我国电信企业文化诊断(ppt 74页).ppt

1.中国电信企业文化诊断项目成果报告，2002年12月19日，中国电信企业文化诊断项目联合工作组。2、6月份创办企业，报告内容，1。企业文化诊断项目概述，2。企业文化现状的诊断与评价。关于企业文化建设的建议，(1)文化研究的基本方法(2)，工作方法(3)，项目安排(4)，项目成果(4)，和你一起创业(1)。文化研究的基本方法(1)方法论，什么是文化？文化是企业的主流概念(或理念或价值观)，是企业的主流行为模式。其中，“行为风格”可分为个人行为和企业行为。个人行为主要是做事的习惯，而企业行为主要是企业制度。判断文化质量的标准是什么？企业文化可以分为好的和坏的。判断企业文化好坏的主要标准是它是否能提高企业的竞争力。任何有利于提高企业竞争力的文化都是先进文化，否则就是文化滞后。文化建设的目的是什么？文化建设应以提高企业竞争力为重点，建立一套观念体系和行为规范体系。根据我们的观点，企业竞争力的分析框架主要可以从四个角度进行分析：企业治理结构、企业产品或服务、企业企业家和企业资源。这种结构被称为GREP结构，以提高企业的竞争力。因此，企业文化建设就是围绕提高企业在上述四个方面的竞争力而建立一套理念和行为体系的工作。文化诊断是做什么的？文化诊断需要做的是根据企业竞争力的改进方向(或改进方向)来确认企业在概念和行为上的差异。因为企业竞争力的分析框架被定义为GREP，所以文化诊断主要是看企业文化与提高GREP竞争力的要求之间的差距。5和君创业，1，文化研究的基本方法方法图，战略(愿景，目标)，现有竞争力结构(GREP分析)，企业文化现状(概念和行为)，建立以竞争力为基础的企业文化，提升企业竞争力(GREP改进)，战略目标的实现，识别和改进，文化诊断，文化建设，识别和改进，6和君创业，1。文化研究的基本方法-GREP竞争力分析框架，7和君创业，2。工作方法，问卷调查，深度访谈，特别选取了中国电信七个有代表性的点进行访谈，包括集团公司、北京、广东、上海、湖南、云南和甘肃。其中，访谈了126名企业中高层领导，召开了16次员工代表、大客户代表和电信分局会议，整理出6卷访谈记录，约220万字。对于中国电信集团公司、北京电信和21家省级电信公司，在一个代表性样本上发放了1009份企业文化诊断问卷。实际有效样品数为9711个，回收率为97.02%。何军开始创业。3.项目安排-工作进展：员工：何军创业：彭剑锋教授(何军创业研究咨询有限公司总裁兼高级顾问)、温跃然教授(何军创业合伙人、高级顾问)、米里钟博士(高级顾问)博士(高级顾问)徐、闵钢顾问、冯、周桓顾问、林惠珍顾问、芮哲顾问速记：几名速记员、几名数据录入员、第一阶段调查/访谈(9.2-10.25)、第二阶段初稿报告(10)第三阶段是讨论修改(11.8-11.24)，第四阶段是完成报告(11.25-12.19)，第九阶段是和你一起创业，第三阶段是安排项目-问卷调查，最后阶段是完成工作，问卷设计，第九阶段是完成工作，第九阶段是完成问卷设计，第五阶段是完成工作， 最后一个阶段是完成问卷设计，第四个阶段是根据企业文化的基本研究思路和GREP竞争力理论完成问卷设计，第四个阶段是设计包括单项问题分析、结构总结分析、根据7个背景因素进行分类分析、概念和行为验证分析等。撰写统计分析报告，10.26-12.7，撰写统计分析报告(初稿)根据数据分析结果进行讨论和定稿，时间：2周、4周、4周、6周，向集团公司和22家省级电信公司发放1009份问卷，9711份有效问卷，10份和6月份开业，3份。项目安排问卷调查(续一)，共发放问卷10009份，其中广东问卷最多，共1000份，西藏最少，共100份；实际回收率为9711，回收率为97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖北的回收率达到100%。、问卷发放比例和回收情况、11和jun创业、3、项目安排-问卷调查(续2)、公司级发放、服务年限发放、管理级发放、接受问卷调查的人员：集团公司：90名省级公司领导：78名市级分公司领导：282名.12、6月创业、3、项目安排深入访谈、完成工作、整理访谈记录、形成诊断报告、广东访谈、9.16-9.20。召开五次座谈会(高层、员工、主要客户代表、番禺分公司、白云分公司)对14名中高层领导进行访谈，集团公司访谈，9.23-9.27，集团公司(包括北京电信)访谈28名中高层领导，上海、湖南访谈，10.14-10.18，上海访谈25名中高层领导。召开了三次座谈会(员工代表、主要客户代表、东部电信局)采访湖南省22位中高层领导，召开了三次座谈会(员工代表、主要客户代表、辽唐分公司)采访云南省22位中高层领导，召开了两次座谈会(员工代表、主要客户代表)采访甘肃省15位中高层领导，召开了三次座谈会(员工代表、主要客户代表、定西电信局)采访云南省和甘肃省。10.21-10.25，10.26-11.25，整理访谈记录，定稿，撰写访谈记录和访谈总结，撰写文化诊断报告(初稿)供讨论和修订，形成修订稿，向相关部门领导作初步报告，讨论诊断报告的最终稿，根据各种修订意见修订初稿，形成文化诊断报告最终稿(修订稿)供讨论，11.26-12.19，13，开始自己的事业。4.项目成果、完整的访谈记录(6卷，约220万字)、企业文化问卷调查统计分析报告(终稿)、中国电信企业文化诊断报告(终稿)，共14篇，报告内容1篇。企业文化诊断项目概述2。企业文化现状的诊断与评价。关于企业文化建设的建议，15、对企业文化现状的诊断和评价，1。企业竞争力评价2。企业文化的基本特征。企业文化的发展阶段及成因。主要文化现象。企业文化的利与弊。根据竞争力提升的要求诊断企业文化的结果。和君的企业家精神。说明：企业文化诊断报告的基本逻辑、企业竞争力评价(GREP分析)、竞争力提升的关键点以及竞争力提升所需的企业文化(概念和行为)。通过对企业文化现状、企业文化基本特征、主要文化现象、企业发展阶段/行业特征、文化成因的分析，总结企业文化现状的优势和劣势，比较差距，提出改进建议，进行竞争力评价，分析文化现状，提出与竞争力提升要求相比较的文化诊断结果，形成符合企业竞争力提升的企业文化新概念体系。1.企业竞争力评价说明：根据GREP竞争力结构的4个维度和17个要素及相应的评级尺度，对企业竞争力现状进行了基本评价。我们用“”来表示竞争力水平：其中五个表示“优秀”，是最高水平，然后依次递减，四个表示“良好”，三个表示“一般”，两个表示“差”，一个表示“很差”。企业竞争力、治理结构、产品和服务、资源、企业家和管理团队、所有权结构、权力机制、权力分配、行业选择、产品选择、定位选择、前端市场能力、后端支持能力、人力资源、品牌资源、资本资源、客户资源、网络资源、政府资源、管理团队、企业家、后备团队，18岁，从6月1日开始创业。对竞争力的评价和君创业，1。企业竞争力评价-产品和服务，2。和君创业，1。企业竞争力评价-资源，4。企业竞争力评价-资源(续)，4。企业竞争力评价-资源，5。企业竞争力评价企业家精神，1。企业竞争力评价-企业家和管理团队，4。企业竞争力评估-企业家和管理团队，5。企业竞争力评价企业家精神，1。企业竞争力评价-提高竞争力的关键点，24。和你一起创业，2。企业文化的基本特征和诊断结果。1.先进的概念和落后的行为。2.地区之间的文化差异不是按照“东、西、东”分布的；3.有些人需要被密切关注。4.关键问题是治理结构。何军开始创业。2.其中一个基本特征是“先进的观念和落后的行为”。通过访谈和调查，我们发现中国电信企业文化最基本的特征是“先进理念和落后行为”。1，“先进理念，落后行为”统计支持2，冲突-主要理念与行为表现的区别，26和君创业，“先进理念，落后行为”统计支持，我们进行了四对研究。每组包括相应的概念问题和行为问题。你认为作为一个概念，这个问题的表述应该是什么？被判断为行为的问题是“它实际上是如何在你的企业中完成的？”。统计规律发现，对想法的认可远远高于对行为的评价。根据对概念和行为评价差异的对比分析，超过88%的被调查者在概念和行为上的差异大于零，50%的差异大于17，30%的差异大于24，10%的差异大于36，表明概念先于行为的差异相对较大。29和jun创业，冲突概念和行为之间的主要差异，先进的概念，文化需求，顾客导向，企业行为，市场导向，积极的改革，过程文化，利益意识，创新，危机意识，整体利益，合理的收入差距，落后的行为，文化空缺，技术导向，代理风格，官方和商业惯例，被动变化，功能文化，“老板”心态，广泛的投资，机构惯性，地方利益，平均主义，30和你的企业，冲突：文化需求和文化空缺，文化需求，文化空缺，VS，各级各类人员领导和员工都认为企业文化建设非常重要。他们认为，必须有一个统一的核心价值观和概念体系来紧密团结企业的所有员工，使企业的所有员工都能朝着一个共同的目标努力。特别是当企业从垄断走向参与整体市场竞争时，企业迫切需要建立一套符合提高企业竞争力要求的具有中国电信特色的统一价值观和行为体系。员工们对中国电信的企业文化深感困惑和困惑。每个人都认为，不能说中国电信没有企业文化基础，但它没有看到一套系统完整的价值观和行为准则来指导每个人的工作。在实际工作过程中，企业的一些理念和规范分散在企业的经营管理的各个层面，分散在员工的日常工作和学习中。它们只是分散的、直观的和感性的知识。企业对企业文化建设缺乏系统、全面的思考和规划。他与君开公司，冲突：客户导向与政府商业惯例，客户导向，政府商业惯例，VS，中国电信的政府商业意识来自于她以前的垄断地位和政府的价格保护政策。原来中国电信是“皇帝的女儿不担心结婚”。只要她坐在柜台上，等待顾客自愿在家登记，只要顾客想打电话，企业就会有高额利润。特别是在通信服务短缺的时期，消费者也需要中国电信主要运营商的技术和网络水平基本相当。资源竞争不再是主要的竞争手段。最后的竞争是服务的竞争。谁发球好，谁就能赢得比赛。这就要求员工彻底摒弃官方的商业惯例，增强服务意识，树立“顾客导向”和“市场导向”的理念。然而，目前并不是所有的电信员工都意识到他们应该用心服务，以客户为中心，所以服务态度仍然不能令客户满意。为了适应市场竞争，把自己变成一个真正的企业，中国电信必须按照企业的思路来经营、管理和经营。企业行为必须得到现代企业制度和机制的保障。同时，企业还必须建立一支专业的管理者队伍。目前，中国电信在许多方面仍沿袭着邮电部过去的做法。该组织的工作作风严重，如程序复杂，工作效率低。官本位思想严重，过于强调官员和权力，部门利益高于企业利益。由于等级观念很强，资历仍然是一个非常严重的现象。在当前的市场竞争格局中，各大电信运营商的网络优势和技术实力已经非常接近。谁能赢得更多的市场份额，谁就能赢得竞争。因此，企业必须树立以市场为导向的竞争观，注重发展超越竞争对手的市场能力，同时注重营销人才和市场运作人才的补充、培养和吸收。长期以来，企业形成了一种根深蒂固的观念，即只有拥有先进的技术和网络，企业才能向前发展。企业坚持一致的技术路线，却忽视市场容量的培育和提升，对强调“市场导向”没有准确清晰的认识和相应的制度保障。在市场竞争中，谁能迈出第一步，主动改革，谁就能抢占更多的市场份额。中国电信必须及时扭转被动防御的市场战略，主动应对市场竞争，主动进行企业改革创新。企业的每一个重大变化都来自政府的直接命令。外部的推动并没有成为企业自我寻求变革和自我寻求发展的驱动力。员工有强烈的抱怨心理，缺乏主动变革的意识。他们习惯于寻找外部原因，用推断的思维方式思考问题。他们将企业在竞争中的落后归因于政府的不对称监管和市场中其他电信运营商的不公平竞争。中国电信目前的组织结构是按职能划分的，各职能部门的划分非常明显。各部门相互设置障碍，独立运作，形成信息孤岛，缺乏信息共享和正常的内部沟通机制。为了提高企业运营效率，应该提倡过程管理，将整个企业的业务过程和管理过程形成一个闭环。过程文化强调四个概念：(1)市场导向；(2)职责明确；(3)团队合作；(4)沟通、学习和知识共享。他与君创业，冲突：危机意识与“大哥”心态，危机意识与“大哥”心态，VS中国电信的“大哥”心态来自于她长期的垄断地位。过去，只要中国电信坚持自己的业务体系和固