组织结构论文关于HRBP视角下人力资源组织结构的改进论文范文参考资料

组织结构论文关于HRBP视角下人力资源组织结构的改进论文范文参考资料 摘要：随着时代的发展，人们对人力资源管理的作用越来越重视，而当前的人力资源组织结构之中又存在着各种各样的问题，本文就此展开探讨，研究HRBP视角下的人力资源组织结构的改进，希望改善企业管理模式，为企业发展提供更多专业性的支持。 关键词：HRBP 人力资源组织结构 改进 近年来，由戴维尤里奇提出的HRBP逐渐引起人们的关注。他认为，人力资源组织需要如企业一样去运行，按照客户需要提供服务。当前，许多的大型企业都对HRBP开展了深入的研究，国内的华为等企业也纷纷加入其中，试图对已有的人力资源管理进行改进。但仍然有许多企业还没能明确定义HRBP的工作职责。很大的原因是由于企业当下的人力资源组织结构未能符合HRBP的运转需求，更甚者成为改革的阻碍。 一、当前人力资源组织结构存在的问题 1.疲于应对各种事务性工作 当前大部分的企业人力资源组织依然延续着多年前的分工形式，也就是根据岗位进行划分，分散操作，各个模块都负有相应的政策规划、制度执行等事务性工作，而且从总公司到最下级单位不断重复，使得现有的人力资源组织臃肿不堪，工作效率极低。许多的人力资源工作人员每天忙于应对各类事务工作及可能的突发事故，没时间去从更高的层面为企业发展提供高水平服务，给出的制度措施多为过于细化的分散产品，而非企业发展所需要的整体方案，人力资源管理依然处于单纯的人事管理层次。 2.HRBP所起到的作用不明确 HRBP可以说是联系业务部门与人力部门的重要桥梁，而能发挥出多大的效用，则与企业能否提供有效的平台相关联，而平台的创建又要基于该岗位在企业组织中的位置。一般来讲，HRBP在企业中有两种管理模式。一种属于事业部式，分属业务部门，仅获得人力资源组织的相应支持，不过不受其控制，该种模式使得HRBP更加接近基层业务，不过因为要受业务部管理，常常会受到业务管理者的影响。还有一种属于HR代表式，总公司派出HRBP到业务部门，辅助业务管理者进行有关的工作。该种模式尽管确保了HRBP与人力资源部门的关联性，不过常常难以赢得业务部门的信任。 3.人员业务水平差别很大 当前，HRBP更多的被运用于大型企业之中，这些企业对人力资源的管理往往应用的是直线形式，即各下属企业都创设自己的人力部门，并与总公司的人力部门进行对接。总公司下发规范性意见，各下属企业遵照执行。因为总公司与业务一线的距离往往较远，因此发布的政策并不能完全符合工作实际。而且各下属企业自主运行，缺少一定的联系途径，难以实现信息的共享，下属单位的人力资源组织水平又决定于当地管理人员水平，这就造成业务水平差别很大。 1.创建HR共享服务中心 为使企业人力资源部门不再受各种事务性工作的困扰，就需要改进人力资源组织结构，这时候可以通过创建共享服务中心来实现。共享服务中心是由总公司统一规划管理，承担职工的个人信息管理、薪资待遇等工作。通过规范化的工作流程，衔接各下属企业职工信息管理，不但使人力资源管理人员不再受事务性工作影响，拉平各区域管理差距，并且使得总公司更加接近业务一线，能够迅速把握各下属企业的人力资源情况，加强管理。对于各下属企业已有的人力资源组织可以进行相应的裁简处理，仅留下基层职工对接总公司HRSSC，与HRBP共同承担人力资源有关工作，各负其责。 2.设立HRBP岗位 为了使得人力资源部门变成企业长期发展的重要助力，就需要创立一支既熟悉业务又熟悉人力资源的HRBP队伍，实现业务与管理的有效结合。HRBP的首要工作是处理业务实际问题，比如人才队伍建设、相关政策在业务单位的执行、辅助性决策等，提供有关的服务。为了确保HRBP的客观性，首先HRBP在企业组织上属于总公司管理，避免变成业务部门的应声虫；其次在区域上，临近范围内的HRBP集合办公，一起讨论管理问题、助推项目实施，并且定期参加业务会议等确保与业务部门的密切联系；最后还需提升聘任门槛，不但要有熟练的HR经验，还要具有相应的业务能力，确保各部门的有效对接。 3.创设政委体系 尤里奇尤其提出要培养敬业团队，不过在实际运用中又常常被忽视。多数企业只看重业务方面的驱动能力，而忽略了价值观等的引导能力。高效的组织架构、统一的思维方向以及共同的文化向心力是企业能够长期可持续发展所不能缺少的。阿里巴巴的人力资源组织架构中，就着重提出HRBP的文化引导功能，即指派能够代表企业文化的人员进到业务部门，担当政委职责，就在于预防企业快速发展而引发的文化思想落后，确保企业价值观的延续。 总的来讲，HRBP视角下人力资源组织结构的改进，使得事务性工作由专人