某集团公司组织机构课件..ppt

公司组织设计基础,某化工企业组织结构的演变,股东大会,董事会,总经理,监事会,董事会秘书,人力资源部,金融证券部,生产运行部,机械动力部,安全环保部,废酸浓缩工程,销售部,质量部,化纤钛白工程,研究开发部,工艺一车间,工艺二车间,工艺三车间,机修车间,电气车间,水处理车间,自控车间,财务部,总经理办公室,供应部,副总经理,财务负责人,总工程师,动力分厂,科研分析中心,工艺分厂,新项目指挥部,检修分厂,公司成立时,某化工企业组织结构的演变,扁平化改革,某化工企业组织结构的演变,股东大会,董事会,总经理,监事会,董事会秘书,生产副总,营销副总,计划财务副总,行政后勤副总,党委、团委、工会另设,行政后勤体系,生产管理体系,营销体系,计划财务体系,组织项目调整后,某化工企业组织结构的演变,生产副总,行政副总,营销副总,人力资源部,生产运行部,机械动力部,安全环保部,货运部,销售公司,质量部,研发部,综合管理部,财务部,总经理办公室,供应部,财务副总,新增加部门,职能发生变化部门,专业委员会,战略发展委员会,监督审计委员会,薪酬考核委员会,股东大会,董事会,总经理,监事会,董事会秘书,金融证券部,需要进行特殊说明的,公司党委,政工部,工会,工艺一车间,工艺二车间,工艺三车间,机修车间,电气车间,水处理车间,自控车间,投资发展部,目前组织结构,目录,一、组织的基本概念二、管控模式与部门设计三、企业组织的职能设计四、企业组织的框架设计五、企业组织的结构设计,目录,一、组织的基本概念,1.1什么是组织1.2什么是组织结构1.3组织结构的基本形式1.4企业组织的演变规律1.5组织设计的基本内容,1.1什么是组织,组织是指这样一种社会实体，它具有鲜明的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系,目标前提要素协调效率要素人员职位职责关系信息,企业组织要素构成,硬件,软件,结构要素,1.2什么是组织结构,将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和组织结构决定了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度如何由个体组合成部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来决定的组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作与整合,1.3组织结构的基本形式,流程型,组织结构基本形式,网络型,立体多维型,事业部型,矩阵型,直线职能型,1.4企业组织的演变规律,1.5组织设计的基本内容,目录,二、管控模式与部门设计,2.1集团管控的模式与特征2.2不同管控模式的总部部门设计,2.1集团管控的模式与特征,业务高度相关有协同作用,业务多元化且无相关性,运营管控,战略管控,财务管控,大部分职能集中在公司总部，如销售、市场营销和运营等，并对经营管理进行详细评估,公司总部设定总体战略方向，负责制定、审核公司战略和年度经营计划,公司总部审查财务状况并分配资金,2.1集团管控的模式与特征,2.2不同管控模式的总部部门设计,财务管控型集团总部部门设置范例,董事会,总经理,融资部,审计部,资本交易部,投资部,规划信息部,事业部,控股子公司,控股子公司,各专业委员会,法务部,行政部,2.2不同管控模式的总部部门设计,战略管控型集团总部部门设置范例,董事会,总经理,信息部,审计部,资本交易部,投融资部,战略发展部,事业部,控股子公司,控股子公司,各专业委员会,法务部,行政部,2.2不同管控模式的总部部门设计,运营管控型集团总部部门设置范例,董事会,总经理,销售部,各职能部门,采购部,研发中心,控股子公司,控股子公司,控股子公司,各专业委员会,财务部,目录,三、企业组织的职能设计,3.1职能设计的概念3.2职能机构分析3.3岗位设计3.4设计关键职能,3.1职能设计的概念,职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计，是组织设计的一个重要组成部分。企业作为一个经营单位，要求根据其战略任务设计经营、管理职能,职能机构分析,岗位设计,设计基本职能,明确关键职能,职能分解,3.2如何进行企业组织的职能机构分析,分析一、二、三线的比例结构状况,所谓三线的比例结构，是指企业中有限的人员、资金和资源在三线部门中的分配情况。是企业组织结构合理与否的根本性标准。如果比例结构分布不合理，就会造成企业的总体效率低下、士气低迷、发展缓慢，甚至最终走向破产。,分析重点1、三线人、财、物的比重由传统的“三三制”向一线生产经营部门倾斜。2、各部门员工的工作压力与待遇情况的对比各部门员工的工作饱和度如何、人员配备是否合理、待遇是否与工作相匹配，以及工作环境、员工士气等,一、二、三线,一线是指企业的生产经营部门，如工厂的生产车间、宾馆的客房、餐厅等直接进行生产经营活动的部门；二线指技术后方部门，如工厂的机器修理维护部门，它们为生产经营部门提供技术服务，创造生产条件；三线指后勤部门，如食堂、房管部门，为企业全体人员提供后勤保障服务。,3.2如何进行企业组织的职能机构分析,分析一线生产经营职能的比例结构状况,一线生产经营部门主要包括技术开发、生产制造和市场营销三个部门，其比例结构亦即企业的人、财、物等资源在这些部门的分配状况。一线部门是最重要的部门，分析并调整好一线职能的比例结构是整个组织职能设计的重中之重。,技术开发,市场营销,生产制造,纺锤型比例结构模型图,技术开发,市场营销,生产制造,哑铃型比例结构模型图,分析重点各部门人、财、物的比重；各部门员工工作压力与待遇情况对比；与同行业对比,3.3如何进行企业组织的岗位设计,工作岗位的设计合理与否，将直接影响企业组织的整体效率岗位设计的内容：每个部门设置哪些岗位、每个岗位负有何种职责、需要多少人员、人员素质要求如何、各岗位之间的配合衔接关系怎样,因事设岗是岗位设计的根本原则；依据职能需求设置或调整；岗位最少化（管理层级的扁平化）,增强工作挑战性给员工更多自主权工作轮调不定期的培训,规范化就是要对每个岗位的职权有明确的规定，做到名副其实。例：销售部经理；系统化就是从组织整体着眼，思考工作流程的关联性。,鼓励全体员工参与企业的岗位设计,3.4如何设计企业组织的关键职能,关键职能是指对完成企业的战略目标和任务起到关键性作用的基本职能。基本职能有很多，关键职能则只有一个。关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位关键职能的类型选择必须依据企业的具体情况，因地制宜，切实可行应该把哪一项基本职能作为关键职能，是由企业组织的经营战略来决定的。关键职能的设计实际上就是企业战略和企业职能分析,这三个问题是组织设计者必须要考虑的,3.4如何设计企业组织的关键职能（示例）,以质量管理为关键职能的设计方法,总经理,财务处,技术处,生产处,人力资源处,营销处,质量管理领导小组,TQC办公室,“质量管理领导小组”是决策机构，具有决策权。组长一般由总经理兼任，副组长就是TQC办公室主任。,在质量管理领导小组之下，设置TQC办公室这个综合性的质量管理机构作为关键职能部门，它比其他部门地位高，对它们有指挥权和否决权,在多数生产技术非常成熟的行业，激烈的竞争环境要求企业实行以优质取胜的经营策略，质量管理就成为关键职能。这种组织设计在许多机械制造业和家电行业比较常见,3.4如何设计企业组织的关键职能（示例）,以技术开发为关键职能的设计方法,总经理,财务处,技术处,生产处,人力资源处,营销处,技术开发领导小组,RD办公室,以技术开发为关键职能的企业多数是高新技术行业，如电子计算机、精密仪表等行业。这种企业大多数以开发新技术、新产品为制胜之道。,目录,四、企业组织的框架设计,4.1管理跨度4.2管理层次4.3组织的结构类型4.4部门划分4.5职权设计,4.1如何设计企业组织的管理跨度,管理跨度又称为管理幅度，是指一名领导者直接领导的下属的数量直接下属多，称为管理跨度宽；直接下属少，称为管理跨度窄管理跨度的宽窄是直接影响组织效率的重要因素之一，也是管理层次设计的关键制约因素之一,4.2如何设计企业组织的管理层次,管理层次是描述企业组织纵向结构特征的一个概念，指从企业的最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级就是一个管理层次。也有按照领导职务层次划分的，习惯上称前者为大层次（组织层级），后者为小层次（职务层级）管理层次是影响组织有效性的最为重要的因素，也是企业组织框架设计的基础管理层次过多或过少，必然导致管理者不堪重负或清闲度日的极端状况，均不符合提高组织效率的客观要求。因此必须为组织设计一个恰当的管理层次数目,1、根据纵向职能分工确定基本的管理层次,2、按有效管理跨度计算具体管理层次,3、按照提高组织效率的要求确定具体管理层次,4.2如何设计企业组织的管理层次,根据纵向职能分工确定基本的管理层次（1）品种单一的中小型企业一般实行集中经营，通常只有高层（经营决策层）、中层（专业管理层）和基层（作业管理层）三个基本的管理层次。（2）实行多样经营的大型企业集团，由于经营种类多样，面对的市场也是多样且多变的，所以适合在统一的经营战略与理念之下实行分散经营。因此，首先要分出总公司与分公司两个大的层次。总公司内部如没有生产经营职能，则分为高层（战略决策层）和中层（专业管理层）两个层次。,高层,中层,基层,中小企业管理层次模式图,总公司高层,总公司中层,分公司高层,分公司中层,分公司基层,大型企业集团管理层次模式图,4.2如何设计企业组织的管理层次,根据有效管理跨度计算具体管理层次,管理层次,管理跨度,多,少,小,大,有效临界点,管理跨度与管理层次关系图,举例,某企业有职工1000人。中高层管理跨度为58人，基层为1015人。,4.3如何选择企业组织的结构类型,企业经过管理层次的设计，一般会形成两种基本的结构类型：宝塔型和扁平型,宝塔型组织结构,扁平型组织结构,4.3如何选择企业组织的结构类型,4.3如何选择企业组织的结构类型,要明确两种结构类型的适用条件,选择适合自身特点的类型只有最符合企业实际需要的结构类型，才是最优的类型；不同部门可以选用不同类型,4.4如何划分企业组织的部门,按地区划分,部门的划分方法,按产品划分,按项目划分,按客户群划分,按销售渠道划分,按项目与职能相结合划分,按职能划分,4.4如何划分企业组织的部门,按职能划分部门,总经理,生产部门,销售部门,财务部门,研发部门,人事部门,4.4如何划分企业组织的部门,按产品划分部门：事业部结构,总经理,冰箱部,计算机部,手机部,洗衣机部,彩电部,4.4如何划分企业组织的部门,按地区划分部门,总裁,欧洲分部,太平洋分部,非洲分部,拉美分部,北美分部,4.4如何划分企业组织的部门,按客户群划分部门,总裁,童装分部,生产分部,女装分部,男装分部,4.4如何划分企业组织的部门,按销售渠道划分部门,总经理,杂货店分部,生产分部,百货店分部,超级市场分部,4.4如何划分企业组织的部门,按项目划分部门,总经理,项目组C,项目组D,项目组B,项目组A,4.5如何进行企业组织的职权设计,主要的职权包括直线职权、参谋职权和职能职权以及决策职权直线职权是上级指挥下级的权力，即命令权参谋职权是对其他部门提出建议或提供服务，即协助的权力职能职权是参谋机构或人员经直线组织的上级授权而拥有的在一定范围内对直线下级发布指示，提出要求的权力,直线职权、参谋职权和职能职权的设计原则与方法,4.5如何进行企业组织的职权设计,决策权的设计原则与方法决策权下移原则决策全面考虑原则,企业基层根据自己的职能范围对自己的决策权进行分类整理,基层对自己的权限整理后提交上级审批，上级对下级的决策权根据实际情况进行酌情补充或削减,企业中层各职能部门按自己的职责范围提出应享有的决策权限,企业高层对中层的决策权进行权衡，根据情况酌情补充或削减,企业负责组织设计的部门对所有基层、中层和各分公司的决策权方案进行总的协调平衡，拟定整个企业的决策权配置草案,企业最高领导层审批草案，最终颁布执行,目录,五、企业组织的结构设计,5.1如何设计企业组织5.2职能式组织结构设计5.3事业部式组织结构设计5.4组织协调性,5.1如何设计企业组织结构,完整的组织结构设计方法主要内容有三点,确定组织的工作内容,明确组织的战略目标最大影响因素是行业根据其他权变因素对所做工作内容加以取舍,确定组织的报告关系,规定明确的层级，也称命令链。不能出现多头指挥的现象。,选择部门的组合方式,部门组合方式有职能组合、事业部组合、区域组合、混合式组合等,1,2,3,5.1如何设计企业组织结构（示例）,总裁,研发副总裁,市场副总裁,生产副总裁,销售总经理,广告总经理,中国总部,东南亚分部,北美分部,澳洲分部,彩电事业部,洗衣机事业部,冰箱事业部,高级工程师,工程师,助理工程师,技术员,5.2如何设计企业的职能式组织结构,职能式组织结构又称为U型结构，是指组织从上到下按照相同的职能将各种活动结合在一起。例如，所有的研发人员都安排在研发部，由研发经理负责所有的研发工作,职能式组织结构的基本模型,直线职能参谋模型,总经理,职能部门C,职能部门A,职能部门B,总经理,职能部门C,职能部门A,职能部门B,参谋部门B,参谋部门A,参谋部门指与生产经营不直接相关的职能部门，如人事、法律顾问等,5.2如何设计企业的职能式组织结构,克服职能式组织结构弊