刘昕薪酬管理第二章

第二章战略性薪酬管理,开篇案例“海底捞”的秘密武器,海底捞是在近些年来在中国企业界迅速走红的一家企业，这家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业目前已经在全国24个城市拥有86家直营餐厅，公司自成立之日起,始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念,以贴心、周到、优质的服务,赢来了纷至沓来的顾客和社会的广泛赞誉。,几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。,开篇案例“海底捞”的秘密武器,关爱员工，让员工满意倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风,“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意，这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。这种命名方式既能实现员工个人的价值，也是对员工的一种尊重。,良好的工作与生活环境：海底捞服务员的月平均工资在同行中属于中等偏上,而福利也比一般的餐饮企业要好。关爱员工的子女以及父母：海底捞还在四川简阳建了一所私立寄宿制学校,员工的孩子可以免费上学,只需要交书本费。而海底捞领班以上干部的父母，更是每月都会收到公司直接寄给的几百元补助，同时公司还每年组织优秀员工的家长去海南等地旅游。,开篇案例“海底捞”的秘密武器,公平公正的发展空间：海底捞的管理层都是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起的,他们都有切身的体会,都了解下属的心理需求,这样他们才能发自内心地关爱下属,给予员工工作与生活上的支持和帮助,同时也得到员工的认可。对于新招聘来的员工,海底捞有一套独特的培训方法。在海底捞,最常采用的培训方式是核心员工的言传身教。,以顾客和员工为核心的绩效考核制度：海底捞考核一个店长或区域经理的总体标准主要有两个,顾客满意度和员工满意度。它对干部的考核非常严格,考核分成多个项目,除了业务方面的内容之外,还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养,每项内容都必须达到规定的标准。,本章学习目的,掌握什么是战略性薪酬管理了解战略性薪酬管理对人力资源管理提出的新要求掌握薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系掌握薪酬管理与几种不同的企业竞争战略之间的匹配关系了解战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别,第一节战略导向的薪酬管理,战略性薪酬管理的内涵,什么是战略性薪酬管理？为什么要提出战略性薪酬管理的问题？,战略性薪酬管理的内涵,什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。,战略性薪酬管理的重要性,为什么提出战略性薪酬管理？企业的传统薪酬管理会过多的关注细节问题、内部分配公平问题，没有真正体现薪酬管理的作用，忽略薪酬管理对企业目标实现的支持作用。,战略性薪酬管理与企业竞争力,战略性薪酬管理体系设计的基本步骤,战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求,企业战略的分类,1、成长战略：关注强调重点：关注市场开发、产品的开发、创新以及合并等内容战略成长方式：内部成长战略、外部成长战略薪酬战略方式：短期内较低的固定薪酬，长期实行奖金或者股票期权计划薪酬管理比较关注员工技能和贡献。,薪酬战略与公司发展战略的匹配,薪酬战略与公司发展战略的匹配,2、稳定战略：战略方式：对已经占领的市场选择最能做好的部分，关注市场份额或者是运营成本。强调重点：在市场上保持一定的占有率，维持住自己已经拥有的技术、市场、人员的稳定。薪酬战略方式：外部竞争性与市场持平或略高于市场水平的基本薪酬，较高的福利；关注内在报酬,薪酬战略与公司发展战略的匹配,3、收缩战略：战略方式：产业整体或者部分进行缩减；战略关注重点：稳步裁员、收缩规模、降低成本、同时谋求进一步的发展。薪酬战略方式：收入与绩效相结合，鼓励员工共同承担风险，共度难关；降低稳定薪酬部分的比重，增加浮动部分；实行员工持股计划、成本降低奖励计划等。,企业发展战略与企业薪酬策略,薪酬战略与公司经营战略的匹配,1、创新战略：战略特点：产品创新、缩短产品生命周期为导向。强调重点：新产品的推出以及投放的速度，客户的满意度以及客户的个性化服务（手机生产、苹果公司）薪酬战略：注重产品创新和技术创新给予报酬或奖励基本薪酬高于市场水平或于市场通行水平一致（创新理念的物质基础），浮动薪酬与产品创新和技术创新紧密联系。,薪酬战略与公司经营战略的匹配,2、成本领先战略：战略特点：同等质量，以低于竞争对手的价格提供产品。注重效率、规模经济等薪酬战略：关注竞争对手的薪酬状况，与竞争对手持平一般采用较高比重的浮动薪酬或奖金，奖励依据效率的提高及成本的降低。,薪酬战略与公司经营战略的匹配,客户中心战略：战略特点：以提高客户服务质量、服务效率、服务速度来获取竞争优势，客户满意度是企业最为关心的绩效指标。薪酬战略：以员工所提供的服务的数量和质量来支付薪酬，以客户对员工的提供服务的评价来支付奖金,22,不同薪酬策略所支持的经营战略,（美）Montemayor,薪酬战略与人才战略的匹配,高价值,低价值,高稀缺性,低稀缺性,核心人才,独特人才,辅助性人才,通用人才,组织的四种人力资源,不同人才类型的薪酬战略,企业生命周期中的薪酬战略：企业初创期,企业生命周期中的薪酬战略：企业成长期,企业生命周期中的薪酬战略：企业成熟期,企业生命周期中的薪酬战略：企业衰退期,第二节从传统薪酬战略到总报酬战略,传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征,1、基本薪酬基本薪酬占重要比重。适应于职位提升和加薪的需要，基本薪酬划分为很细得数量较多等级员工关注职位提升，而不是技能的增长基本薪酬的订立关注内部一致性同时兼顾外部公平。2、加薪基本薪酬的增长主要取决于晋升、绩效加薪、生活成本加薪，绩效加薪与生活成本加薪的界限模糊，绩效奖励作用被弱化。,传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征,传统薪酬战略下集中薪酬构成的主要特征,3、可变薪酬（奖金）只有少数人可得，大多数不能享受绩效管理流于形式；可变薪酬成为员工当作既得权利4、福利它与公司战略目标缺乏联系，虽支付了成本，但效果并不好。,传统薪酬存在的一些问题,第一，传统薪酬战略往往将目标界定在吸引、保留和激员工方面，采用的战略通常是支付市场水平的薪酬。第二，基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性的职能组织来说是非常适用的，但对于强调创新、服务等的组织来说却存在局限。第三，传统薪酬战略的基本薪酬部分强调的是保障性和职位的持续晋升。第四，新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。,总薪酬战略的基本内涵,内涵摒弃原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。全面薪酬战略与传统薪酬战略相比，它强调外部竞争性而不是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险分担的伙伴关系，而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是团队的贡献而不是个人贡献。,总薪酬战略的基本内涵：基本薪酬,1、基本薪酬强调外部竞争性；紧密与劳动力市场保持一致，保障获取高质量的人才，实施宽带薪酬2、可变薪酬强调对多种形式的可变薪酬的灵活运用，与短期、长期绩效紧密联系3、福利与企业绩效相联系并强调经营目标的实现（利润分享计划，弹性福利计划的实施）,总薪酬战略的主要特征,战略性：关键在于根据组织战略和组织文化制定全方位薪酬战略。传统的薪酬战略往往只着眼于薪酬的外部竞争力和内部公平性,采用的工具也较为简单,主要是要素计点法等职位评价技术以及绩效加薪方案要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。激励性：总薪酬管理关注企业的经营,它是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的很好的传播者。它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报,对于绩效不足者,则会诱导他们离开组织)。灵活性：总薪酬战略要求企业能够根据不同的企业发展要求设计出不同的薪酬应对方案,以充分满足组织对灵活性的要求,帮助组织更加适应不断变化的环境和客户的需求。,总薪酬战略的主要特征,创新性：总薪酬管理更为强调各种薪酬技术和管理手段的互补性和匹配性。一旦过去那些单一薪酬管理手段不能奏效,它就要求企业通过提供混合搭配的解决之道,将各种可能的薪酬方案结合起来使用,以反映组织的经营战略,传播组织目标。总薪酬战略非常强调的一点是,薪酬制度的设计必须取决于组织的战略和目标,充分发挥良好的导向作用,而不能机械地照搬原有的一些做法,或者简单地拷贝其他企业的薪酬计划。沟通性：理想的总薪酬战略必须能够将组织的价值观、愿景、使命等传递给员工,界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色,实现价值观共享和目标认同。此外,总薪酬战略非常重视制定和实施总薪酬管理战略的过程,它把制定计划的过程本身视为一个沟通过程。企业必须通过这样一个过程使员工能够理解,组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。,案例IBM的薪酬战略支持其新战略（3.1）,改革前经营环境大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性：精心设计的职位评价计划清晰的决策层级不解雇政策原有薪酬体系的特点（1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况；（2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括5000多种职位和24个薪资等级；（3）管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小；（4）单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）,改革后的薪酬制度20世纪80年代末,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要：新的薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大的风险承担以及对顾客的更加关注（产品和服务的市场领袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。（1）市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3）,（）少数职位+差别评价+薪资宽带。在公司过去的薪资系统中一共包括10个不同的报酬要素。而新的薪资系统中，只需要根据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM公司的职位名称数量从5000种减少到1200种，原来的24个薪资等级让位于现在的10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更快的速度向市场提供产品和服务”的扁平化组织。,IBM的战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.）,（）管理者实施管理。IBM过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告诉管理者们：如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。（4）关注利益相关群体。在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的2.5倍。,第三节组织文化与薪酬管理,企业在长期的生存和发展中所形成的、为绝大多数成员所共同遵循的，并用来教育新成员的一套价值体系，以及在价值观统帅下形成的行为规范、制度规定以及物质表征。,什么是组织文化,故而，企业文化就可以理解为：在企业中做事的习惯方式,组织文化与薪酬管理：组织文化与薪酬管理的关系,报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系统的分析可以为组织的高管人员管理组