集团公司高管职业素质测评方案

%公司高管职业素质测评方案（2013年度草案）【背景】：企业高管人员是指在企业经营活动中，直接参与企业的计划、组织、控制、激励和领导等管理方式来配置企业的人力、物力、财力资源，以期达成企业战略目标的人员。企业高管人员掌握着企业发展所需资源的配置权力，决定了企业的发展方向，是企业发展目标的确认者、工作计划的制定者、经营变革的启动者，在企业经营活动中扮演着重要角色。从某种意义上说，企业高管人员的职业素质高低决定了企业的发展态势，他们的职业素质决定了他们在企业战略的确定、管理目标的制定和实施、重要人才的选拔与培育、企业管理体系的建立、企业变革的实施、对外社会形象的建立、企业创新的目标和人力资源使用与配置等方面的基本思路和方法，直接影响到企业的健康运行和发展。作为企业的核心中间力量支柱企业40多位总监级人员组成的高管团队，在2013年度将开展高管素质测评工作，进行高管素质排名。第一章 总 则第一条 为了进一步加强企业高层管理人员管理，充分开发高管的潜能，全面规范和提升企业高层管理人员职业素质，推动企业可持续发展的新动力，特制订本测评办法。第二条 素质测评相关的定义1、素质也指胜任特征，是指能在工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。高管素质是指作为高层管理人员角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理、生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的各种基础条件和内在要素的总和。2、高管职业素质测评，是指对企业高管人员的基本素质包括知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行综合测评。第三条 高管素质测评的目的1、通过测评，充分开发高管的潜能，提升高管的管理能力和业务水平，使之更好的为企业发挥价值；2、通过测评，发现高管的素质和企业发展、岗位要求的差距，及时采取有效的措施，有针对性提升企业高管队伍的质量，为企业打造一批对发展至关重要的优秀管理团队，确保企业的稳定、持续、快速发展；3、通过测评，能够较真实的反映高管的实际素质水平，并将素质测试结果运用于高管的选拔、淘汰、培训、激励及职业生涯管理等各环节，优化资源、提升效率。第四条 考核原则1、以公司高层管理人员在日常工作中实际行为中的客观事实为基本依据；2、以实际事实行为事件访谈法（BET）及考评调查问卷评估为综合测评依据。第五条 适用对象本测评办法适用于企业全体总监（含）级别人员，包括公司总经理、各事业部总经理、总部各部长、总部职能部门总监、各大区CEO 、执总。第二章 测评实施与方式第六条 测评分值与实施期间高管素质测评作为高管全年管理大奖的考评内容项之一，必考项目，满分为60分。以年度测评为阶段，每年度结束时7-8月份启动并完成评估。第七条 测评实施体制素质测评工作分为两个方面，行为事件访谈法与调查问卷相结合，行为事件访谈结果占比20%，调查问卷结果占比80%。由总裁办负责行为事件访谈结果，由人事行政中心进行素质问卷的调查和评估，调查结果由网络不记名调查及书面填表2种方式进行，计算公式为：素质测评分数=调查问卷结果均分分数*80%+关键事项考评结果分数*20%。分数汇总后人事行政中心按照分数高低进行排名，结果提交总裁办并存档。第八条 调查问卷测评方式1、调查问卷的方式为主，采取360度测评方式，分别选取下属、平级、上级和关联部门员工进行评价；2、问卷内容中按关键测评指标权重要求进行，具体见问卷调查表，问卷满分为100分。第九条 行为事件访谈测评方式1、采取行为事件访谈测评（BET），是指采取开放式的行为回顾式的调查评定办法，由考评人自行回顾在评定期内经历的成功事件和不成功的事件或负面事件各一件，给予具体描述。2、由%等领导组成素质测评委员会，结合高管素质标准开展对全体高管行为的评定工作，并给予被评估对象客观公正的评分判断。第三章 素质测评指标与评定第十条 素质测评问卷注重高管的能力包括个性特征、职业倾项和发展潜力等素质，进行综合考评。具体考评指标按以下十个方面，包括决策能力、项目管理能力、团队领导能力、自信责任、学习能力、创新能力、培养下属能力、主动成就能力、沟通协调能力、督导执行能力等等要素，每个方面权重满分为10分，分为初级、二级、中级、高级、专家级五个级别，对照具体的素质行为标准进行评定。1、决策能力 级别评价标准评价得分初级能够处理比较简单的决策问题。1-2二级能够利用较为充足的信息，作出常规的决策。3-4中级面对有竞争性的方案，能够及时不拖延的作出决定。5-6高级当决策会带来一定的风险时，及时作出抉择，能够衡量潜在的收益。7-8专家级在复杂、模糊风险很高的形势下，毫不忧郁地做出决策。9-102、项目管理能力级别评价标准评价得分初级基本上能够有计划地进行日常管理工作。1-2二级计划与控制个人日常工作：逐日计划并控制个人的日常工作，预算准时间，比较有效率地利用资源和精力。3-4中级管理短期目标：能够为自己及部门下属开发并顺利执行预测未来短期（逐周或逐日）的计划。5-6高级管理中期目标：开发与执行部门计划，逐月预测未来的中期目标，并能够确保每组计划成功完成。7-8专家级参与战略规划：开发执行包括影响组织其它部门的行动计划，为可能影响组织战略的突发事件准备对策。9-103、团队领导能力级别评价标准评价得分初级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，有时能够考虑团队目标与利益。1-2二级能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度较端正，当团队目标利益与个人目标利益发生冲突时，多数时候以团队为先。3-4中级尊重团队中的每一位成员，经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。5-6高级能加强团队中其它成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先。7-8专家级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并为其它团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先。9-104、自信责任感级别评价标准评价得分初级能够完成给定的工作任务，但对问题或风险存在侥幸心理。1-2二级依据工作标准完成工作目标，主动汇报工作进展和问题，偶尔有遗漏和返工现象，对团队目标影响不大。3-4中级严格执行工作标准，主动考虑与任务相关的周边问题，有高度的自觉性与主动性，工作成果完整、可靠，完全达到工作要求。5-6高级从来没有因为个人工作成果的问题而影响到团队目标的达成。勇挑重担，敢于接受挑战性工作并尽心尽力完成，值得信赖。7-8专家级有强烈的主人翁意识，能对工作方法、流程进行分析，提出改进方案，并证实有效。9-105、学习能力级别评价标准评价得分初级在专业领域具备并展示基本的知识。1-2二级能够学习并使用专业知识解决工作当中的问题，使这些知识有效地用于实践。3-4中级主动学习各种专业知识和技能，并在内部交流共享。5-6高级能够利用本专业范围外的知识来提升业务。7-8专家级能够把先进的专业知识或技能引进团队，提升团队的业务水平，担当新技术的倡导者与传教士的角色。9-106、主动成就能力级别评价标准评价得分初级能够基本按照既定的工作标准工作。1-2二级努力工作，以满足并达到合格的绩效标准。3-4中级不仅服从团队领导的工作任务安排，而且工作中不抱怨、不发牢骚，遇到困难，能积极寻找解决问题的方法和途经，为自己建立具有挑战性的目标。5-6高级主动承担团队中难以分配的工作，给自己设定更高的工作标准，超时工作，经常提前或超额完成承担的工作任务。7-8专家级面对工作中出现的不确定性因素，在设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现显著困难的目标。9-107、创新能力级别评价标准评价得分初级能够按照要求对工作方法或成效进行一定的改进。1-2二级能够借鉴或引进新的观念或技术，并在工作当中试用。3-4中级能够创立或使用新的思路及方法，建设性地促进工作成效不断进步，而不受当前的问题的影响。5-6高级培养创新性：承认并鼓励他人的创新性。允许并帮助他人实验、尝试新事务。7-8专家级创造利于培养创新的环境：承认并奖励创造性行为，与他人开诚布公地进行讨论问题。帮助他人引进新的观念、技术与方法。9-108、沟通能力级别评价标准评价得分初级在工作中能够与他人保持基本的交流。1-2二级使用书面及口头方式，准确完整地表达自己的想法和工作完成情况。3-4中级能够主动就工作中存在的问题、设想或规划与领导及同事交流，以推进目标完成。5-6高级协调团队人员对工作目标和问题达成共识，协同工作。7-8专家级能够解决跨部门的重大问题，协调不同部门的人员为某一目标共同工作。9-109、培训发展下属的能力级别评价标准评价得分初级能够在员工提出需要的时候，给予一些基本的指导。1-2二级提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展。3-4中级提供随时的辅导：识别属员的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化，员工遇到挫折之后，重新确认并进行鼓励。5-6高级创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展。7-8专家级维护组织学习：识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境。9-1010、督导执行能力级别评价标准评价得分初级基本在下属工作中给予基本的监督和指导。1-2二级能够给予较充分的指导，提出的需求和要求比较明确具体。3-4中级能够有效、系统明确地分配常规工作细节，并在分配工作时，给予一定的自主权。5-6高级建立明确的绩效标准监督绩效，并进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。7-8专家级采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题。保证制定出可行性计划，并在适当的时候，有效运用奖励、纪律和惩处措施。9-10第十一条 行为关键事件访谈及评定1、采取行为事件访谈测评，参与测评人员回顾在评定期内经历的成功事件和不成功的事件或负面事件各一件，回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（1）情境的描述；（2）有哪些人参与；（3）实际采取了哪些行为；（4）个人有何感觉；（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。2、考评委员会人员根据评定的标准参考进行考评，得分取平均分值，具体见附件。第十二条 素质评定结果及应用 两项综合平均加权得分即为总体结果。计算公式为：素质测评分数=调查问卷结果均