经典实用有价值的企业管理培训课件：打造以身作则的领袖魅力

打造领袖魅力,未来，领导将取代管理！-卡耐基机构总裁史都雷文,领导就是以身作则来影响他人。-印度圣雄甘地,魅力型领导者的特点,自信远见清除表达目标的能力对目标的坚定信念不循规蹈矩的行为作为变革的代言人出现环境的敏感性,著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：,1、明确的目标和对目标价值的认识2、对目标的实现有不可动摇的信念3、能够向下属转达这些目标的内容和实现目标的信心,领导理论的最新发展,魅力领导理论（charismaticleadership）交易型领导与变革型领导（transactionalleadershipvs.transformationalleadership）领导的抵消器（neutralizersforleadership）领导的替代品（substituteforleadership）领导的放大器（enhancersforleadership）自我领导（self-leadership）,领导者的主要任务时，把解决问题的技术告诉组织成员，并督导大家执行解决方案。管理是控制，领导是激励。领导是做对的事，管理是把事做对。管理属于守成，管理属于创新。,要领导，而不是管理-杰克韦尔奇,领导理论的三种类型,管理主义的领导理论人文主义的领导理论宪政主义的领导理论,管理主义的领导理论,领导的本性是提高领导方式的有效程度，这是管理主义领导理论的基本取向。在管理主义的领导理论看来，领导的有效性包括领导效率的提高、组织目标向个人目标的转化、任务完成程度等等。管理主义的领导理论主要包括领导特质理论、领导技能理论、领导决策理论、领导风格理论、领导权变理论、情境领导理论、路径-目标理论、领导者-成员交换理论、团队领导理论等。在这些理论范式中，行为论的地位是举足轻重的，因为只有当行为论提出了领导的结构维度（任务导向）和关怀维度（员工导向）之后，领导学作为一门学科才真正得以确立。,人文主义的领导理论,人文主义的领导理论把传统意义的“下属”（subordinate）视为真正的“人”，员工发展、员工心理、员工情感、不同文化背景下对领导的不同理解等内容，均成为人文主义领导理论关注的重要问题。人文主义的领导理论大致包括变革型领导、心理动力理论以及新领导者等内容。,宪政主义的领导理论,宪政主义的领导理论解释了领导的道德内涵、政治内涵，特别是为领导注入了更多的道德关怀和政治追求。这恰恰是领导本来就包含的要素。宪政主义的领导理论，采用完全不同于传统领导学的研究范式，对女性领导、公众领导以及领导伦理进行了较为详尽的研究。宪政主义领导理论在一定程度上推翻了以往所有的领导范式。,领导特质,特质：是指一个人的行为中重复发生的规律性和趋势。智力水平：表达能力、知觉能力、推理能力自信心：对自己能力的信心。包括自尊感和自信感决心：完成某项工作的愿望，包括创新性、坚韧性、支配欲和内驱力等。正直：诚实和可信社会交往能力：寻求愉快的社会关系的倾向,领导行为,关系行为：关心人（concernforpeople）任务行为：关心任务（concernforproduction）变革行为：关心变革（concernforchange）,凝聚型领导的权威基础：个人权力（personalpower）,专长权参照性权力A魅力权B背景权C感情权,有效领导与无效领导,有效领导的要素与内涵目标成就：完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满足顾客的需求等。内部协调性：内部团结、员工满足度以及高效率的行动等。外部适应性：团队能够适应环境变化和成功转变的能力，组织包含着变革的潜力等。,宏观领导与微观领导,如果从领导层次和领导范围这一角度来看，则有宏观领导（战略领导）与微观领导之分。两者的主要差别不在于领导的过程而在于领导的范围与层次。宏观领导者对整个组织产生影响，战略领导是领导者预期、保持灵活性和指导组织做出长期判断的能力。首先，宏观领导者与微观领导者的构成是不同的。其次，从领导幅度来看，宏观领导者的领导范围显然要远远超出微观领导者。与之相适应，宏观领导者拥有大量的决策权和处置权。再次，宏观领导者与微观领导者关注的内容是不同的。微观领导者关注影响团队或部门的内部要素，不太需要处理外部的问题。宏观领导者的工作则需要平等对待各种内部和外部因素。最后，对宏观领导者和微观领导者有效性评价标准也是不同的。微观领导者有效性的重点在于部门生产率、产品和服务质量以及员工的心理，而宏观领导者的有效性则与整个组织有关，一个大型的首席执行官不会把员工的情绪作为衡量自己效果的标准，相反，他的标准主要是整个公司的投资回报和组织的发展潜力。,微观领导,谁是领导者：小组、团队或部门的负责人范围：小组、团队或部门关注点：内部效绩标准：生产率、质量、员工满意度与动机、情绪和出勤率,宏观领导,谁是领导者：负责整个组织的拥有各种头衔的人（总裁、首席执行官、首脑运营官）；高层管理团队；治理实体（如董事会）范围：整个组织关注点：外部效绩标准：社会认同与满意程度，财务指标，组织形象，获取外部的资源支持规模等,追随者,追随者的内涵既看到树木又看到森林具有合作能力在追逐个人目标与集体目标之间保持心理和道义上的平衡积极参与团队工作,追随者的类型,异端型追随者：20-30%顺服型追随者：25-30%实用型追随者：25-35%被动型追随者：5-10%榜样型追随者,小结：领导者与追随者的关系模式,等级关系组织体系认同关系领导魅力互惠关系双方交易伙伴关系平等合作,关键词,Leader（领导者）Leadership（领导）Head（头目，正式领导者）Headship（正式领导，强制性领导）Follower（追随者）；subordinate（下属）Followership（追随）Influnce(影响力)问题：下属（subordinate）与追随者（follower）的区别是什么？,关键词,领导者（Leader）VS头目（Head）领导（Leadership）VS任命型领导（Headship）追随者（Follower）VS下属（subordinate）,领导风格,定义：领导者对待下属的态度与行为模式。问题：为什么要关注领导风格？领导风格对职工情绪和工作效绩有直接影响,领导方式的类型,以领导活动的侧重点为标准：任务取向型领导方式（task-orientatedleadership）与人员取向型领导方式（membership-orientatedleadership）以领导者组织活动的方式为标准：命令式、说服式、示范式以领导者与下属的关系为标准：自决型（autocraticleadership）放任型（laissez-faireleadership）参与型（participativeleadership）,领导者如何选择有效的领导风格？,领导特征组织特征下属特征任务特征,领导特征,与上级关键领导者的联盟程度工作专业化程度与领导者个人素质的关系领导者与下属关系的亲密程度（领导者-成员交换理论）领导者个人的传记特点,组织特征,组织的类别组织的性质组织等级化程度的高低组织职位权力的强弱组织规模的大小,下属特征,下属数量的多少下属成熟度的高低下属的偏好下属的传记特点（年龄、性别、婚姻、抚养人数、任职时间、体貌、出身）工作意愿工作能力,任务特征,实现任务过程的难易程度工作结构化和非结构化的程度高低与个人利益相关性和与组织利益相关性的对比任务对完成时间的要求,民主型领导风格的好处,问题：民主型领导方式必然导致领导效绩的提高吗？放大领导者对下属的影响提高下属的满足度提高下属对决策的接受程度让下属感觉到自身的重要性,目的,判断力决断力预测力,领导替代品,个人性替代品：下级受过的专业训练和教育越多、专业知识越多、工作技能越高，经验越丰富，对领导的依赖就越少。群体性替代品：群体规范、非正式领导者、群体的凝聚力，可以降低对领导者的依赖。工作性替代品：工作的挑战性与内在的激励，工作本身的自我反馈，使对领导的激励、考核等的需求降低。组织性替代品：任务明确，制度与程序规范，计划严密，可以降低对领导的依赖。悖论：制度化程度越高，领导者发挥影响力的空间就越小,如何变革组织文化？,一、改变领导者的行为二、改变薪酬制度和绩效考评制度（评价体系）三、改变人事惯例,结论一：提高领导能力,技术能力或专业能力（technologicalskill）:了解并精通某种特定的工作或活动。它要求在某一特定领域的能力、分析能力以及运用适当工具和技术的能力。人文能力或交际能力（humanskill）:了解人并能与人共事概念形成能力（conceptualskill）:是同理念和观念“共事”的能力技术技能处理的是事情、人文技能处理的是人，那么概念形成技能处理的就是思想问题：概念（Concept）与观念（Conception）的区别是什么？判断能力和决断能力,结论二：有效领导的要素与内涵,目标成就完成工作目标，例如对于一个企业来说，能够保证产品质量和服务质量，注重满