企业战略管理-内部环境分析.ppt

重庆广电大学,马云甫创作,企业战略管理,重庆工商大学,不谋万世不足谋一时不谋全局不足谋一域,第三章内部环境分析,竞争优势根源于企业本身的经营资源。首先，专利权、品牌、报复能力形成的进入障碍，高市场占有率形成的垄断，以及因企业规模、资金实力与运用能力形成的强有力的讨价还价能力都有助于形成对企业竞争有利的产业结构；其次，低成本优势和差异化优势也都源于经营资源。低成本优势源于企业所具有的工程技术、工厂规模、廉价投入要素等经营资源；差异化优势源于企业所具有的品牌、生产技术、市场能力、流通能力以及服务能力等经营资源。企业要想获得竞争优势，就必须正确分析企业的经营资源。,第一节经营资源分析,一、作为竞争优势源泉的经营资源,经营资源可以理解为能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。,经营资源的分类与特性,价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念的提出基于如下基本逻辑关系：经营资源价值活动竞争优势。,二、价值链分析,企业的竞争优势最终是由其产品或服务的价值体现并由消费者接受与否以及接受程度决定，而消费者是否接受的关键则在于他们对企业提供产品或服务与其他竞争者的价值判断，也可以说，他们对公司设计、生产、销售、供货及支持活动完成方式的价值评价。当他们寻找到真正渴望得到的价值并愿意为此支付价格时，企业便在市场上实现了产品或服务的价值，从而在产品或服务的竞争中建立起自己的竞争优势，反之亦然。所以，企业要想在竞争中获得优势，就必须把自己的经营资源通过各种活动创造为顾客价值。也就是说，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在企业内部犹如一条链条，因而称为“价值链”。,价值链分析的重点在于价值活动分析。价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动；辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。图中的虚线反映了基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。因此，价值活动是企业内部各种相互分离活动的组合，决定着一个企业竞争优势的大小。,(一)基本活动内容1进货后勤。提供产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动。2生产作业。将投品转变为最终产品的活动，如机械加工、组装、测试、包装、设备管理及维修等。3发货后勤。产品收集、存储、散发和分销给客户的活动，如产品库存、搬运、送货、订单处理、车辆调度和进度安排与控制等。4市场营销。提供吸引客户购买产品的活动，如广告、定价、公关促销、人员促销、销售渠道选择等。5服务。提供服务以维持和增加产品价值的活动，如免费送货、安装调试、培训与咨询、配件供应、保养维修等。,(二)辅助活动内容1采购。购买所需资源的全部活动。采购行为需要专门人才进行管理，熟练地掌握与供应商打交道的程序与技巧，选择、审定供应商的原则以及货源信息系统。采购行为的好坏直接影响价值活动的质量，如果采购环节出现失误，必然导致高成本、低质量，给整个价值活动带来灾难性冲击。2研究开发。每项价值活动都包含着技术因素，它普遍渗透在技术诀窍、工艺设备、生产过程、计算机程序、信息管理系统、财务分析、办公自动化、产品研究与设计促销手段、服务管理等行为之中，它对于各种行业的竞争优势都是重要的，在某些技术或资金密集型行业充当着竞争优势的关键支撑点。3人力资源管理。对价值链起着支持性、决定性的因素是人力资源的开发与管理，即对所需人员的招聘、培训、激励等项活动的管理。高质量的管理人员、营销人员、财务人员、工程技术人员以及操作人员，他们的敬业精神、创造欲望、进取态度和专业知识与技能，是保证公司立于不败之地的首要因素，是公司长期获得竞争优势最重要的战略资源。4企业基础结构。企业基础结构主要指常规管理系统和管理活动，如市场研究与产品开发、计划、财务、会计、生产、质量、销售、库存、信息等管理行为支持着整个价值活动。从职能上看，它们相互独立，各自发挥特有的功能；从功能和效率上看，它们相互作用，没有整体的协调、配合、互动，就难以充分发挥各自特有的功能和效率。管理活动作为一个系统，绝非孤立的行为，如果只强调某种管理质量或功能，公司整体效益就无从产生，也根本无法形成整体的竞争优势。,价值链分析能有效帮助公司决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持，泛泛地讨论构建竞争优势毫无意义。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础，以系统和整体的战略行动管理为内容。价值链内在的有机联系是公司价值活动的重点，但要实现预期的价值目标必须考虑公司外部的价值链。没有公司外部供应商和销售商价值活动的支持，整个价值链就会脱节或中断，公司价值目标就难以实现。在重视内部价值活动的基础之上，有效连接上游供应商、下游销售商的价值活动，是构造价值链体系的主要内容，也是建立公司竞争优势的坚实基础。,价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。然而没有充足的、齐全的、高质量的资源支持，价值链就难以正常运行及产生其效能。资源审核所要解决的主要问题，不是列举公司资源数量、种类和品质的清单，而是分析和判定在所有可控资源中，哪些资源是形成公司核心能力的战略性资源，它要何种程度上支持公司的战略行动并帮助公司构建起市场竞争的优势地位。,三、资源审核,公司资源是一个复杂的概念，绝非指公司拥有的可支配的资源，它包括公司外部通过一系列价值活动而附加到公司运营中的更广大的资源。公司战略管理正是以价值链为主线、将各种资源有机地组织在一起，支持、提供和创造公司的战略能力。在广义的资源概念条件下，价值活动的关联性，不仅涉及公司内部可控的资源要素，而且包含供应商、销售商和客户所控制的资源要素。公司在确立市场竞争优势地位的过程中，必然以资源关联性为基础，这种资源关联性通过有效紧密的价值活动，使竞争者往往无可奈何、攻之不得。资源审核的基础方法和审核要求是价值链分析法。,资源审核要点,评估判断一个企业的现实经营能力，首先必须对企业的财务状况进行客观公正地分析。因为企业的财务报表和资料，涉及经营管理的各个方面，它通过大量的数据，记录了经营管理的整个过程。如果静态地看财务资料，计算各种财务比率，并与其他相似企业乃至整个行业的财务比率作横向比较，就可以知道在某一时点上的财务状况及经营水平；如果动态地看，把现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就可以发现财务及经营情况的发展变化方向。把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合企业的收益性、成长性、安全性、流动性及生产性这五类指标，并画出雷达图，我们就能够清楚地、直观地、形象地提示出企业财务及经营状况的优势和劣势。,第二节战略能力分析,一、财务能力分析,(一)收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。,(二)安全性指标。指企业经营的安全程度，也可以说是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。,(三)流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内资金周转状况，掌握企业资金的运用效率。,(四)成长性指标。分析成长性目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势，一个企业即使收益性高，但成长必不好，未来盈利能力下降。,(五)生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。,财务能力五性分析结果可以用雷达图表示出来。绘制方法是，首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的l2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的15倍；然后，把这三个圆圈的360分成五个扇形区，分别代表收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分别画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相临点，形成的多边形折线闭环，就代表了企业的现实财务状况。通过雷达图，可以清楚、直观地看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志；若处于标准线外侧，说明该指标处于较理想状态，是企业的优势所在。当然，并不是所有指标都处于标准线外侧就是最好，还要具体指标具体分析。,附说明,企业营销能力可以分解为产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力等，这四种能力虽然自成系统但相互联系，相互影响，在一定的市场环境下共同决定着企业经营成果的优劣，影响着企业兴衰存亡。因此，营销能力分析通常都离不开对这四种能力的分析评估。(一)产品竞争能力反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性，下面就每一个指标的具体含义与分析方法进行介绍。1产品市场地位分析分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率。市场占有率应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争企业进行对比分析，找出本企业市场占有率低的产品和地区，以便进一步查明原因。市场覆盖率公式中的销售地区可以是省、市或者县，但在进行对比时，销售地区是市或县等，其概念必须统一。,二、营销能力分析,2、产品收益性分析决定经济效益的重要因素，应确立以高效益为中心的产品组合。内容是：(1)进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品；(2)进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度；(3)进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。,例如，某企业三个产品系列的收益性分析，如表所示。从表中可以发现，B系列产品的收益最高，是产品组合的核心；A系列产品的收益较低，应进一步分析以决定其取舍；而C系列产品则最低，贡献为负，应予以淘汰。,3产品成长性分析一般是把企业最近35年的销售量或销售额，按时间顺序画成逐年推移图来观察其增长趋势。通常利用销售增长率和市场扩大率两个指标来分析4产品竞争性分析就是分析相对于其他竞争产品来说，本企业的产品在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性，通常采用加法评分法。其步骤是：(1)选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目；(2)规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；(3)确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定；(4)进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评比填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。,某西装企业的产品竞争性分析，从中我们就可以判明，在A，B，C三种西装产品中，A略逊于B，但优于C。,5产品结构性分析产品结构是指企业产品线的宽度与深度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，通常采用市场增长率相对市场占有率矩阵分析，这一方法我们将在第八章详细介绍。,(二)销售活动能力经过产品竞争能力的分析，已了解了企业产品的市场竞争能力，发现了优势产品和销路不畅产品。接着，我们还要对优势产品和劣势产品进行销售能力分析，即通过分析其销售组织、渠道、业绩和促销等方面，找到销售活动中的问题和原因、优势和劣势。1销售组织分析主要是对销售部门的组织机能、人员素质和管理状况进行分析，目的是揭示组织机能是否有效率、人员素质如何、销售活动的管理控制是否良好。2销售渠道分析包括分析销售渠道结构、销售渠道管理和中间商评价等内容，其中重点是对中间商进行评价分析。根据与各中间商的交易额大小以及交易额增长率的高低，从各中间商的重要性和发展性两个例面进行分类评价。表310中Aa，Ab，Ba为关键中间商，Ac，Bb，Ca为重点中间商，Bc，Cb，Da为维持现状中间商，而Cc，Dc，Db为不适当中间商。,3销售绩效分析销售绩效分析包括分析计划完成率、地区发展性及销售活动效率等内容4促销活动分析促销活动分析主要是看促销经费占销售额的比例是否适度，促销手段、方式的选择和组合是否恰当，促销活动对提高产品知名度、促进产品销售能力的贡献如何等等。,(三)新产品开发能力是在现有产品市场竞争力分析基础之上，着重从新产品开发组织、效果、过程和计划等四个方面进行分析。其目的在于提高新产品开发的效果，改进企业的产品组合，增强企业的应变能力。(四)市场决策能力是以产品市场竞争力分析、销售活动能力分析以及新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业的经营方针和经营计划，指出企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中、长期市场营销课题和应采取的市场战略，以提高企业经营领导层的决策能力和决策水平，使企业获得持续的发展。,没有组织的人群是乌合之众，不会有效率；不合理的组织是朽木之师，是低效率的。只有良好的组织才是精锐之旅，才会高效率。因此，分析组织效能，了解企业管理状况是很重要的。(一)良好组织的四项基本原则1有效性。良好组织必是有效率的，在达成组织目标上应富有成效。组织的有效性是衡量一个组织是否合理的基础，是最核心的原则。2，统一指挥。良好的组织必须保证企业生产经营指挥系统的权威性，做到统一指挥、协调一致。各管理层次形成一个等级链，能充分体现组织指挥权的纵向分工。3合理管理层次和幅度。幅度是否合理，直接影响到管理的有效性和效率，影响到组织的整体运作功能。4责权对等。在良好的组织中，每一个等级链都有明确的职责和职权。,三、组织效能分析,(二)组织效朗分析的主要问题可以从分析职务体系人手，看看管理岗位设置、人员配备及其素质是否对完成职能管理有保证；可以从分析岗位责任制人手，看看职权与职责对等性如何；也可从分析管理层次和管理幅度人手，看看管理职能的分工是否有效合理；还可以从人员素质、管理体制等其他角度人手进行分析。最重要的是对组织内管理的层次和幅度状况以及职权对等匹配情况进行分析。,1管理层次和幅度的合理性问题。层次与幅度成反比例关系，如加大管理幅度，那么管理层次可以相应减少，反之则相应增加。分析层次，考虑层次与企业规模、经营范围是否适应，层次的演变是否与企业的发展相关联，各层次之间能否形成有效的等级链。分析幅度，对每部门领导人的管理幅度进行评价。一般，在性质内容相似的情况下，管理人员的工作能力强，训练程度较高，授权比较充分，信息反馈迅速，系统内容易协调的情况下，幅度则可大一些。反之亦然。,2职责和职权的对等性问题。任何职位都有特定的职责、职务和职权。职责是指职位所负担的责任，表示职位的性质和责任范围。职务则是指一定职位所赋予的职责内的工作任务。职权是完成职责的权限，是管理下属的权力。一个企业的管理权限集中于最高领导者，下属的职权都是直接由上级授予的。组织的合理化要求组织上的任何职位，其职责、职务和职权三者等价，并且形成职责体系、职务体系和职权体系，共同构成组织的有机整体。,根据职责、职务、职权的等价关系原则，要进行如下分析，评价组织设计的合理性。(1)职责、职务、职权是否能形成体系，是否贯彻了职责层层分解、职务层层负责、职权层层授予原则。(2)在任何职位上，职责和职权是否对等；上级向下级派工作任务时是否授予了相应的权限。(3)各职位的责任是否明确，是否既包括了该职位的业务管理性质和责任，又包括了诸如任务分配、对下属的激励、管理、培养等责任。(4)各职位上的管理者是否明确自己的职责、对谁负责、从哪里得到权力、拥有什么权限。,四、企业文化、业绩与问题分析(一)企业文化分析指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。由于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标、新战略的选择与制定。所以，在企业内部环境分析中，必须对企业文化进行分析，尤其是以下几点内容：,1文化特征。企业全体成员共有的信念和价值观包括哪些内容，是成文的还是不成文的，是早已形成的还是刚建立的，具有什么特点。2文化建设过程企业领导人是如何塑造企业文化并在全体成员中宣传贯彻的，是否已为广大群众接受，付诸实践。3文化与目标、战略的一致性从过去几年的情况看，企业文化是否与制定的目标和战略协调一致，是否出现过不完全一致的现象。4文化的环境适应性企业文化是否同社会文化和产业环境相适应，在环境变化时，是否作过局部改变，是否带来什么问题。,(二)企业业绩分析。从企业过去一段时期的经营业绩中，可队总结成功的经验和失败的教训，发现企业的优势和劣势。这方面的分析主要包括如下内容：1目标的完成情况过去几年的主要目标有哪些，是否已经实现，实现的程度。2战略的执行情况过去执行的是什么战略，是否作过调整或修改，是否取得成功。3成绩与经验。过去几年有哪些突出的成绩，总结出什么经验，这些经验有什么现实意义。4失败与教训过去几年有无遭受失败或挫折的事例，从中总结出哪些教训，这些教训的意义何在。,(三)企业现存问题分析。任何企业在任何时候都存在着一定的问题，这是前进中的困难，是在制定未来目标和战略时必须认真研究和解决的。分析的主要内容包括：1现存问题的内容现在企业面临哪些挑战，是长期存在的还是新出现的，是全产业普遍存在的还是企业特有的。2现存问题的重要程度对这些问题可按主次轻重排队，突出重点。3解决问题的可能性。是否有一些问题正在解决或经过努力可望解决，而另一些问题则很难解决。,是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。,第三节核心能力分析,一、核心能力的理解,核心能力不仅仅是有关协调技术趋势与发展路径的知识，它还包括关于组织的熟练协作和传递价值的知识。索尼必须保证技术专家、工程师和营销专家对顾客需要和技术可能性。核心能力是将现行事业相互结合的胶合剂，也是新事业发展的发动机。多元化格局和市场进入都受核心能力的驱动，而决非仅仅根据市场吸引力而决定。集体学习出色的公司通过学习把公司全体的技术和生产技能聚集起来，创造出环境变化时能迅速适应的核心能力。而且，核心能力表现公司对资产投资的意图，是综合决定公司战略地位的主要因素。,1市场和事业的开拓能力核心能力为通往多种市场提供潜在通道。例如，在激光方面的核心能力，可以使企业进入像VCDCD唱机、计算机光驱这类多元化的事业；在显示系统方面的核心能力，可以使企业进入像计算机、迷你电视机、计算机显示器这些事业。2对消费者福利贡献的能力核心能力应该对最终产品所体现的消费者福利有显著的贡献。很明显，宏达公司在发动机方面的专长、英特尔公司在微处理器方面的专长，都符合这一条件。3阻挡竞争者模仿的能力核心能力应使竞争者难以模仿。如果核心能力是某些特别技术和生产技能之间相协调的产物，那么它就很难被模仿。竞争对手可能会获得包含核心能力的某些技术，但它会发现，要想全面复制核心能力拥有者的内部协作和学习的总体方式会难上加难。,二、核心能力的确认,尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性、复制性。评价核心能力的这四个标准，实质上是说公司适应市场需要的核心能力必须具有在较长时期内获得超平均利润的与众不同的特质，并且很难被竞争者效仿。,三、核心能力的评价标准,(一)占用性。占用性是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人或组织据为已有的占有程度。(二)耐久性。耐久性是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。(三)转移性。转移性是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持