训,如何协调与其它相关部门的关系？呼叫中心可出面与相关协作部门签定类似服务水准协议（SLA）的文件，可称之为运营水准协议（operationallevelagreement）。OLA应当定义的内容包括:,单个解决问题部门每个部门的业务、产品和技术领域接受升级的主题接受升级时所需用户信息哪些前提情况呼叫中心一线应当在升级前向客户询问了解什么样的询问不需要升级而应在一线解决,已知问题与答案（可在知识库中给出）升级的步骤与接受人升级回复的性质与响应服务水准就处理结果与客户沟通的责任方何时、何种情况、何种方式需要启动领导升级谁负责在系统中记录什么样的处理信息,目录,新渠道运作流程设计新渠道运营管理规范绩效管理规范知识管理流程规范资源管理规范运营管理规范建议知识管理评估和组织架构,绩效管理规范,绩效管理,制定目标,奖惩管理,实施目标,评估（绩效考核）,呼叫中心所有人员,知识库,客户,更新,知识管理平台,知识管理团队,知识管理平台呼叫中心应该建立以内部网为基础的知识管理平台，该平台可以建立、存储和管理各种类型的文档可以管理技术手册，开发文档，产品手册，所有被扫描的纸质文档和图档对各种设备的操作手册进行统一管理所有公司对内和对外的活动信息：活动通知，活动安排，活动介绍建立与公司业务相关的法律法规资料库，供员工方便查阅内部培训的各类培训文档和培训课程强大的搜索功能,知识管理机制,知识管理团队知识管理人员须为呼叫中心规划知识管理系统与制度，建立起组织知识的永续运作机制，促使组织知识的搜集、分储存、分享扩散、以及创新与运用，使知识得以发挥最大效能知识管理人员必须对呼叫中心本身的知识流动过程与呼叫中心的未来愿景有充分了解，知识管理人员最好从基层中来，有具体的业务执行经验,知识管理机制激励机制奖励对丰富知识库工作有突出贡献者营造分享知识、分享经验的氛围评价与改进机制每个季度对知识库进行全面评估，清除不适用的，确立需补充的内容针对需补充的内容确定负责人并定出时间表利用机制培训新员工使之了解并使用知识库日常鼓励和监督员工运用知识库,知识管理体系构建及管理流程规范,知识管理流程,知识流程的相关活动,项目,知识的评价,知识的区分与整理,知识的传播,引导知识的运用,组织成员之间的知识共享,详细活动内容,由专家进行评价(主观评价),通过周期性的知识更新，实行知识精炼活动设定各知识的有效日期，进行自动的知识数量整理,将公司的整个业务按知识特性分类后使用(经验知识,再利用知识,客户相关等)制作有关知识内容的电子留言或宣传物,通过知识运用实例内容，共享实际运用的实例或引导类似运用通过对优秀知识的推荐制度和电子留言等宣传，提高知识利用率,通过各部门的业务流程为基础的知识管理，创造及共享业务必要知识通过正式以及临时组织的活动，创造合作知识,改善现有知识的程序,知识运用者将对知识的意见用E-mail发给注册者和验证者，从而使知识能够升级或改善将注册知识的改善比率运用为各部门的知识管理活动的评价指标,资源管理规范,排班管理规范,应急计划,资源管理规范,排班管理规范,应急计划,资源管理规范,应急计划呼叫中心必须制定一个计划，确保在小规模中断（6小时以内）期间提供服务和从严重灾难中恢复过来。1.小规模服务中断保证在停电或电脑或电信设备出现故障等导致的、6小时以内的业务中断期间，能够继续服务，而且数据保持完整性而采取的方式。2.严重灾难保证在自然灾难或其它重大事件造成服务提供中断超过6个小时之后，能够重新开始营业。这些计划包括的程序必须能1）维持或恢复服务；2）确保过渡期间的数据完整性；3）尽量缩短停工期。3.必须有专门人员负责各类相关资源，包括：a)电话线路、PBXs、交换机以及自动呼叫分配机（ACD）。b)服务器和台式电脑。c)用以提供产品和服务的应用软件。,排班管理规范呼叫中心应根据项目呼出/入的任务量或预测来分配人力资源，并排班到具体人员，排班考虑的因素：1.呼出/入任务量：可以根据历史数据来作预测，也可以根据现在数据来做未来任务量的分配；2.呼出/入时间：提供服务的时间3.人员状态：考虑TSR的伤病、请假、休息状况,排班时特别要注意：考虑聘用兼职人员或“小时工”。在确保客户服务质量的同时，不要追求过低的放弃率。合理利用排班系统来来计算呼入电话流量所需座席的数目时，常用的公式被称为ErlangC预测中要注意协调因企业内部原因而引起的突然大量呼入。对于无法预测的呼入潮涌，可以考虑“备班”人员。当呼入集中在某些波峰而加人显然不是成本上允许的选择时，不要忘记IVR上可作一些优化，使得自动服务部分承担更多的呼入。,目录,新渠道运作流程设计新渠道运营管理规范绩效管理规范知识管理流程规范资源管理规范运营管理规范建议知识管理评估和组织架构,运营管理规范建议,呼叫中心应建立完整的运营管理规范，并以书面和电子的方式制作出来。运营管理规范是针对管理人员制定的，指导呼叫中心管理人员实施呼叫中心管理。运营管理规范的内容应该包括：1、呼叫中心环境管理、设施管理、安全管理上的一些基本原则，是每个在呼叫中心工作和参观的人都应该遵守的原则例如：“一进入呼叫中心工作区域，任何人的个人通讯设备必须置于无声状态”2、各个管理岗位的工作职责、权限等，包括呼叫中心总经理、项目经理、坐席主管等。对于工作职责都应该有具体的规定。例如对于坐席主管审批下辖坐席代表休假的规定-“关于休假的审批：建议每天休假人数不要超过二人。休假要有书面申请（电话申请也应事后补发）。申请人应有后备人员计划，并提供本人有效联系办法。当一名销售代表请假为一天以上时，要有书面后备人员计划，原则上要有后备上线人员。后备计划应列明进行项目，联系人及联系办法，注意事项等”。3、各个管理岗位的工作流程，很多岗位都应该细到每天工作的内容和时间的分配例如对于品质管理人员有规定“每天早上8:30到12:00，必须有不少于2个小时的时间监听电话，中午12:00到下午1:00必须有不少于半小时的时间监听电话”4、各个团队的任务、要求和工作衡量标准例如：“个人用户团队的衡量指标有：电话放弃率（低于5%），一站式解决问题率（80%），电话转接率”5、日常报告管理，会议制度例如：“每周一下午4:00至6:00是管理会议，参加人员包括呼叫中心经理，项目经理，销售经理”6、培训制度和培训流程例如：“每周四晚上7:00到9:00为培训时间，6:50之前部门秘书应准备好投影仪及其它教学设备”7、知识管理规范8、排班与呼叫量管理规范9、其它制度和规范，包括系统安全保障、应急计划等,绩效衡量指标-平衡积分卡在制定新渠道组织成功的绩效衡量指标时，我们建议联通采用平衡积分卡（BalanceScorecard）的绩效评估模型。平衡积分卡是在关键绩效指标（KPI）的基础上建立的。这种平衡的考评方法可以避免过分侧重于某领域的最优化，而忽略了整体利益。平衡积分卡强调必须对所有重要的指标进行考核，才能取得全面成功。具体的平衡积分卡指标在新营销渠道管理结构和人员职责设计报告中有说明目标分解与设定期望值绩效指标通常都是从企业最高层自上而下制定、逐级分解的。至于是不是分解到个人则要看需要与可能。从事销售的呼叫中心可以将营收/利润指标分解到每一个座席代表(TSR)，并可与之激励体系挂钩.而诸如接通率、放弃率通常较难，也没有必要分解到座席代表个人。同时，呼叫中心中有些功能与衡量,诸如分析部门、培训部门或营销部门的绩效也是靠分解总目标无法实现的。如果呼叫中心是一个真正意义上的利润中心，要达到一定的利润率指标管理人需要作一系列的综合运筹帷幄，绝非分解下去了事。,运营管理规范-其他建议,客户满意度成为企业和部门的绩效指标客户满意度越来越多地成为企业和部门的绩效指标。但如果被调查者并不知道企业目标，每个人的回答依据就会相差很远。应当尽可能地让客户知道企业的承诺，比如在24小时之内给所有客户满意答复，又比如所有新客户在5天之内收到欢迎信函。绩效管理的内容还应包括来自客户与员工的评价典型的客服中心的客户调查可包括服务的速度与准确性，处理紧急问题的能力，员工素质，服务质量，沟通质量等。遵循一定的原则来收集、分析、比对，然后制定改进措施，并将调查的结果与改进措施再与被访者沟通。利用各种机会进行员工评价（注意不是评价员工的表现，而是对团队绩效的看法认识）也是绩效管理的重要一环。很多企业对员工的调查常常是单向的，很少有用员工调查结果来看绩效优劣的。这样的绩效管理是不完整的。员工调查评价的内容通常可包括1)客户在接受服务时是否显出信心2)接到的电话大多数是否合理3)是否得到所需要的培训课4)是否有所需的工具5)工作负荷是否合理6)其它功能的协调好坏等方面。,运营管理规范-其他建议,知识管理评估和组织架构,用来评估知识管理效率的指标有以下几点。而在一般呼叫中心或大多数企业,没有必要设立一个专门的知识管理组织。知识管理的责任通常落到呼叫中心的训导师/或特定的负责人身上，来负责协调知识管理方面的工作(如和IT部门协调知识管理支撑系统)。无论如何，这名负责人必须负起以下的责任：,知识利用率通过统计知识被使用的频率来评估知识利用率知识使用者的满意度通过进行使用者调研来衡量使用者对知识的满意度。一般也可以考虑使用为知识材料打分，设定如“留言板”等设施让使用者针对材料给予反馈。知识的更新率知识材料必须不断的更新，以确保其有效性。一般企业可以考虑制定更新的频率(例如至少每三个月知识必须更新),知识管理主管职责通过项目履行以及成果产物(合作活动结果)、个人的业务执行结果、学习活动、制作报告等，创造知识按照知识分类体系，在呼叫中心知识库相关内容中注册确保能将知识共享和运用于日常业务确认知识的有效期间，对于没有必要或重复的知识进行删除评定知识利用率以及满意度等指标而IT部门的协调工作等,知识管理评估指标,知识管理职责,本次测试中的配送,业务开通与受理规范建议,业务开通与受理规范建立的原则从客户体验出发重视安全性质量管理进行量化管理保持配送与销售环节的一致性成本效率最大化辅以一定的信息技术,尽可能按客户要求的时间，送达时间最长不超过24小时。上门配送人员与客户约定时间段不得超过1个小时（例如：下午4:00至5:00之间送达）尽可能在上班时间内配送，降低配送过程中的危险因素有条件可以为配送人员买一定数额商业保险为客户提供尽可能多的方便，减少客户的工作量（例如，代填单服务）如有条件，可安排配送人员听取目标客户的电话销售过程录音，以便更好地了解客户，减少配送失败的比率规范上门服务礼仪，确保配送人员的服务一致性严格按照配送/开通流程，减少工作的随意性建立配送与开通人员的培训体制，建立FAQ列表提供一定的信用证明，加强客户对配送人员的信任度严格管理单据、发票等重要资料在配送时尽可能收集更多的客户信息，供下一步的营销活动及客户维系使用对于配送人员也需进行一定的激励，并对配送业绩进行管理周期性评估配送的成本，当时机成熟时，可以考虑将配送外包建立配送信息系统，与销售信息系统作关联,直复营销新渠道运营流程设计配套流程改进建议,目录,课程总述,本课程将概括出联通目前营销战役管理与实施运作流程中存在的问题，并根据最佳实践提出流程改进的建议和供日后联通进行流程改进时可运用的原则。,目录,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构目前营销战役管理与实施运作流程的问题新营销渠道流程改进建议流程改进的原则附件,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构,呼叫中心电话营销战役管理及运作主要包括四个阶段：战役准备、战役实施、开通与配送及反馈流程。同时，绩效管理规范、知识管理规范、资源管理规范保证了上述流程的顺利实施。,目录,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构目前营销战役管理与实施运作流程的问题新营销渠道流程改进建议流程改进的原则附件,联通的呼叫中心目前有些交叉销售和挽留/维系的外呼流程,这些流程的运作经验可以被直复营销借鉴。但由于本身原来并没有进行过直复营销的业务运作*,因此大部分的直复营销的主要流程都很缺乏：,示例,目前的外呼流程*,*深圳方面通过第三方的外包商执行G网的客户业务。而宁波方面则曾经尝试，但因效果不佳而没有继续运作*来源：深圳1001呼叫中心,营销战役准备没有相关数据整理流程，为潜在客户列表进行清洗流程非常人工化。(如，潜在客户列表需通过人工方式提供给呼叫中心),营销战役实施(客户接触流程)目前的外呼流程针对不同的业务都有相应的流程,例如:在如意呼,中文秘书,193等业务流程中都有”提取号码资源”,”筛选黑名单”等环节。但没有相应的CDMA客户获取的客户接触流程,目前营销战役管理与实施运作流程的问题,绩效管理，知识管理和资源管理整体来说，目前的呼叫中心/电话营销业务也缺乏对绩效管理，知识管理和资源管理的规范。,营销战役实施(客户接触流程)缺乏向潜在客户收集反馈(如客户拒绝原因)与其他人口统计信息方面(如ARPU值)的流程,开通与配送流程目前联通内部并没有针对配送手机方面的流程，需进一步制定。目前的配送流程也缺乏了向潜在客户收集人口统计信息方面的工作,反馈流程目前针对客户反馈的处理也没有明确的流程,在个别的流程中，也缺乏了一些基本要素，有许多改进和加强的空间：,目前营销战役管理与实施运作流程的问题,除此，我们也觉察到整体运作流程缺乏自动化/与系统上的支撑。这对工作的效率和效力有直接的影响。以下为其中举例：,业务表单和文档资料没有用集中的应用系统进行管理大部分业务流程没有在系统中操作客户交互手段缺乏集中的系统支持,如自动拨号系统,个性化邮件/短信系统,因特网呼叫中心等缺乏集成/灵活的报表系统,如ACD报表的导出等,目前营销战役管理与实施运作流程的问题,目录,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构目前营销战役管理与实施运作流程的问题新营销渠道流程改进建议流程改进的原则附件,基於之前提出流程上的问题，我们为联通提出以下几项建议：,为直复营销项目营销战役的测试制定以下的相关流程和管理规范营销战役准备营销战役实施(客户接触流程)开通与配送流程反馈流程绩效管理，知识管理和资源管理规范获取客户新渠道设计报告报告中有具体的流程说明为直复营销项目营销战役的测试提供基本的支撑系统，以满足测试中流程自动化的基本需求。埃森哲在此项目中，了解到现有系统的局限，特别为联通开发了一个基本的电话营销客户管理系统(系统开发并不属项目和约范围)，供项目营销战役的测试时使用。关于系统的信息请参阅此报告附件,新营销渠道流程改进建议,为直复营销项长期的推广，通过系统支撑，大幅度的将相关的流程自动化。(支撑系统建议和需求，在营销支撑系统改进建议报告中有具体的说明)。在本次试点项目中,已经设计了一套基于目前系统条件的直复营销流程。该流程将会在今后的业务操作中不断丰富和成熟,并在不断加强的支撑系统和人员组织支持下越来越有效和更富鲁棒性,短期建议,长期建议,目录,营销战役管理与实施运作流程与规范总体架构目前营销战役管理与实施运作流程的问题新营销渠道流程改进建议流程改进的原则附件,流程改进的原则,以下讨论供日后联通进行流程改进时可运用的流程改进原则。,优秀流程需要优秀拥有者,考量什么就得到什么,流程结果创造价值,致力于高价值流程,要创新,不要重复,流程的改进是一个不断递进和螺旋上升的过程,而为保障直复营销渠道流程能够为我们的运作创造最大价值,需要在流程改进过程中始终贯彻如下五条优秀流程的基本原则.,流程改进的原则,流程的结果是业务成果，而业务成果应该充分体现客户价值，在直复营销渠道流程的改进过程中，针对那些没有体现客户价值或体现价值不足的流程进行从外(客户)至内(企业)的思考，就能够找到流程问题的症结和优化方向。有针对性地优化企业内高价值的流程，是流程改进成功的关键因素之一。这样能够突出重点，尽早实现项目效益，增强信心，激励士气。而高价值流程不仅指对企业的竞争力有决定性作用的流程，同时指优化空间大的流程。,原则一：流程结果创造价值,原则二：致力于高价值流程,流程改进的原则,再思考为什么,流程前提是否正确？,再配置做什么,流程动作是否正确？,再分配谁,流程操作者，组织是否正确？,再排序何时,流程顺序