aec_1118_国家电网公司-电力企业目标管理.ppt

,电力企业目标管理,1,目标管理的本质,引言,为什么传统的计划与结果控制方式不能有效的改进绩效？,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心其它问题,出成绩，不管用什么方法,最高管理当局的目标,分管领导的目标,部门管理者的目标,职员个人目标,希望看到分管业务的显著增长,我们需要改进企业的绩效,传统管理中的目标,作用：控制的方式效果：恐吓设定方式：上级给下级规定，单向过程缺点：可能不科学目标模糊，可操作性差信息偏差，目标一致性差难以考核，奖罚不分明激励性差解决之道：引进目标管理模式,引言,制度化,将2002年度“总统自由勋章”授予彼得德鲁克，提到他的三大贡献之一就是“MBO（目标管理）”。美国总统布什在惠普之道（TheHPWay）中说到：“没有任何管理原则比“目标管理（ManagementbyObjective）”原则对惠普的成功有如此大的贡献”。惠普公司创始人戴维帕卡德“除了彼得德鲁克的书外，还有什么书值得看呢？”微软总裁比尔盖茨“1981年，我整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克。”通用电气CEO杰克韦尔奇,MBO的理论基础,美国心理学家道格拉斯麦格雷戈的Y理论：一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。,MBO的理论基础,什么是MBO,一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。,什么是MBO,MBO的特点,参与管理的一种形式目标的执行者同时也是目标的制定者，形成“目标手段”链强调“自我控制”促使下放权利注重结果第一,MBO的特点,MBO的实质,MBO的实质,重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现“皮革马利翁”效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理,MBO的运用,将目标管理法运用得出神入化的是海尔。张瑞敏始创OEC管理法。其核心，就是目标管理。是海尔走向世界的最好发展资本。OEC管理法(OverallEveryControlandClear)是海尔以目标管理为基础所独创的一种生产管理模式，也可以表示为：日事日毕，日清日高。,OEC管理法,南方电网某供电局的目标管理展示,从弱到强,2,制定目标应采取的工作程序,目标管理的过程：三个共同,上级,下级,目标管理与评价的工作系统图,目标管理程序,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定,制定组织整体目标。制定企业的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。并将总目标层层分解，逐级落实，形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。实施目标。主要靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。上级只是按照例外原则，对一些重大问题进行指导、监督和帮助。,目标设定的步骤,目标设定步骤,制定目标,实施目标,成果评定,成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评价，成果评定以自我评定为主。民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定：在下级自我评定的基础上，上级对下级的目标执行情况作出评价。如果下级的自我评定结果切合实际，上级作出同意的结论即可；如果下级的自我评定结果与实际有较大出入，则上级需与下级进行协商，并作出上级评定的意见。,目标设定的SMART原则,目标就是在一个特定的时间和特定的成本之下，所要实现的一个特定的、可衡量的成果。1.明确（Specific）2.可衡量（Measurable）3.行动导向（Action-Oriented）4.可实现（Realistic）5.受时间和资源约束（Time-andresource-constrained）,可实现,明确,行动导向,可衡量,受时间和资源约束,目标设定方法,定量方法,定性方法,时间序列法,线性回归法,滑动平均法,指数平滑法,趋势外推法,目标设定方法,目标设定-形态1,第一类形态,目标设定-形态2,第二类形态,目标设定-形态3,第三类形态,3,推行目标管理的方法,1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理,第三节企业推行目标管理的方法,1、目标分解的方法2、高效目标推行的策略实战练习：一页纸目标管理-减少客户停电时间,一、目标分解的方法,根据公司下达的目标将目标分解至部门并决定权重根据公司发展策略制定相应配合目标和绩效评估指标,所有部门均有详细的目标，评估指标所有目标、指标汇总应达到公司的总目标,部门全面建立责任制度及绩效评估指标,管理委员会进行目标分解,目标应一层一层地分解到各部门，使各部门也清楚工作目标。,公司下达总目标,目标分解方法,1,主管向下属说明团体和自身的工作目标,2,下属草拟自己的工作目标,4,确定工作目标协议,5,明确目标考核标准,3,主管与下属一起讨论工作目标,目标体系图,总目标,部门目标专职目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,企业目标层次体系设计,使命理念宗旨中长期战略企业的总目标分管系统（职能）目标各部门（科室）目标个人目标,董事会,高层管理者,中层管理人员,基层管理人员,xx供电局深入领会电网公司的战略意图和战略部署，结合的内、外部条件，明确创先的愿景、目标和定位。,一流的驾驭大电网能力,一流的精细化管理能力,一流的员工队伍,一流的优质服务能力,绩效管理体系,网区公司战略部署,劣势,优势,机遇,挑战,内、外部条件,+,创先愿景,创先目标,创先定位,创先战略,目标管理体系细化,以客户为中心、以供电可靠为总抓手，在未来的3-5年内打造“电网坚强、管理规范、人才一流、服务优良”的国内先进水平供电局,XX供电局创先目标,创先定位,关键绩效指标,对标框架概述,1.培育国内先进的电网运营能力，供电可靠达国内先进水平,2.建立和完善安全生产风险管理体系，安全生产达国内城市先进水平,4.打造国内先进的领导团队、经营管理队伍、技术队伍、技能人才队伍,5.培育一流的精细化管理能力，提升资产运营水平，相关指标达国内省会供电局的先进水平,6.加快信息化建设，建立有效的信息化管控能力，建设国内先进的信息系统及相应的基础设施体系,3.打造管理规范、服务优良、市场反应敏锐的营销体系，客户服务水平达国内先进水平,供电可靠率,客户满意度,全员劳动生产率,单位电量可控成本,主营业务收入增长率,信息系统对核心流程的覆盖率,综合事故率,目标设定小窍门,使用精确的，描述性语言“3天内回答客户的问题”“第一季度20%时间用于测试设计”使用积极的动词“增加”“取得”保证说明明确“每两周更新一次人头报告”使用简单，有意义的衡量标准“减少10%的预算”,Donts,使用形容词/副词“对待客户表现专业”“加深对XXX软件的了解“使用被动的动词“了解”“熟悉”使用长篇泛泛而谈的话语在团队中增加客户满意度的意识”使用复杂，模糊的衡量标准“把部门固定花费控制在预算之内”,Dos,企业目标,企业目标，通常多以公司的产品、市场地位、获利能力、融资能力、生产能力、物质资源、人力资源，以及对外关系等项课题为对象；企业目标是企业在某一时期的发展方向，同时也是制订各项计划及制订层次较低的各项特定目标的依据；在实践中，大目标都是以这些课题在某一特定时期内所期望的成果来表示。,例子,大幅度提高应收帐款。应于2009年使城区应收款降低至1%我们准备大幅度提高我们的销售额。2009年时使本公司的销售额从185亿增加200亿。,部门目标,部门目标，通常以一年为期，根据企业目标为部门设定在此时期内应实现的成果；部门目标在期望绩效方面，重要成果方面、及时间方面，通常均须有明确的设定；部门目标不但必须阐明“应该做什么？”而且还必须阐明未来成果“应如何衡量”。,个人目标,应根据企业目标及部门目标来设定，以期可以促进整个组织的团队作业；阐明应该完成些什么工作，应于何时进行。,二、高效目标推行的策略,目标分解举例,我(人力资源经理),招聘,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2009取得政府批准7/2009调查、选择猎头/中介公司分散招聘,Why为什么,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2009取得政府批准7/2009调查、选择猎头/中介公司分散招聘,6/2009备齐文件、取得批准7/2009接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2009培训部门经理面试技巧8/2009初选应聘人员材料8/2009参加与部门经理的面试,What,做什么,How,Why为什么,What做什么,怎么做,How怎么做,我的下属(招聘专员),我(人力资源主任),建立有效的薪酬政策,建立薪酬结构保持对外竞争性保持对内公平性控制人工成本,公司100个岗位评估掌握政府规章、了解市场对手(行业)薪酬状况人工成本与预算控制,Why为什么,What做什么,How怎么做,我的下属A(人力资源专员),我的下属B(人力资源专员),Why为什么,What,做什么,How,怎么做,目标分解举例,目标分解举例,(我)局长,在市区增加市场优势和服务支持,开设供电营业所,10/2009选聘营业所主任11/2009取得上级批准12/2009开设营业所,Why为什么,Why为什么,What,做什么,做什么,What,How,怎么做,怎么做,How,X部门主任,标题负责人矩阵-文件的根基专案目标主要专案任务使任务和目标一致,目标日期使任务与时间线一致将任务分配给负责人主观任务成本概述与预期,练习：一页纸目标管理（12个步骤）,案例分享、点评,4,目标管理的实施与执行,1、目标管理的“里程表”原理考核监督2、目标管理的”修路”原理流程优化,1、目标管理的“里程表”原理考核监督,1）目标执行的绩效考核2）KPI指标考核与行为规范考核3）考核时机：日、周、月度、季度、半年、年度案例：上海电力典型班组目标管理案例,绩效管理与绩效考核的区别,注重过去绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量填写大量的表格每月或每季度填表人事部为主点状的单向从上到下用于分配奖金或利润,注重未来绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量与企业目标相结合价值创造的过程直线经理为主持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险,从以前的绩效评估,到今天的绩效管理,绩效考核可以用来做什么？,绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾,绩效考核,行政管理用途,发展性用途,薪酬升职优胜劣汰,确认强项/优势确认需要提高的领域发展计划编制培训和职业规划,绩效考核的用途,何为绩效管理?绩效管理能做什么?,组织讯息,让您的员工明白所在的组织想达到的目标、和值得鼓励的行为,让组织成员了解绩效指标及指标对他们的要求,让组织成员明白他们的角色，和怎么为组织的业务作贡献,角色与贡献,绩效定义,绩效指标,一套有效的绩效管理能帮助改变员工的思想和行为,绩效管理的层次,个人绩效管理的方法,个人绩效管理方法,按手段分类,按评估基础分类,以结果为基础,个人绩效管理办法,书面描述法,关键事件法,目标管理法,360度评估,评分表法,以特质为基础,以行为为基础,目前电力企业绩效管理体系运作存在若干主要问题，与现代供电企业绩效管理体系建设思想不尽匹配。,欠缺对公司“两型两化”战略目标实施的紧密支撑和保障缺乏与企业核心价值观和员工行为的紧密联系与促进员工素质提高和能力提升、促进员工与公司的共同发展缺乏有机联系绩效考核体系注重约束，考核体系缺乏鼓励创新的观念，不注重激励为考核而考核，缺乏通过绩效管理建立良好、和谐沟通文化的机制,岗位绩效考核内容与公司的总体业务目标和重点工作缺乏逻辑关系考核内容往往混淆了岗位能力和岗位贡献的概念考核内容没有倡导团队协作观念考核内容的权重设计没有突出工作重点考核项目在定性、定量的设计上缺乏科学性实际操作中往往是年终总结的基础上凭领导印象进行打分，考核标准的尺度不一不注重自身绩效目标是否实现，部门、岗位间横向攀比心态严重,在绩效管理理念方面,在内容设计及操作方面,XX供电局绩效管理体系还是停留部门层级，个人级的绩效管理措施尚未推广,部门关键绩效指标,部门的目标和策略,部门关键绩效领域,实施和控制,岗位关键绩效指标,部门,公司,关键岗位,实施和控制,公司战略和举措,公司关键绩效领域,公司关键绩效指标,明确公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,衡量这些关键举措需要哪些关键绩效指标,如何实施？,部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？,明确部门的重点目标和策略,部门分解到关键岗位的关键绩效指标有哪些？,确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？,如何实施？,目标层层分解,逐级实现目标,南供目前的绩效管理,示例,以紧密围绕公司战略目标、促进员工素质提高以及公司和谐发展为特征的绩效管理体系将给上海电力的发展带来深远的影响,对什么样的员工进行激励，激励多少，绩效考核指标提供了客观的依据,不仅明确岗位目标，而且让员工了解需要如何做才能达到的目标,各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策,建立以绩效为中心的企业文化，充分调动各级员工的积极性，加强责任心,把公司、部门、所队、岗位的目标与实现公司战略紧密联系,弘扬以绩效为中心的企业文化,为激励提供客观依据,实时监控绩效状况并支持决策,为员工行为规范和员工发展指明方向,绩效考核的核心价值,紧密联系岗位目标与公司远景目标和战略,绩效考核体系紧密围绕企业战略，带动企业文化，规范员工行为，激励和监控企业绩效。从5个方面体现绩效考核的核心价值：,方案设计阶段，重点回答以下问题,绩效管理体系的理念和设计原则？绩效管理体系的组成？在重点关注岗位绩效管理体系的同时，是否需要考虑与机构绩效的衔接？岗位绩效管理办法？区公司和南宁供电局的战略目标如何层层分解体现在岗位绩效考核内容中？考核双方的关系如何确定？副职岗位的考核关系如何理顺？有多头领导关系的岗位考核关系如何理顺？是否需要根据不同的岗位性质采用不同的考核方式？岗位之间的绩效是否具备横向可比性？考核结果与奖惩的挂钩？与评选先进等的挂钩和衔接？绩效管理体系包含哪些环节？每个环节的关键点是哪些？流程如何运转？绩效目标设定：指标选取是面面俱到还是重点突出？如何结合部门绩效要求对被考核人选取的指标赋值？过程监控：如何定期对被考核人绩效表现进行回顾？如何及时纠偏？绩效考评：如何根据被考核人的绩效表现结合被考核人日常工作内容完成情况进行总体评价？日常工作内容和选取的关键绩效指标完成情况比重如何确定？绩效管理体系试点实施如何操作？,示例,方案设计阶段项目成果样板示例指标层层分解,供电可靠性,电网平稳运行,电网规划的合理性,调度、运行方式的合理性,抢修、检修（工程）,检修及故障及时恢复情况,不停电作业情况,设备、技术的可靠性,停电检修计划的合理性、可行性,故障控制情况,分析、控制和措施的有效性,大修计划完成情况,继电保护、自动装置的动作准确程度,设备运行完好程度,示例,方案设计阶段项目成果样板示例岗位绩效合同,绩效合同样例,绩效评分等级说明,被考核人姓名：,部门：,职位：,考核期限：,从,至,考核人姓名：,部门：,职位：,示例,方案设计阶段项目成果样板示例月度岗位绩效监控小结表,被考核人姓名：,部门：,本次阶段性回顾的绩效期限：,至,考核人姓名：,部门：,被考核人签名：,考核人签名：,回顾日期：,下次阶段性回顾的绩效期限：,至,下次回顾日期：,示例,至,方案设计阶段项目成果样板示例行为规范评分标准,规建部,电气专职,施工主管,示例,示例,行为规范考评表部室专职岗位,总绩效分数,工作中的协调配合,工作态度,工作结果的有效性,完成工作的及时性,工作量,绩效积分的结果说明,绩效积分（=权重绩效评分等级）,绩效评分等级(考核期内月度小结表综合得分）,权重(合计100%),指标名称,日期,签名,考核期：2004年上半年,考核期初,考核期末,考核人,被考核人,总体绩效回顾哪些目标已经达到哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极影响下一考核期内的目标设定,被考核人姓名：,部门：,职位：,考评期限：,考核人姓名：,部门：,职位：,至,方案设计阶段项目成果样板示例行为规范期末考评表,示例,试点实施阶段项目成果样板示例签订的绩效合同,示例,试点实施阶段项目成果样板示例行为规范月度计划和小结表,行为规范考核方式模板,行为规范岗位月度工作计划及小结表部室专职类岗位,回顾期限：,被考核人签名：,考核人签名：,日期：,2004年1月28日,*,*,*,被考核人姓名：,部门：,职位：,考核人姓名：,部门：,职位：,*,*,工程建设部,施工主管,工程建设部,电气专职,示例,绩效管理体系运作进入常规化运作后，建议侧重绩效管理流程/工具的持续改进及配套措施的完善,总体目标建议：在09年上半年本部试点实施绩效管理体系基础上，提高绩效管理实施效果，并持续改进绩效管理体系主要工作重点建议：完善对部门的整体业绩监控办法加快制定岗位绩效与薪酬挂钩办法监督岗位绩效日常管理流程和记录被很好的执行绩效管理基础资料如关键绩效数据的积累、维护,示例,我们要到哪里去？,为达到目标需要重点做什么,我们要做什么，如何达到那里,如何评判,远景,战略目标,长期计划,关键成功因素,关键绩效指标,学习与发展前景,内部进程前景,客户前景,财务前景,财务角度,客户角度,内部流程角度,学习与发展角度,针对已选择的业务，5年怎么做？10年怎么做？,使命,我们是谁？为什么而存在？,一个业务单位的绩效(如.苏州供电公司),应与公司目标结合，但是考核是针对他们的业务，可能更具体化.,一个业务单位的绩效应与公司目标结合，但是考核是针对他们的业务，可能更具体化.,用户满意,停电时间,运行质量,工程合格率,客户关系（客户投诉率）,用户培训次数,用户服务,技改频率,用电安全,如何将KSF转变为KPI（如何设立关键绩效指标）,客户纬度,员工KPI的确定过程,归纳分析,初定KPI,可行性与可操作性？,确定权重与评分标准,KPI体系,N,Y,运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。,根据这些关键因素找出该职位的KPI。,确定各个指标的权重和评分标准。,与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。,建立KPI体系的两条主线,按组织结构分解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按主要流程分解连带责任方法“下道工序就是顾客”实现二者的有效结合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）,KRA关键成果领域,KPI关键绩效指标,分组讨论：从四个方面设定关键成功因素,案例练习：,2、目标管理的”修路”原理流程优化,流程梳理、优化与提升通过哪些阶段来实现流程梳理阶段，具体的工作开展要注意哪些问题如何有效地识别流程，清除地区分不同层及的流程如何正确地使用各种流程表达工具在流程优化的过程中，如何有效地搜集有价值的信息,营销服务的流程模块,关键流程的评价标准,示例,3.2.1渠道管理,规划和管理客户与供电公司联系的所有渠道。包括制定渠道策略，规划并开拓新的客服渠道，通过客服渠道开展市场活动及与客户的交互等。通过渠道集成为客户提供无缝的一致的服务体验。,流程说明,呼叫中心作为一个客户互动中心，有效地利用主动外拨手段，如催费通知、服务变动通知、市场调研等，而不仅只是一个接听处理电话的部门。扩展呼叫中心的业务功能，从而为客户提供更为便捷的服务，同时降低直接渠道的客户服务成本。作为以客户为中心组织的一个重要特点，方便快捷地解决客户的问题，拥有高比例的一次电话解决率（一站式服务）。系统可以自动预测呼叫中心人力资源需求，以安排人员工作时间。根据呼叫中心受理容量，在紧急情况下(如事故停电时)跨区域进行电话转接，提高电话接通率。,为客户提供多样化(电话、传真、互联网、面对面等)的服务渠道，并且跨渠道为客户提供一致的服务体验。标准化的电话接听流程，包括日常电话和特殊电话。充分运用排队管理系统(ACD)、交互式语音应答(IVR)、电话追踪等技术手段，确保对客户来电的及时响应和处理。记录所有与客户发生联系的信息，并利用自动工作流程功能来跟进采取举措。24小时由呼叫中心工作人员或互动语音应答系统提供客户服务。,使用内部跨部门信息系统，如工作单管理系统，使呼叫中心工作人员在处理客户来电时能得到其他人员的帮助。使用例如标准应答脚本、在线共享知识库等技术来实现提高电话接听的效率和质量。对所有直接面对客户的工作人员提供唯一精确的客户联络历史记录和个性化信息库。跨地域利用内部培训人员为客户服务代表提供多种培训课程（如电话礼仪、聆听技巧、电话处理技巧、困难客户的应对等）。,关键流程的评价标准,示例,能力开发,现状描述：呼叫中心执行查询、故障报修、业务受理等工作。通过短信提供电费、停电通知。人员短缺以及系统不稳定导致接通率不高。系统每个月都要重启23次，重启期间一切业务暂停。系统统计数据并未对工作进行指导。大厅在缴费时间排队压力大。,不足之处及可能带来的问题与风险：没有员工职涯规划，员工不能参加技能认定，无转正机会，使员工缺乏归属感，缺乏工作动力，错误率增高。呼叫系统落后，功能和系统性能f方面均不能满足优质服务需要。呼损率高，影响客户服务水平。呼叫系统与营销MIS、生产GIS、调度信息系统没有集成，客户信息不能保持一致。尚未建立真正的考核机制，无法衡量工作情况，不利于员工激励和提高工作质量。营业厅收费压力大，对客户满意和电费回收造成一定影响。,现状原因分析：系统不稳定以及坐席代表数量缺乏，加之部分坐席被调离到信息组，查找客户联系方式，主动呼出电话进行停电通知等，是呼损率居高不下的主要原因。公司尚未建立绩效考核体系。缺乏绩效管理手段。缺乏统一的客户资料管理策略和信息平台。各系统间的集成性需要加强。部分客户对于银行代扣的方式接受程度有限。银行现金收费配合程度不高，经常拒收现金。,岗位人员定位低，坐席数量少，信息系统落后以及绩效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服务的能力。,能力开发,本模块需改善的主要任务：建立绩效考核体系，激励员工提高工作质量。审视客服中心定位，提供坐席人员的职业发展机会，保证员工工作动力。建立集成的信息平台，保证客户信息的一致性和准确性。营业厅在面对业务高峰时灵活的窗口和业务处理，降低平均等待时间。,1,2,3,岗位人员定位低，坐席数量少，信息系统落后以及绩效考核缺失限制了呼叫中心提供高水平服务的能力。（续）,4,3.2.2故障抢修管理,管理通过多种渠道接收的现场服务请求，安排人员及时处理表计维护、抢修等工作。,流程说明,对客户请求进行跟踪管理。配电中心和客户服务代表之间建立及时且双向的沟通渠道。在线请求或自动电话服务。有专业技能客户代表和紧急负责人员支持抢修过程。可以确定导致现有问题的原因。根据紧急程度和客户的重要性来安排抢修工作计划。服务成本需根据基于活动的成本核算(ABC)方法进行计算，人力资源和物资采购模块为服务成本计算提供准确的数据来源。,通过呼叫中心和网上自助渠道提交现场服务需求。没有形成反馈闭环来确认客户请求已完成。对于居民、商业等新接用户无差别对待有明确的报修抢修流程和责任部门。在客户报修时能判断可能的事故原因。对客户有抢修时限方面的承诺。,定期审查是否完成客户请求。根据客户需求等级区分执行流程。客户服务代表可以通过多种渠道更新客户现场服务请求。客户信息系统能够跟踪并帮助客户代表进行标准评估。统一管理调度各种抢修资源，如表计、低压、高压、社会联动队等。使用有效的预约系统来改善资源计划。所有的服务需求被持续跟踪和管理，包含跨业务部门的工作。公司和客户可以持续查询最新工作状态。,关键流程的评价标准,故障抢修管理,现状描述：客户通过95598报修，确认后将抢修工单分派给相关部门处理。要求抢修人员到位后给95598电话确认，但实际工作中并未很好执行。坐席人员在抢修工单完成后电话回访客户并进行客户满意度调查。如果抢修人员未能及时到位，客服代表与相关部门领导沟通寻求解决方法。,不足之处及可能带来的问题与风险：故障抢修流程还需要进一步梳理和规范。呼叫中心坐席授权有限，对于故障抢修过程监督管理不到位，无法发挥指挥调度的职能。抢修人员不能及时向呼叫中心沟通到位情况和故障情况，客服人员不能掌握现场情况。故障抢修满意度评价标准和评价方式有待改善，不能发挥满意度调查作用。抢修人员素质和服务意识有待提高，不能提供与其他渠道一致服务。,现状原因分析：业务执行的标准化和规范程度有待提高。尚未建立绩效监督机制保证工作的规范实施。,故障抢修流程的规范性尚需加强，并要通过监控手段保证工作高质完成。,故障抢修管理,故障抢修流程的规范性尚需加强，并要通过监控手段保证工作高质完成。,流程图的标识说明,概念设计流程图编制要求,流程手工操作：该标识用于指示一项需要手工在系统外处理的活动。,流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程系统操作：该标识用于指示一项需要通过系统处理的活动。,注：黑色框代表原有操作；红色框代表新设计的操作。,抄表工作管理流程,流程适用范围适用于苏州供电公司计划抄表路径、安排抄表工作，包括周期性和非周期性的抄表工作任务；适用于苏州供电公司进行抄表、将抄表读数上传以备预估（读数缺失情况下）和核对等工作。流程设计整体目标提高抄表工作计划的有效性；在安排抄表工作的同时注重进行各类具体任务的整合；通过有计划地引导客户自读降低抄表成本；提高读数预估的准确性。流程前提假设最大化抄表工作安排的灵活性，客户抄表日期不应由某些因素决定，比如居民用户要在1号至15号当中完成抄表；建议基于成本和效益的考虑，建立和催收工作相适应的机制；,抄表工作管理流程-流程设计指导原则,弱化抄表人员所承担的催收工作任务。如需抄表人员继续承担催收任务，则应将抄表工作安排与催收和工作分派功能相整合；手抄机技术应能将各种抄表人员所承担的工作加以整合，并包含类似表计安装位置这样的信息。流程主要控制点基于区域安排抄表工作时间及路径，而非基于客户类型；抄表人员具体工作有各种来源，应在计划工作时加以整合，并将全部工作需求下载进手抄机；抄表人员与所负责区域应进行定期轮换，以避免可能与客户发生的特殊接触。从而要求手抄机中应包含各种必需信息，如表计安装位置等；识别客户中低电费高成本的群体，有计划地引导客户自读，并穿插适当的抄表人员抄表安排；基于长期用电量历史系统地进行抄表读数的预估；针对所有客户自动进行抄表读数核对工作；当抄表读数在核对中发现异常时，可进行读数预估并以此计算电费；当抄表读数在核对中发现重大错误时，应生成相应的用电检查工作单；在抄表当天进行读数核对工作，并将所有数据转给结算与帐务组以计算费用；如派人员上门进行催收工作，则相应信息应被记录并更新进客户接触记录中。,抄表工作管理流程流程设计指导原则（续）,案例演练分组练习,5,目标管理的检查与修正,如何抓好KPI指标检查通过监督查看目标执行情况定期对员工工作成效进行总结衡量工作进度及其结果评估结果，并与工作目标进行纵向与横向比较发现严重的偏差，分析原因及解决方法偏差沟通采取必要的纠正措施，或者变更计划,PCDA循环系统,PDCA循环系统,A,P,D,C,A,D,C,P,P,D,C,A,A,P,C,D,大环套小环,爬楼梯,提高,新水平,P指Plan，D指Do，C指Check，A指Action。意指计划、行动、检查、处置（改进）。,目标管理的进行是不止的进步与发展,回馈Act-Feedback适时回应奖励表扬与人事组织制度结合,执行Do将目标付诸行动支援/授权沟通协调,绩效考核Check-Review绩效报告辅导改进变更新标准,计划Plan公司目标部门/个人目标达成方法5W1H,PDCA循环的八个步骤,检查,执行,总结经验,订计划,提出新问题,找问题,找原因,找要因,6,7,8,1,5,4,3,2,4,6,目标执行评估,1、目标评估的内容2、目标管理的绩效反馈3、改善目标管理以确定新的目标案例：南方电网公司某供电局案例,它是对目标要项完成情况质量和数量的衡量与判断。这部分工作是由主管和部属担任，自我评价的结果一般做参考性使用。,一、评估,（一）哪些因素会影响考核公正性,1、单一标准6、慈悲倾向2、晕轮错误7、推理错误3、相似错误8、标准误差4、低区分度9、趋中倾向5、事先定性10、接近误差,（二）如何避免考核中不公正性,1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投诉,（三）如何发挥绩效考核的最大功效,绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。,二、如何进行绩效反馈面谈,1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈,绩效考核结果的十种应用技巧,应用之一：,导引员工的行为趋向组织的目标,管理大师杜拉克,-有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任为致力于实现组织目标而奋斗,应用之一：导引员工的行为趋向组织的目标,2、组织成员必须了解：,组织目标是什么？为了实现这个目标我必须做什么？,3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。,应用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系,1、传统考核，是单向的：,主管如同法官，只是在找员工的错误。,2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。,应用之三：提供员工绩效改善建议,1、绩效不佳的原因分析,绩效不佳原因,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,应用之四：招募与甄选有效性的依据,谁是最合适的销售员？,应用之五：培训与开发有效性的依据,1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅,应用之六：晋升、辞退的依据,1、考核结果的一种运用方法,A、（优秀）-优先或提前晋升B、（良好）-正常晋升C、（称职）-延缓一期D、（不足）-重新学习和考察E、（不胜任）-降级、辞退,应用之七：,淘汰环节,培训考试,效益变化,招聘甄选,试用考察,结构调整,违纪行为,合同终止,绩效考核,应用之八：奖酬分配的依据,基本奖励模型与灵活运用,100%,70%,100%,目标完成率,奖金比率,应用之九：试用期管理的有效工具,对新员工的主要考核内容,确认工作的一般能力了解拥有的特殊能力是否适合在公司工作适合于承担那项工作试用期之后是否转正,应用之十：员工潜能评价和职业发展指导,四种职业发展曲线与对策,三、改善目标管理以确定新的目标,如何制定绩效改善计划,7,目标执行软技巧,1、如何跟上司报告目标管理的进度、效果2、如何抓好下属的目标管理,一、如何跟上司报告目标管理的进度、效果1、发现偏差2、衡量执行结果3、为上级实行例外管理提供机会和内容4、目标管理的机制建设,目标发表与述职报告制度,1、发表目的,经验共享绩效改进寻求支持,目标发表与述职报告制度,2、操作流程,反馈,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,问题分析,改善措施,新的目标,二、如何抓好下属的目标管理,【本讲重点】正确理解公司的整体目标并向下属传达制定符合SMART原则的目标检查目标是否与上司的目标一致,【本讲总结】很多目标从开始时就注定了不能实现。没有制定好目标的原因主要表现为五个方面：以为提出了目的就是确定了目标，不知道目标是更为具体的行动步骤；认为定量目标可以制定，而定性目标难以衡量或无法制定；目标很多，不知何者为重；不同的目标之间存在冲突；不了解好目标的特征。好目标的特征表现为：首先目标应与高层一致；二要符合SMART原则；三要具有挑战性。,【心得体会】,（一）、设定目标的步骤,设定一个好的目标，应该有以下七个步骤。但是许多中层经理在设定目标时往往只重视步骤一、二，步骤三以后的其他步骤常常被忽略，从而造成设定目标失败。,正确理解公司的整体目标并向下属传达,【案例】,中层经理只有在正确理解公司整体目标的前提下，才能围绕着这些目标，制定出既符合公司目标，又符合本部门实际情况的部门目标。例如，他必须了解，为什么公司要把营业目标定在500个亿，为什么比去年增加60%之多。他必须站在高层领导的角度才能正确理解这些问题。在理解这些问题后，才能根据整体目标，制定出相应的部门目标。在制定部门目标时，要点之一是：让你的下属了解公司的目标。而这往往是中层经理们容易忽略的地方。一般来说，公司为了让所有的部门，尤其是中层管理人员理解公司的目标，往往要开年度会议，而普通员工则很少有机会了解公司的目标。员工不了解公司的目标，一是可能削弱他们的积极性；二是理解部门目标及制定个人目标时可能出现偏差。,制定符合SMART原则的目标,符合SMART原则的目标才是好目标。,【案例】根据公司2008年度发展目标，任经理制订出人力资源部2009年度工作目标：目标一：在2008年12月底以前制订出2009年度公司人力资源规划。目标二：在2009年3月底以前完成呼叫中心招聘工作。目标三：在2009年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2009年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,在这一步骤,可能出现两类问题：一是目标难以量化的问题；二是目标太多的问题。对于第一类问题,可以参考上一讲中“为什么没有好目标”的讲述。对于第二个问题：符合SMART原则的目标有太多太多，可以借鉴“20/80原则”，选择最具价值的三个左右的目标，作为最重要的目标。,列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,这一步骤容易被忽略，但实际上它对于目标的顺利达成很重要。所谓“有备无患”，制定目标时应该具备风险意识，也就是对目标的实现过程中可能出现的问题、障碍制定应急方案。,【案例】任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：,检查目标是否与上司的目标一致,一般而言，现代企业里的目标制定程序可以用上图来表示：董事会制定战略目标，也就是确定公司的整体发展方向，总经理再根据战略目标制定年度发展目标，部门目标则是对年度总目标的分解，员工根据部门目标制定个人目标。由于目标是从上至下，层层分解形成的，因而，作为公司的一员，在目标的执行上不存在讨价还价的余地。你的目标必须与上司的目标一致，这是确定无疑的。所以，在目标制定和执行过程中，你要检查你的目标是否与上司的目标发生偏差。主要从两个方面检查你的目标是否与上司的目标发生偏差：一是与谁保持一致；二是针对目标的计划在具体执行方面也应该保持一致。,列出实现目标所需要的技能和知识,【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：,确定目标完成的日期并对目标予以书面化,目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。,【自检】对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？管理的内涵可以分为几大模块？,【本讲总结】中层经理在制定目标时可以依七个步骤进行：一是在正确理解公司的整体目标之后，向下属传达，这是保证所有成员目标一致的必要步骤；二是依SMART原则制定目标，也就是要保证目标明确具体、可衡量、可接受、可行、时限性的五个要点；三是在目标制定和执行的过程中，检查目标是否与上司的目标一致；第四步要列出目标执行过程中可能遇到的问题，制定相应的解决方案；第五步列出目标执行所需的技能和知识，以便于成员针对欠缺之处进行补充；第六步列出合作对象和所需的外部资源；第七步确定目标完成的日期，并对目标加以书面化。,【心得体会】,（三）、来自下属的阻力,阻