6-sigma战略概括(ppt 57页).ppt

什么是Sigma（）?,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,9,11,10,Sigma(标准偏差),=,(-x)2,N-1,什么是Sigma（）?,0.1350%,0.1350%,-4,-3,-2,-1,+1,+2,+3,+4,99.73%,68.26%,正态分布,什么是Sigma（）?,m,规格上限,目标,什么是Sigma（）?,规格下限,1s,3s,2s,0.135%不良率,1s,3s,2s,0.135%不良率,m,规格上限,SomeChanceofFailure,目标,什么是Sigma（）?,规格下限,0.135%不良率,3Sigma过程,m,1.5s漂移,6.68%不良率,m,规格上限,SomeChanceofFailure,目标,什么是Sigma（）?,规格下限,0.001ppm不良率,0.001ppm不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,6Sigma过程,3.4ppm不良率,s,1s,2s,3s,4s,5s,6s,1.5s漂移,规格下限,规格上限,规格界限ppm1sigma3173002sigma455003sigma27004sigma635sigma0.576sigma0.002,什么是Sigma（）?,但制程平均值()往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点1.5范围内。如果将1.5漂移计算在内，6质量制程的不符合规格产品=0.00034%=百万分之3.4,1.5,1.5,规格下限,规格上限,什么是6-Sigma?,第9页,6SigmasGoal,六西格瑪在提高質量的同時，還降低了劣質成本，劣質成本的降低是質量改進的一個重要方面，把失效、缺陷與財務挂起鉤來，公司就可根據財務資料來確定專案的輕重緩急。電腦的普及和統計軟體的開發使實施專案時可借助電腦和統計軟體來分析資料，並獲得了很好的效果。PPM、成本與西格瑪之間的關係是：SigmaPPM成本6sigma308,537销售收入的5%10%5sigma66,807销售收入的11%15%4sigma6,210销售收入的16%20%3sigma233销售收入的21%30%2sigma3.4销售收入的31%40%,第10页,ThewaytoSolvingProblem,另外考慮:客戶影響有竟爭力的環境成本/效益分析專案,流程存在吗？,测量,分析,设计,验证,测量,分析,改进,控制,增加的改进是否足够？,定义,No,Yes,No,Yes,改進現有過程的步驟,設計新產品/服務或更改現有產品/服務的步驟,第11页,TheStrategy,T,USL,LSL,USL,LSL,CharacterizeOptimizeBreakthrough,CustomerFocused-BothInternally&Externally,六西格玛管理法导论,9,11,10,Mean,假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：:,六西格玛管理法导论,9,11,10,Sigma(标准差),=,(-x)2,N,六西格玛管理法导论,六西格玛目标：统计图示,Target,USL,LSL,LSL,USL,Target,LSL,USL,目标,流程偏离目标,多余的误差,趋中的流程,减少误差,六西格玛管理法导论,图示六西格玛水平,事件的概论积分：曲线下面的总面积100,均值,拐点,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便，你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现，你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（）等于2.7分钟-意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,20.7分钟（+1）,=2.7分钟,六西格玛管理法导论,你于是采取行动来改进你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的车速等；改进完成后，你又收集了新一批上班数据。你可以发现你的努力有了结果，平均上班时间还是18分钟，但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控制你的上班流程）,上班时间小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。,18分钟/平均值,USL=20分钟,LSL=16分钟,=0.33分钟,六西格玛管理法导论,西格玛水平列表,六西格玛管理法导论,S,I,P,O,C,Supplier,Input,Process,Output,Customer,ProcessMap,活动(Activity),选择决策,Process方向与流程,Process开始和结束,SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善Process突出Point时的核心Process分析手段,X1,X2,X3,X4,X5,Y,六西格玛管理法导论,结果Y非独立输出影响症状,SixSigma的焦点,原因X1Xn独立输入过程问题根源,通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的,Y=,f(x),现象,原因,六西格玛管理法导论,流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。,Y=f(x),六西格玛管理法导论,-,最甜的果实DesignforSixSigma,成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization,易摘的果实SevenBasicTools,落地的果实LogicandIntuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法洋葱图,消灭缺陷,顶线、底线收益,满足顾客,高效流程,消灭缺陷,利用事实、数据和统计方法,六西格玛管理法导论,传统质量注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具,头痛医头脚痛医脚,6Sigma质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念,解决根本原因,六西格玛管理法导论,六西格玛和全面质量管理,六西格玛同全面质量管理的不同之处TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量,6SigmavsTQM,六西格玛管理法导论,六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程,六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,6SigmavsISO,六西格玛和与ISO系列：相辅相成,六西格玛管理法导论,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6Sigma，可达到事半功倍的效果。,6SigmavsERP,六西格玛和与ERP：相辅相成,六西格玛管理法导论,基本概念,关键性质量要素（CTQ,CriticalToQuality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛()水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛管理法导论,质量成本：COPQ冰山的一角,“现在所说的品质损失费用，只是冰山一角”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46（容易定义）,流失的销售,延迟交货期,顾客信赖度降低,更多的处置费用,过多库存,过大再作业,周期时间长,工程设计变更,追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030(测定困难),六西格玛管理法导论,传统质量模型,质量改进费用,最小质量成本,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,最佳质量符合点假设为99,100,单位质量成本,六西格玛管理法导论,新的质量模型：六西格玛如何会降低成本,质量改进费用,缺陷成本,检测和预防费用,质量符合程度,单位质量成本,六西格玛管理法导论,实施六西格玛，有劲何处使？,订立一个SMART目标Specific:一个好的目标必须简单明了Measurable:一个好的目标，结果必须是可度量的Aggressive:没有挑战性目标不是好目标BusinessRelated:必须与当前的总体业务目标紧密相关Timing:好的目标应当在适当的时机下订立，在适当的时限内实现,改进路线图(DMAIC),DOE回归分析法ANOVA方差分析t-检验流程分析,分析,总则VOCSIPOCCE矩阵,定义,数据采集计划GageR&R控制图表性能分析,测量,确定解决方案风险分析试行计划,改善,QC图表文件整理监控,控制,不仅是一个分类的工具,在流程改善中确定每一步如何操作,可以想像当每个人都使用同种方法时会产生较大协同效应.,六西格玛管理法导论,六西格玛管理法导论,千瓦数,总共可运转时间,总共被迫停用时间,部件周期寿命,燃油消耗率,总共修理维持时间,A千瓦,C小时/年,D年,E费用/千瓦,F小时,B小时/年,强烈正相关正相关负相关强烈负相关,需要什么,如何达到,六西格玛管理法导论,质量之屋1,质量之屋2,质量之屋3,项目要求,主要任务,主要流程,客户需求,功能要求,组建特征,产品领域应用,关键性功能要求,关键组件特征,关键生产流程,质量之屋4,主要任务,生产流程,关键流程变量,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：PARETOCHART,根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收入分配是不均匀的。即80的财富由20的人所掌握。同样的在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。造成缺陷的原因可能很多，可以改进的也很多但是知道从哪里入手做好并不容易，而可以帮助你分类并隔离出最重要的因素。,六西格玛管理法导论,柏拉图法则：PARETOCHART,六西格玛管理法导论,六西格玛设计DFSS,资源投入,为什么使用六西格玛设计方法?,时间,DFSS,典型模式,投放市场,六西格玛管理法导论,与DMAIC的关系,是,是,分析,测量,改进,控制,定义,这个改进是全新/重新设计的产品或服务吗？,分析,测量,设计,验证,定义,逐步提高足够吗？,过程存在吗？,否,否,是,否,DMAIC/DMADV转换点,六西格玛管理法导论,供应商发货时间占总交货时间变量的61%.TAT(内部处理流程)占23%.应先从那里入手?E.g.93855/153993=0.61or61%.,分析收集的数据和流程图，决定造成缺陷的根本原因,六西格玛管理法导论,注意此时我们自己的时间安排变量占到了供应商发货时间的误差的53%.如果我们能将此类误差降至0.将会降低整个客户发货误差的0.53*0.61=.32or32%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,同样,我们找出不同备件,不同计划员,和季度末为分析对象.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,不同备件占了29%,不同计划员占了36%,季度末占了28%,总共占计划时间变量的93%.,计算实施解决方案后流程能力的水平,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果仅解决计划员的问题,使之保持一致,结果会如何?计划员引起的变量占时间计划的37%,时间计划占供应商发货的53%,而供应商发货占整个发货的61%.0.37*0.53*0.61=0.12or12%降低客户发货的时间变量,六西格玛管理法导论,计算实施解决方案后流程能力的水平,如果计划员,不同备件,季度末全部解决,则我们可解决客户发货变量的0.93*0.53*0.61=30%.改进后的标准偏差为0.70*12.4days=8.68天未达到7.5天.,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,另外的X是TAT(内部处理时间).它能解释23%的发货时间变量.应如何做?,六西格玛管理法导论,步骤2占66%TAT变量.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,步骤2主要由加工时间决定.加工时间主要由7个因素影响.,六西格玛管理法导论,DOE(实验设计法),找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度,加入材料,使用材料是主要影响因素.,找到根除和预防缺陷发生的创新解决方案,六西格玛管理法导论,机器速度是最主要因素.,找到根除和