现场问题分析与解决ppt课件

.,生产现场问题分析与解决,.,老师介绍,国内生产管理权威专家，全国著名培训师。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答为主；实用与有趣天然浑成！田老师曾在大型外企阿迪达斯和日本马自达OEM企业担任生产经理、生产部长、首席运营官。主讲课程：现场管理类：标准工时制定与现场改善、现场改善实务、卓越的现场管理6S、现场管理实操细节、现场管理IE操作实务、现场管理技能提升训练、工厂成本控制与现场改善、看板与目视管理生产主管类：中阶主管管理训练、中层干部综合素质训练、杰出班组长、车间主任班组长管理技能提升质量管理类：品质控制与改进实操细节、如何做好质量管理、QCC品管圈操作实务、TQM全面质量管理、零缺陷管理与操作实务设备管理类：TPM指导下的工厂管理与改善、设备管理TPM推行实务精益生产类：精益生产案例、精益生产应如何做、精益生产与内部物流实务、生产成本控制细节、工厂改善实战交货期类：生产计划与管制、交货期管理操作实务、多品种少数量生产管理实际解决对策,.,最近培训企业名单,奥赛康、常州旭荣针织、盾安集团、美欣达印染集团、华城制衣、华通机电集团、浙江亚太机电、天台银轮机械、爱优特机电、皇冠电动工具、温州正恒机械、温州长江汽车电器、温州华科电器、新世电器集团、金华电力开关、维融电子、春生电子、新亚电子、意博高科电子、圣奥家具、格瑞斯集团、兄弟科技、恩希爱（杭州）化工、吉昌化学、佐力药业股份、乐清神奇电碳集团、温州恒丰摩汽配、浙江亚龙科技等、长春一汽铸造有限公司、青岛圣元营养食品股份有限公司、燕京惠泉啤酒福鼎有限公司、山东京博集团、东风汽车、中石油、濮阳龙丰纸业有限公司、中国神华神朔铁路分公司、中国神华神东煤矿、山西华圣铝业有限公司、中国石油青海油田公司、中钢集团邢台机械轧辊有限公司、重庆建峰化工总厂、中国直播卫星公司、广东云浮硫铁矿企业集团公司、中冶京唐机电公司、江西省机场集团公司、昌河飞机工业集团公司、陕西汽车集团有限公司、北京北开电气股份有限公司、昆明中铁集团有限公司、东方汽轮机有限公司、中盐东兴盐化股份有限公司、中国盐业总公司、保定天威保变电气股份有限公司、贵州燃气（集团）有限责任公司,.,课程目标,清晰认识生产管理目标与职责识别生产现场有哪些问题掌握解决问题的方法,.,课程提纲,一、生产管理目标与职责二、生产现场有哪些问题三、如何解决问题,.,一、生产管理目标与职责,P-效率Q-质量C-成本D-交期S-安全M-士气,.,现场管理之屋,最佳品质、最低成本、最短的前期、最佳安全性、最高员工士气,即时生产在正确时间生产正确数量的正确零部件花时间规划持续性流程拉式制度快速切换整合物流作业,人员与团队挑选人事系统决策共同目标交叉训练持续改进减少浪费,自动化使问题显现一出现问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地品质管理解决问题的根本原因,稳定的生产(生产均衡化),稳定且标准化的流程,5S管理,.,二、生产现场常见问题,1、忙于交货，效率、质量、成本、安全、士气管理欠缺2、生产计划不精确，生产管制随意化3设备经常出现故障4、质量问题重复发生，不懂控制方法5、成本管理重毛利率，不重周转次数6、生产不平衡，库存高7、现场改善缺乏数据与方法8、培训教育员工缺乏方法9、团队士气不高,.,三、如何解决问题之一生产看板,.,三、如何解决问题之二生产计划,1、标准工时是生产计划的依据2、产销如何一体化3、插单如何管理4、车间如何根据中日程计划做小日程计划5、生产进度如何调整6、生产订单完成如何总结,.,.,步骤六,.,排程工时=准备工时+排程量单件标准工时,标准工时:在一定的工作方法、工作条件下,任何正常的人,以正常速度能完成某项作业的时间.,平均时值班(1+评比系数)=正常时值,正常时值(1+宽放率)=标准工时,.,标准工时制定的基本条件,1.在正常作业环境状态下2.确定而且最好是迄今最佳的工作方法3.适任合格的作业员4.以一定的正常的速度进行作业,.,标准工时如何得来？请思考。,.,1.秒表测时法2.预定动作时间标准法3.综合数据法,.,.,.,.,.,生理宽放:5%疲劳宽放:6%管理宽放:4%合计:15%标准工时=119(1+15%)=137秒,.,秒表测时三项实质内容,1.工作件的制程与作业2.该项作业的工作方法与作业标准3.进行该项作业的人或机器,.,秒表测时的原则,1.正确的作业方法2.必须到车间面对实际作业进行观测3.必须具有明确的原始记录资料,.,秒表测时工具,机械式与电子式秒表1.60进分秒表2.100进分秒表测时表格时间观测板,.,秒表测时的步骤,1.确定测时对象与目的2.确定工作方法与工作环境3.预先观察,确立作业单元4.进行实地观测,记入作业单元时值5.基本时值整理6.计入评比与宽放,.,划分作业单元的技巧,1.宜有明确开始及终止的点2.工时太短的单元不宜再划分3.必须区分手动作业单元与机器自动作业单元4.必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元5.规则单元与不规则单元分离,.,连续测时法应注意的技巧,1.单元观察时发生漏记2.作业者省略了一个作业单元3.作业者前后两作业单元互相颠倒4.外来单元,.,运用统计分法整理归纳观测时值的要领,1.摒弃异常值平均高30%,低25%2.求取合理观测周程数40分钟以上,3次20-40分钟,5次10-20分钟,8次2-5分钟,15次1.0-2.0分钟,20次0.75-1.0分钟,30次,.,评评技巧,不熟练,不努力.1.正常速度定义:26秒钟,将52张扑克牌分成四堆的速度2.成年男人在平坦路上,以0.35分钟走完30米的速度速度评比由测时员判定.平准化评比(1)熟练度(2)努力度(3)工作环境(4)一致性,.,工作熟练度,.,努力度调整系数,.,工作环境,.,宽放得出标准工时,生理宽放:男性5%,女性7%,肉体努力疲劳宽放率表,.,精神努力疲劳宽放率表,.,.,.,.,.,某机械公司产能与负荷,.,制造日程安排之步骤:一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划及小日程计划等三类。A大日程计划（MasterSchedule）：决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计划系以总生产日程表来表示，其格式如下：,.,基准日程计划设定基准日程计划是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想法而设定的。如：加工3天，检验2天，预定於3月5日完工。故根据基准日程计划制造应於2月27日下午开工。,1,4,3天,2天,加工,检验,加工,预定完成日3月5日,28日1日2日3日4日5日5543210,.,B中日程计划（ManufacturingSchedule)决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做中日程计划，一般是以旬月为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格格式如下：,C小日程计划（DetilSchedule)小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业预定表来表示，其格式如下：,.,工作指派的方式：A集权式的工作分派B分权式的工作分派工作分派板的应用工作分派板可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进度，一般工厂皆在现场中布置工作分派板以收到管制的效果。工作分派板,机械NO,1号车床,2号车床,作业者名,准备中,3号车床,大久保,神崎,佐藤,作业中,下次作业,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,.,生产作业控制,.,进度跟催（Follow-Up）,（一）跟催的意义与目的所谓跟催乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。（二）跟催的形态是否排工或订购跟催（发包）是否如期完工A材料跟催制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。材料跟催表年月日注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。,材料跟催制造跟催装配跟催,.,三、现场问题解决之三设备管理,1、设备管理冰山理论2、设备复元3、设备点检目视化4、保养五步曲5、设备指标化管理,.,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。,39,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,.,实现零故障的对策,清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。,2)严格遵守使用条件,制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。,3)复元设备异常,复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。,4)改进设计上的不足,5)提高技能,技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。,1)具备基本条件,.,1、班组设备的日常“三级保养”,1、一级保养由操作人员负责2、二级保养由班组长负责3、三级保养由设备管理部门负责,.,一级保养由操作人员负责(上）,每日工作前检查：a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑；b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上；c.润滑系统是否足够；d.各部位螺丝是否松动；e.空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,.,一级保养由操作人员负责(中）,工作中：a.不得超越设备性能范围外的工作；b.因故离开机器时应请人照看或停机；c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况；d.轴承或滑动部位有无发烫现象；e.油路系统畅通与否；f.注意加工物的优劣，以决定是否停机；g.发现不良，应立即报告。,.,一级保养由操作人员负责(下）,工作后：a.取下工作物;b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;c.检视设备各部位是否正常;d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置;e.擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,.,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；特殊部位的润滑及定期换油；突发故障的排除及精度的调整；一级保养人员异常报告的处理；机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；新设备的安装与试用。,.,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养,.,自主管理TPMSTEP活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的彻底清除,.明确担当区域.选定整理对象大整理,使用场所只放置有用的物品,5S活动,0STEP,把没有必要的清楚有用的放在近处,.区分为必要/不必要.不要品丢弃.使之能够容易使用,使用场所只留下有用的必要物品容易找到,-活动AREAMAP,初期清扫,1STEP,通过感官彻底去除灰尘污染,.彻底去除灰尘、污染.制定4个LIST（发生源，困难部位，不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的污染,-提出不合理LIST,发生源困难部位对策,2STEP,去除，改善发生源/困难场所,.树立发生源对策.改善清扫困难部位，缩短清扫时间,去除污染发生源去除，改善清扫困难部位,-不合理对策书（PM分析）,制定准基准,3STEP,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检.制定在规定的时间内切实能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标防止润滑（注油）不良故障,-标准制，修订项目LIST-SUB-Theme登录-OPL,总点检,4STEP,点检设备的所有部位，使之复原,.进行点检技能教育.总点检，改善点检方法，设备，及制定基准,实施短期点检复原所有部位的不合理,-各种标准书-要素作业Manual-点检Manual,自主点检,5STEP,随时实施清扫、注油、点检、复原,.自主保全基准，对设备进行.日常保全.以故障“0”为目标,短期内实施所有清扫，注油，点检，复原,-systemflowchart-自主点检checksheet,工程品质保证,6STEP,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,.流出不良零化.不良零化作为工程，设备的目标以保证品质,实现只生产良品的工程和设备落实品质保证的思考方式,-CPK管理表-FMEA，FTA.,自主管理,7STEP,按已制定的基准及目标自主维持管理,.（现在TPM水平）.继承维持/改善,切实明白并遵守PDCA周期,-自主管理sheet-Mtbf，Mttr管理sheet-设备综合效率管理sheet,.,专业保全TPMSTEP体系事例,.,计算方法,设备管理2大重要指标，你管理几个？,.,请计算MTBF和MTTR：9月11日设备总运转时间：8小时（8:0012:00，13:3017:30）设备发生故障记录如下：9:10故障，通知维修，9:20分正常；10:00故障，15分钟后修复；14:00故障，14:05找到维修员，14:15分修复；15:30故障，停止了5分钟。,设备管理2大重要指标，你管理几个？,.,设备的8大浪费降低了生产综合效率！,生产综合效率的计算,良品率=100,生产综合效率=时间运转率性能运转率良品率,设备,故障,准备、交换、调整,速度低下,空转、暂停,修理再加工,废弃,计划保全,生产调整,8大浪费,时间运转率=100,日.历时间-,日.历时间,性能运转率=100,加工数量,-,数量,.,计算题：三班倒的企业，每班一天工作8小时，其中生产计划休息时间20分，设备故障停止20分,准备作业花去20分,调整10分，一个班可以生产400个产品，标准为半分钟生产一个，实际每个产品平均需要0.8分钟，不良率为2%。,生产综合效率的计算,.,三、现场问题解决之四现场品质控制,1、人员质量意识如何培养2、作业方法的标准化教导3、控制计划运用4、首检、巡检、抽检注意事项,.,零缺陷意识,说到做到，第一次就做对。,.,.,.,.,.,IQC的常见问题,检验项目不完整检验标准不确定检验标准不直观特采处理协商难预防措施不落实,.,IQC要做的事,物料检验判定状态不良处理跟踪处理不良预防,.,IQC品质管理的方法与技巧,2.1标准样品2.2限度样品2.3来料检验作业指导书,.,首检,操作人员自检班组长确认检验员专检记录做好不合格马上处理确认后才能生产,.,巡检,1.4M变化2.人员3.设备4.物料5.方法6.环境7.文件8.标识9.抽检,.,反馈与纠正,巡检报告纠正处置书班组长确认实施跟踪,.,在线检验,设定检查工序检查工序的检查内容明确检验标准和方法反馈与矫正措施纠正措施在线检的组织归属管理项目,.,反馈与纠正,不合格通知纠正措施实施跟踪,.,预防措施,作业指导书控制计划人员培训,.,三、现场问题解决之五成本管理,1、现场黄金在哪里2、如何降低原材料成本3、如何降低人工成本4、如何降低制造费用5、如何缩短生产周期,.,黄金在哪里？,黄金=运营资本X毛利率X周转次数,3600万!,.,成本的内容,企业成本产生的过程：成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表,.,O,固定成本值,销售收入线,变动成本线,固定成本线,销量,金额,固定成本,变动成本,利润,盈亏临界点销售量=固定成本/（单价变动成本）,1.降低固定成本,2.降低单位变动成本,3.提高价格,盈亏临界点销售量离0越远越好？还是越近越好？,.,计算目标利润的公式,销售额-费用总额=利润销售额=变动费用+固定费用+利润单位产品售价*销售量=单位变动成本*销售量+固定成本+利润实现目标利润的销售量=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）实现目标利润的销售额=单位售价*实现目标利润的销售量,.,某企业每月固定生产成本10000元，固定销售费为20000元，固定管理费用15000元，单位变动产品成本6元，单位变动销售费用0.70元，单位变动管理费用0.30元，单价10元。要求：计算销售20万件的税前利润；若想实现毛利10000元，应产销多少件产品。,例,(1)税前利润=销售额变动费用固定费用=单价销量(单位变动产品成本单位变动销售和管理费)销量(固定产品成本固定销售和管理费),目标利润的销量=（固定成本+目标利润）/（单位售价-单位变动成本）,增值税、消费税、营业税、关税,.,实施改善,控制在标准内,确定控制对象,确定标准成本,设立标准成本卡,分析差异原因,实绩比较、计算差异,制定控制措施,定额法和标准成本法,标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法，依据定额成本标准，逐项分解、控制基