让一部分员工先富起来

让一部分员工先富起来本文作者：上海经邦咨询 王俊强 （总经理）推翻“大锅饭”，树起“让一部分人先富起来”的旗帜，中国的改革开放事业开展得轰轰烈烈。激荡30年，中国的社会面貌发生了翻天覆地的变化。实践证明，“让一部分人先富起来”的理论适合社会主义初级阶段的中国国情。那么，推行“让一部分员工先富起来”，能否促使中国企业实现历史性突破呢？工资分配上的平均主义是企业工作效率低下的温床，但过分抬高个别领导的薪酬又会招致社会舆论的非议，尤其对国企更是如此。有评论者称，某些国企高管的薪酬已经“高到不道德”的程度。可见，简单地将应该“先富起来”的那“部分员工”归为企业当权者的作法是不妥当的。或者说，“让一部分员工先富起来”是一项系统的人才激励工程，它涉及到人才激励的本质和操作规程。哪些员工是幸运儿？需要声明的是，尽管企业应承担一定的社会责任，但企业不是福利院，故人才激励必须服从于企业战略目标的实现。对于企业来说，用于激励的资源是非常有限的，所以，界定激励对象的范围是进行人才激励的基础和关键。衡量员工的价值，可从历史贡献、人力资本附加值、市场稀缺度三个方面来考察。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献。尊重历史贡献，这是避免出现内部争议风波的基础。老员工是新员工的一面镜子，通过老员工，新员工可以朦胧地看到自己的未来。所以，对于老员工，应该论功行赏。值得一提的是，历史贡献是“奖励”的依据，但不是“激励”的依据。“奖励”着眼于过去，致力于营造和谐的企业氛围；“激励”着眼于未来，致力于提升企业的经营绩效。如果将“奖励基金”也看成是“总激励基金”的一部分，那么，“奖励基金”所占的份额不宜过大。尽管这样做显得缺乏人情味，但对于要实现长远发展的企业来说，为未来加盟的高素质人才储备充足的激励基金是明智的。从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响。着眼于未来，这是人才激励的根本。界定高附加值员工，可从四个方面进行评价：其一，认同企业的价值取向，能够融入到企业的人才梯队之中；其二，具有深厚的行业经验沉淀，能够洞察行业发展趋势；其三，具有娴熟的解决实际问题的能力，能够将复杂的问题分解为若干个相对简单的工作模块；其四，能够承受必要的工作业绩压力和环境压力。需要说明的是，人力资本附加值的认定是相对于企业的战略目标而言的，脱离企业目标来谈论人才的绝对优劣是没有多大意义的。从人才的市场稀缺度来看，某些员工的培训周期非常长，企业自我培养的成本非常高，这些人的价值认定基准已经脱离了真实的个人价值。在这种情况下，通行的岗位价值评估工具或人力资本价值评估工具是失灵的，只能通过人才的重置成本及其对企业的预期贡献两个角度来推测其市场价值。重视市场稀缺人才，这是促进企业战略发展的长远需要。当然，在很多时候，这种特殊的人才能够帮助企业构筑行业进人门槛。这种价值之高是无法估量的。另外，对于那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者来说，单靠竞业禁止条款是很难约束他们的行为的。所以，将这些员工纳入重点激励对象范围也是明智之举。关注特殊人力资本持有者，这是保护企业商业机密的现实需要。对人激励还是对岗激励？激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。管理手段本无先进与落后之分，关键要看管理手段对企业战略的服务程度。所以，笔者以为，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。无论是中国还是西方发达国家，均以销售额、资产总额等财务指标和人员规模作为划分大中小企业的依据。客观地说，这种划分方式是有其道理的，但它对于提升企业管理水平来说似乎并没有多大帮助。从提升人力资源管理水平（尤其是人才激励效果）的角度来看，我们可以将企业按发展阶段及其管理主题划分为成长期（以财务管理和营运管理为主）和成熟期（以科学管理和战略管理为主）两大类。下面我们就从企业管理主题的角度来分析“对人激励”和“对岗激励”的适用性。对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。据悉，在很多企业中，尽管岗位说明书都编写得非常规范，但从实际效果来看却如同鸡肋。其症结在于，对于处在成长期的企业来说，基于固化岗位的绩效管理方法和薪酬激励手段是不适用的。在岗位不能固化的现实制约下，要使企业有限的人力资源发挥最大效用，应采用人力资本管理模式，鼓励能者多劳、多劳多得。在进行激励方案设计时，应重点从“人”的角度来考虑，岗位只是评定个人价值的一个参照。但要警惕的一点是，将企业的核心能力凝聚在某个人身上是非常危险的。所以，在采用人力资本管理方式的同时，应学会利用管理手段对核心人才的管理技能进行模块分解。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，脱离正常运行秩序的创新对于企业来说，益未必大于弊。在这种情况下，清晰界定岗位的工作范围、工作标准显得非常关键，岗位说明书真正有了用武之地。在强调标准化、模块化的企业里，企业战略的连续性需要岗位工作的规范性作支撑，岗位价值成为衡量员工贡献的主要参照系。此时，采用对岗激励更适合企业的管控需要。当然，建立基于岗位要求的考核机制也是必需的保障制度。无论是对人激励还是对岗激励，都属于人力资源管理技术层面的探讨。成功运作激励方案，仅仅依靠技术是不够的，还需要人力资源管理者有正确的角色定位。追求利润最大化是企业的宗旨；追求个人成长之梦是员工的心愿，实现企业与员工的双赢，HR经理必须分别站在企业和员工的角度对激励方案进行解码与重新编码，唯有如此，激励方案才能在老板与员工之间找到利益平衡点。如何推进造富工程？“奖励”强调公平，而“激励”更注重效率，中国很多企业的激励机制之所以无效，其关键就在于将“激励”做成了“奖励”，忘记了人才激励的本质为企业战略服务。成功推行人才激励计划，需注意以下几个关键问题：其一，分层面。不论从自身价值观念出发还是受生活压力所迫，员工的个人目标与企业的经营目标之间总存在一定的落差。从个人的工作动机来看，对企业有价值的员工可分为三个层面：第一类人视公司为人生舞台，忠诚于企业；第二类人将工作当成事业来做，忠诚于职业；第三类人将工作当作谋生手段来看，忠诚于薪水。针对员工工作动机的不同，出台相对应的文化留人、事业留人、高薪留人策略是必需的。在个人价值相当的情况下，对于忠诚于企业的人，应给予额度比较高的长期激励；对于忠诚于职业的人，应给予适度的中期激励；对于忠诚于薪水的人，应以个人项目化绩效为依据给予短期激励。其二，分阶段。一般来说，“奖励”是一次性完成的，而“激励”则需要分阶段来推进，以确保员工的工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期和员工的心理预期进行综合确定。视企业的战略规划期不同，长期激励应在3年以上的期限内分3次以上授予完毕，这样，员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾；中期激励应在年终绩效评定后兑付一部分，另一部分采用延期支付方式比较合适，这样可以促使员工做出更加长远的职业规划；短期激励尽管比较强调时效性，但设置一定的追索机制也是很有必要的，这样可以规避某些对企业不利的短期行为。其三，分方式。不论是基于岗位价值还是人力资本价值的评估，其评价出来的都是激励总额，而激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、忠诚度、敬业度等方面。对于高附加值且忠诚度较高的员工，应根据岗位价值或人力资本价值给予一定额度的实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉；对于高附加值但忠诚度不高的员工，企业让渡所有权、投票权、表决权是不明智的，那样不仅起不到应有的激励效果，相反还会招致不必要的法律纠纷，所以采用分红权激励是比较合适的。其四，强约束。无论员工的自身价值有多高，若不能为企业所用，都是毫无意义的。所以，在激励的同时给予适度的约束是必要的。构建约束制度，一般从绩效考核与退出机制两方面做文章。从绩效考核来看，可分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面，激励周期越长、员工的层面越高，对公司绩效的关注度应越高，激励周期越短、员工的层面越低，对个人绩效的关注度应越高。从退出