中华讲师网-刘学元：培训中心的运营管理

,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,企业培训面临的困境与价值评价,培训面临的困境与挑战,人才培养面临的困境和任务,高技能人才供不应求,人力资源管理的无差异化,人才流失超过15%,学校教育与社会需求脱节,人才培训面临的困境,结构性失业,国内外大型企业的企业培训动向分析,持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力,企业培训开发工作存在的问题,当前培训开发工作存在的突出问题,缺少培训评估,错误的培训需求分析和培训计划制定,对培训开发认识不足，重视不够,培训开发的投入不足,缺乏自身的知识体系,培训开发模式单一,培训中心目前培训存在的问题,国际知名企业培训开发的特点和趋势,国际知名企业教育培训的四大理念,国际知名企业教育培训的四大体系,国际知名企业教育培训的六大特点,国际知名企业教育培训的十一大趋势,国际知名企业教育培训的四大支柱,传统培训与现代培训的12大区别,培训局限于企业内部培训资源分散在组织各部分实现企业战术目标的工具组织结构的依从物企业文化的宣贯渠道企业知识的拾遗补缺者基于救火式的需要确定课程培训与人才战略无直接关系培训与职业发展通道无直接关系培训项目随意性较大培训与企业绩效无直接关系培训与HR其他模块相互分离,传统培训,培训扩展到整个价值链培训资源集中管理实现企业战略目标的工具组织变革的推动力量熔炼企业文化的熔炉企业知识管理的平台 基于战略能力构建课程体系培训与开发基于人才战略与规划培训与职业发展通道直接相关培训项目基于能力模型培训与企业绩效直接相关培训与HR其他模块无缝连接,现代培训,企业大学与培训中心的区别,美国纽约市企业大学咨询公司总裁、企业大学研究专家珍妮梅斯特（Jeanne C. Meister）在其著作企业大学中指出，企业大学与传统培训中心区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用以培养个人的技能)转向建立持续学习的文化(员工互相学习，分享创新和最佳实践，并着眼于解决实际的经营问题)。换言之，企业大学的培训已经超越了个体员工，转变成为组织培养学习能力。,企业大学更具战略性,企业大学更具自主性,企业大学更具持续性,首先，公司大学更强调积极主动地探索企业的学习需求，而传统企业内部培训更多的则是回应培训需求。并且培训中心更多是提供单一的技能培训，而企业大学更强调提供全方位的“硬性”和“软性”技能课程。 其次，职能定位不同。培训中心多承担服务职能，被动地组织项培训活动。强调事务性的培训执行。而企业大学，则更体现为以课题研究的方式进行各种(类)创新活动，并将创新成果应用十实践，真正成为企业的战略合作伙伴。 第二，企业大学是一个相对独立的组织系统，有明确的战略定位、使命愿景，有独立的财务预算，并参与企业战略的制订和推行过程，更受高管的重视。而培训中心多隶属于企业的人力资源部，其在职能定位、软硬件条件等各方面也不能与企业大学相提并论。 第四.企业大学一般都具有很强的独立的课程研发能力，讲授方法以案例教学和实际操作为主，对应的课程设计更贴合企业实际需要，并能够围绕企业存在的问题进行充分的分析研究并提出富有建设性的意见。 第五，企业大学一般主要服务于企业内部的中高层管理人员，侧重于高管人员领导力的提升和训练，同时也有侧重服务于外部产业链。而培训中心的服务对象则主要是企业内部中基层管理人员或一般员工。 第六，企业大学强调保持与组织战略的直接联系，通过实践将学习成果与组织的战略经营需要联系起来。企业大学设立学习项目的出发点通常是由于企业经营问题或者机遇所带来的战略转移，通过学习解决方案来对全员传播企业战略思想，从而帮助企业实现其战略目标。第七，企业大学更强调运用现代化的教学手段。第八，企业大学更关注培训效果，并通过有效的培训效果评估体系，充分挖掘企业的隐性知识，将其显性化，从而使得所开课程精品化，更贴近员工及组织的培训需求。对传统的培训中心来讲，传统培训的结果通常以每个员工每年接受的培训小时数、接受培训的员工数，以及培训投资占收入的比重来衡量。 第九，企业大学在寻求教学师资时，通常将目光从外部转向企业内部，让具有实际经验的高层管理者或者专家担任企业大学的教学师资。,从培训中心到企业大学,承担传统职责，无战略功能，只作为企业培训员工的场所,第一类,1,作为企业变革的发起者和主要参与者,第二类,1,作为战略中心来影响企业的宏观战略和发展方向，更像一个企业内部的高端智囊机构,第三类,1,企业大学是企业的大脑,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,创新培训开发模式,体制创新（培训管理与培训业务；培训组织变革与设计；培训外包；培训经济核算）,培训模式创新,内容创新（量身定做内容；个性化定制内容；诊断式内容；自我发展式内容；业务支撑内容；菜单式内容；结果导向式内容）,模式创新（阶梯式培训；进阶式培训；顾问式培训；教练式培训；督导式培训；现场培训；培训评估模式）,制度创新（培训激励制；培训晋升制；培训积分制；培训考核制；轮岗培训制；培训协议）,形式创新（快餐式培训；分享式培训；案例培训；沙盘演练；模拟培训；3D动漫培训；系统演练培训；体验式培训；流程穿越式培训）,体系创新（管理体系；课程体系；教学体系；运行体系；支撑体系；）,理念创新（大培训；培训战略；人力资本；人才梯队；人才池；培训文化；培训投资；）,培训开发体系,如何建立培训中心的组织架构,培训管理者能力模型,培训流程诊断与科学的培训流程,培训流程,培训计划制定,培训需求调查,培训实施,培训督导,培训评估,培训跟进,培训项目如何选择,培训项目管理的构成,培训项目计划,培训项目实施,培训项目督导,培训项目评估,主要包括课程需求调查、确定主题、确定目标和评估标准、设计和实施行动计划等,由课程开发、教学组织、教学评估等构成,包括资源使用的控制、教学质量的保证。一般通过既定的制度、办法、指引、规定来保证质量，控制的对象有学员、讲师、费用等,包括跟踪计划实施和评价、项目效果评估、培训项目改进等,培训项目跟进,对培训后在工作中应用情况的跟进，是否按培训要求实施，是否转化到工作之中，应用情况,培训需求分析,培训需求分析,培训需求分析方法,组织目标分析组织资源分析组织特质与环境分析,一般工作分析 特殊工作分析,个人考核绩效记录 员工的自我评量知识技能测验 员工态度评量,组织优先权的改变 人事预测 组织态度调查 ,组织分析,工作分析,工作者分析,战略分析,组织分析,主要是组织现状和环境分析,企业经营策略方针 企业经营的年度目标：无论是营业额的成长、市场占有率的增进、获利力的提高或成本的降低、不良率的减少、客诉的消除，一个优秀的企业一定会订出具体的数据化目标，目标的达成少不了对目标的宣传、认同、达成目标的能力强化与激励。 企业经营的改善重点顾客的要求管理者对员工工作绩效的要求,培训需求判断的标准和依据,培训需求确认与鉴定的重点,什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是必需的？ 什么是负有工作完成义务者在表现应有行为时所缺乏的？是技术、知识或态度？员工行为和绩效差异,培训需求分析基本关注点,问题需求：解决问题,组织需求：策略发展,个人需求：发展与绩效,e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩不佳、团队士气低落、竞争压力、成长瓶颈,培训需求分析双轨系统分析模型,培训需求分析的流程,1、前期准备工作（1）建立员工背景档案；（2）同各部门人员保持密切联系；（3）向主管领导反映情况；（4）准备培训需求调查2、制定培训需求调查计划 （1）制定调查行动计划；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容3、 实施培训需求调查工作（1）提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；需要关注以下问题：(a)受训员工的现状； (b)受训员工存在的问题； (c)受训员工的期望和真实想法。（4）汇总培训需求意见，确认培训需求,4分析与输出培训需求结果（1）对培训需求调查信息进行分类、整理；（2）对培训需求进行分析、总结；找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告培训需求分析报告包括以下主要内容：(a)需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动意；(b)开展需求分析的目的和性质；(c)概述需求分析实施的方法和过程；(d)阐明分析结果；(e)解释、评论分析结果和提供参考意见；(f)附录；包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。(g)报告提要,培训需求分析的内容,九种基本的必要性分析方法与技术,（1）观察法 （2）问卷法 （3）关键人物访谈 （4）文献调查 （5）采访法 （6）小组讨论 （7）测验法 （8）记录、报告法 （9）工作样本法,年度培训规划制定方法,改进,载体,灵魂,建立培训体系,制定培训管理制度,建立培训课程体系,建立内部讲师体系,建立效果评估体系,基础,管理课程体系,技术课程体系,入职培训课程体系,在职培训课程体系,管理类讲师,技术类讲师,口试,笔试,调查问卷,工作效益评估,制定岗位技能清单,规划设计员工职业生涯,员工素质、技能、绩效的提升,公司整体素质、绩效的提升,培训最终目标,晋升培训管理制度,员工培训目标,晋升管理制度,岗位说明书,绩效考核制度,1、年度计划编制的总体框架,2、年度培训规划的主要内容,一、 计划概要 二、 计划依据三、 培训工作的原则、方针和要求四、 培训工作目标 五、 培训体系建设六、 2012年课程编排计划七、 重点培训项目八、 财务预算九、 培训效果评估十、 培训文化宣导十一、 计划控制十二、 附件附件一、公司现有人力资源培训需求分析附件二、公司2012业务特点培训需求分析,年度培训计划制定,培训项目、内容,培训方法、进程,参训对象与名单,培训教材、器材,培训时间、地点,培训组织者、培训讲师,培训评估方法,培训预算,6W3H ： 培训的目的（WHY） 培训的负责人（WHO） 培训的对象（WHOM） 培训的内容（WHAT） 培训的时间（WHEN） 培训的场地（WHERE） 培训的方法（HOW）培训费用（how much）培训期限（how long ）,专项培训计划制定,1、设计一份针对提升中高层管理干部执行力的培训计划2、设计一份公司年度培训计划3、设计一份针对300个营销人员5天时间营销能力提升项目的培训计划,专项培训计划,培训项目督导,第二项监控：监测受训者对培训项目的认知程度,第三项监控：监测培训内容。保证培训内容符合实际工作需求,第四项监控：监测培训的进度和中间效果。保证案例练习的典型性、讲评的科学性,1,2,3,4,第一项监控：监测受训者与培训内容的相关性。保证培训目标的合理性、课程要点的针对性、培训方法的合理性,第六项监控：监测培训机构和培训人员，包括培训的管理人员和培训教师,6,第五项监控：监测培训环境,一、培训评估存在的问题与误区,重视不够，没有评估只作一、二级评估缺乏量化指标测评方法单一培训效果的评估投入不够评估缺乏系统的记录管理 评估与实际工作脱节,普遍存在的问题,培训评估过程中存在的误区,培训效果难以衡量培训评估是自己给自己过不去培训评估是一种资源浪费,二、培训效果评估的意义,培训计划,培训流程,培训需求调查,培训实施,培训评估,检验培训效果，找出培训的不足,改进培训效果,为培训计划的制定提供依据,为培训部门决策提供信息,客观的评价培训者的工作,检查培训费用效益，提高资源使用率,发现新的培训需求,三、培训效果评估的对象,学员,组织者,培训管理者,培训讲师选择是否合适；培训主题选择是否合适；培训时间选择是否合适；培训内容是否合理；学员投入程度如何；服务是否到位；知识实用性是否合理；学员成分是否适合；费用比是否合适,讲师,受训者学习纪律、考勤受训者学习笔记受训者课堂表现受训者通过培训学到了什么？考试成绩如何,课程内容的实用性 授课技巧 语言表达与逻辑思维 讲师的专业水平,四、培训评估方法,培训评估流程,分析培训需求，暂定评估目标,建立培训评估数据库,确定培训评估的层次，选择评估方法,决定评估策略,确定评估项目所要达到的目标,1,2,3,4,5,估算开发实施培训项目的成本收益,设计评估手段和工具,在适当的阶段收集评估数据,对数据进行分析和解释,根据评估分析结果调整培训项目,6,7,8,9,10,培训评估八个核心步骤,五、培训评估模式,培训评估模式,分层评估模式,分阶段评估模式,柯克帕特里克（Kirkpatrick）评估法,考夫曼（Kaufman）评估法,菲力普斯（Phillips）评估法,CSE评估模式,CIRO评估方法,CIPP模型,柯克帕特里克的四级评估模型,杰克-J-菲力普斯ROI评估模型,CIRO评估模型,CSE评估模式,CSE评估模式是加利福利亚大学评价研究中心提出的。该评估模式的特点是针对整个培训过程分阶段进行评估，因而不受时间、条件限制，也较容易操作。 与其他评估模式相比，它的优势主要体现在阶段性、综合性与全程评估相结合上。因其将整个培训的发生、发展过程分为阶段进行评估，从而有效地获取培训过程中的各阶段、各环节的可靠信息，不断控制、调整和改进培训工作。,不同培训评估方法在培训各阶段的适应性,培训评估指标体系构成,六、培训评估的量化方法,定量分析方法:成本收益分析机会成本分析边际成本分析统计假设检验 KPI评估法,培训评估方法：动态评估法对比评估法集体讨论法个体评估法和个案分析法定性评估法定量评估法问卷评估法行为观察法访谈法,七、如何把评估与学习、行为结合起来,人均劳动生产率客户满意度,产品/服务质量差错率计划完成率,培训合格率任职资格达标率,参训率计划完成率满意度考试合格率,学习内容学习形式学习时间学习方法讲师,绩效考核绩效辅导行为达标,培训评估,行动执行,一、年度培训总结存在的突出问题,夸大或缩小事实,重点不突出观点与材料不统一缺乏数据和案例支撑没有特色,培训总结的亮点提炼,挖掘亮点源,业绩特别突出的绩优员工或团队,有重大表现的员工或团队,员工个人培训总结报告,重大发明创造革新比武,避免重大事故挽回重大损失,培训总结报告如何撰写,培训报告的内容,培训的总体情况 1）培训的目的 2）培训的原则 3）培训实施的方法 4）培训的组织 5）培训的时间、人员、对象 6）培训的内容,培训的执行与实施情况 1）培训需求调查情况2）培训计划完成情况3）培训课程设置情况4）培训的场次、时间安排、参训人数5）培训讲师情况6）培训预算执行情况,培训的效果 反应层次评估的结果学习层次评估的结果 行为层次评估的结果 结果层次评估的结果,培训工作的总体评价,1）培训取得的成绩、主要收获和经验 2）培训存在的问题和不足 3）今后培训工作提高与改进的意见,培训转化理论与应用,内容,应用,同因素理论,激励推广理论,认知转化理论,培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否发生最大限度的转化，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。注重“转化力”,把培训和执行中的行动、行为方式或知识之间的关系紧密结合；情境演练模拟培训,产生培训转化的关键是学习者能否概括出两种学习之间的共同原理，要建立一种强调最重要的特征与一般原则的培训。注重“远程转化”,在实践中的应用抓住共性特征强调应用能力,以信息加工模型为基础，关键因素是信息的储存与恢复。培训效果转化取决于受训者恢复所学技能的能力,向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的机会加强重复记忆和现场演练,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,为什么要建立企业大学,企业大学又称公司大学,是指由企业出资，以企业高级管理人员、一流的商学院教授及专业培训师为师资，通过实战模拟、案例研讨、互动教学等实效性教育手段，以培养企业内部中、高级管理人才和企业供销合作者为目的，满足人们终身学习需要的一种新型教育、培训体系。,（1）传统管理课程不能满足市场的需求（2）企业大学是吸引人才，留住好员工的工具（3）对新技术、新产品提升的需求（4）提高团队的综合素质（5）培养并开发领导供应潜能（6）企业转型及组织变革的趋势（7）树立企业形象（8）有效地传播企业文化（9）强化企业战略思想贯彻力和内部沟通能力（10）强化与企业供应链的伙伴关系（11）企业需要沟通平台,为什么培训中心需要向企业大学转变,企业大学战略是企业打造核心竞争力的客观要求 学校教育的缺位呼唤企业大学的发展人才对自身发展的追求使企业大学成为必然选择,人才满足更及时：企业大学更加有效地平衡企业的一致性和员工的个人化，灵活满足人才的技能需求,战略目标更强化：企业大学可以强化公司的战略目标，确定企业文化的一致性及贯彻性，有效地应对因地域差异带来的负面影响,资源更集中：以企业大学方式集中的资源使企业的学习战略变得更经济、更有效，从而增加了投资人才资本的回报率，降低了企业培训成本,先进企业大学的特点,客户关系管理系统Customer Relationship Management System绩效考核系统Performance Management System培训师管理系统Instructor Management System,企业大学基因,核心定位,知识孵化器,人才生产线,企业大学定位图,企业大学的基本框架,能力体系通常涵盖通用核心能力模型、领导力模型和专业序列能力模型3类,四大体系,三大基石,企业大学运营体系全貌图,企业大学的运营,核心竞争力,通过经验丰富的专业人员为客户提供适用的产品和服务；企业大学有自己独特的培训方式行动学习法，即结构化的教育结合实际项目和指导，使学以致用、快速见效。承诺客户：培训和咨询密切与客户的组织目标和需求相结合；调动员工的积极性，以业绩改进为重点，提高获得业绩成果的速度；培养关键可持久的客户关系能力,企业大学组织架构（示例）,企业大学培训资源规划信息系统,学习管理系统所具备的功能,学习管理系统的功能框架,学习管理系统的进化,LMS实施流程,企业推行ELN几种模式及比较,企业大学成熟度模型,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,1、岗位胜任力的提出,如何建立职业化员工队伍？,岗位胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质，指承担职务（职位）的资格与能力。基于胜任力的人力资源管理,就是对员工的胜任力资源进行管理,包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发,标准体系任职资格标准素质模型,培训体系培训课程体系培训教材开发培训师资队伍建设培训实施,管理体系标准管理认证管理实施管理,测评体系 专业理论测评行为能力测评素质测评,岗位胜任力体系,岗位胜任力构成了企业的核心竞争能力,岗位胜任力体系应用,有利于优化人才招聘与选拔系统,有利于优化绩效考核系统,有利于优化职位管理系统,有利于优化薪酬管理系统,有利于优化培训管理体系,有利于优化员工职业生涯规划,通过深度能力的挖掘和潜质的考察，发现人才实际行为能力；科学准确地发布招聘信息，收集和筛选应聘资料；更好地运用岗位胜任力测评工具，科学地选拔人才 ；,合理提炼岗位胜任力的行为特征;引导员工做“正确的事”，把对绩效结果的控制从“事后”转向“事前”和“事中”，通过对过程的控制来保证结果的实现，提高对结果的预见性和可控性;科学地有针对性地实施绩效指导、绩效诊断; 达到持续提升员工绩效的目的;,结合优异表现员工的特征和行为定义工作岗位的职责内容；把取得岗位胜任力资格作为岗位聘用的前提条件，有利于更好地了解员工的能力情况，合理地调配人员，做到人岗匹配 ；,建立以岗位胜任力为基础的薪酬体系，体现价值分配的公平性 ；实行与现职岗位相匹配的职级工资；,有利于提高培训的针对性和有效性 ；科学制定培训计划，确立培训内容 ；把认证通过率和岗位适应性、胜任力水平的提升作为培训效果评估的主要依据，有利于科学评估培训效果；,明确员工职业发展努力的方向；明确和建立员工职业晋升的渠道和途径；了解员工特质，明确与个人能力、素质匹配的职业，合理制定职业规划，指导员工成长进步 ；,人力资源管理转型变革,粗放式管理被动型管理成本型管理人力资源管理,精细化管理互动型管理投资型管理人力资本管理,岗位胜任力培训体系包括：岗位培训课程设置、培训教材开发、培训实施、培训队伍建设,基于岗位胜任力提升的企业培训体系,培训课程体系设计,知识技能点,培训课程体系设置,培训教材,客户服务理念,客户满意度管理,商务谈判,沟通技巧,分析岗位胜任力需要具备的关键知识和技能点,提炼汇总关键知识技能点,将关键知识和技能点合并成课程,岗位课程平衡汇总,设计岗位任职资格标准,第一单元 模具设计,将关键知识和技能进行汇总，得出课程体系,1、认证培训课程的设置是根据任职资格等级从最低到最高而设置的阶梯式课程。每一个岗位对应不同的认证培训课程，各岗位对应的课程为各岗位通过认证的必修课。2、各岗位课程采用阶梯式设置，实行累进制。同一职系，高一级岗位所需要培训的课程包含了低一级岗位的所有课程，员工在申报高一级岗位胜任力任职资格时，只需参加新增课程培训。3、认证培训课程属于固定培训课程，是基础性培训。4、认证培训课程要根据技术、管理、业务、员工能力素质的提升、岗位对员工知识技能的新要求，结合企业发展目标和竞争战略，实行动态调整。,范 例,课程体系建设的总体架构,针对职群按照一定的规则提取课程。,职群是若干个职责相似的职位集合。职群体系是课程对应的基础和课程体系的载体。,按照一定框架和规则存放的全部课程集合 ,这些培训课程中蕴含了公司在所属行业的发展中所必需的全部能力。,职群体系,课程体系,课程库,课程提取,与每个职群相匹配的课程集合，即完成该职群职责所需学习的全部课程。,课程包,课程框架,课程要件,课程说明书,高层领导培训,领导科学,领导力,决策学,人才学,企业文化,影响力,高级沟通技巧,组织变革,企业战略,运筹学/博弈论,不同类型人才的培训开发举例,中基层领导培训,执行力,如何培育下属,如何激励下属,团队建设,绩效管理,PDCA循环,沟通技巧,质量管理/采购管理/计划管理/财务管理/流程管理/项目管理,营销人员培训,市场调研,销售技巧,商务谈判,客户关系管理,压力情绪管理,时间管理,客户消费心理,行业与竞争对手分析,产品知识,生产物流人员培训,财务人员培训,全面财务管理与风险控制,全面预算管理,税务筹划,内部审计与内部控制,应收账款管理与信用管理,财务报表与财务分析,培训教材开发,质量监控,开发流程,专业性针对性逻辑性可读性,严格质量考核制度,三级审核,实行经济奖惩,质量保障措施,严格质量考核制度,严格质量标准,开发原则,本着专业性、针对性、逻辑性、可读性的原则，按照分析培训需求、收集案例、确立和审批大纲、编写教案、审核通过的开发流程，实行项目组内部、公司、项目方三级审核的步骤，严格质量监控，建立教材开发的奖惩制度和质量考核制度。,内部讲师队伍建设,建立内部的培训师队伍，能够有效地及时地持续不断地将企业内部的知识体系、开发的培训教材内容传输给企业内部的员工，使他们快速成长进步，建立学习型组织。同时，还可以节省培训资源，提高培训的投入产出率。内训师队伍熟悉企业的业务，了解员工的需求，在培训方面具有天然的优势，能够提高培训的效果。我们将建立内训师的岗位胜任力标准，依据不同等级的内训师行为能力要求编写内训师培训教材，对内训师的授课技巧、课程开发、培训项目管理、培训体系管理等职业能力实施培训和认证。,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,企业教育师资体系,主要的师资来源,内训师：在公司内部培养和建立的专兼职内训师队伍,外聘讲师：现有203名教师经过摩托罗拉大学严格规范认证，可以讲授130多门课程中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师,高校：摩托罗拉与中国21所大专院校（包括著名的北京大学、清华大学、中国人民大学和南开大学）签订了兼职教师协议,管理者：摩托罗拉中高层经理担任个别课程或核心课程的兼职讲师,培训师资的采购与筛选,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,外部培训供应商的选择策略,外部培训讲师的选择途径,通过社会或行业的培训公司领导、同行或熟人推荐介绍外出培训旁听各类培训网站,选择培训供应商时应考虑的有关问题,该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的经验；该公司人员构成及对员工的任职资格要求；曾经开发过的培训项目或拥有的客户；为其提供服务的客户提供的参考资料；可说明所提供的培训项目是卓有成效的证据；该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度；咨询合同中提出的服务、材料和收费等事宜；培训项目的开发时间；该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和经验的评价。,外部供应商选择指标体系,内训师在企业培训中担当重要的角色,教导者。能够有效引导学员;激励参加者之兴趣;.诱导及引发学员充分表达意见；为企业培养有用的人才。开发者。能够诊断培训需求;访谈与调查需求;.明确界定训练之目标;.规划训练课程方案;开发教材。政策的执行者。能够配合公司目标与策略，宣贯政策;发掘人才;管理者。能够追踪参加者于训练后之行为表现;评估培训效果;采取改善行动；善用各项教学资源;帮助学员解决问题.沟通者。运用营销手法推广及建立教育训练的正确观念;.与内部各部门保持密切之沟通;.对公司发展提供长短期建议;.员工个人生涯发展咨询;对公司及主管提出建议。,内训师队伍的职责,合格的内训师应该具备以下的基本素质,能力,1. 沟通能力,2. 影响力,3. 表达能力,4. 应变能力,5. 组织能力,6. 观察与控场力,7. 激励能力,8. 学习能力,合格的内训师应该具备以下的能力素质.,丰富的知识和行业经验,健康的身体,正直的品行,积极的心态,内训师激励,明确内训师人员的课酬标准,1,为内训师人员提供外部培训和的机会,2,为内训师人员提供成长的平台和锻炼的机会,3,对于那些能力和业绩突出的内训师，聘请他们到人力资源部门、培训部门，担任一定的职务，或参与培训管理的工作，给与一定的晋升机会,4,对于那些有发展潜质的内训师，考虑与他们签订长期合同,5,内部讲师晋升以及奖励机制,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与案例分享,培训教学设计的含义、特点与原则,培训教学设计是指以传授技能为主的活动，应用系统的观点与方法，以技能为主线，分析培训教学中的问题与需求，设计培训教学的各个环节，体现技能教学为主、知识补充为辅的教学思想,培训教学的目的是建立在对培训系统内外环境分析的基础上,培训教学的目标是用可观察的术语来描述,培训教学的计划、开发、传递和评价以系统理论为基础,研究重点放在培训教学计划、方法和媒体选择上,教学评价是设计和修改过程的一部分,1,2,3,4,5,系统综合原则,针对性原则,最优化原则,尊重成人教学规律原则,遵守培训发展规律原则,教学互动原则,个性化原则,现场、现实教学原则,激发兴趣和创造性原则,教学过程,教学系统设计的关键点,把握课程设计任务,确定课程形式确定课程结构,把握课程决策的依据,社会经济发展，劳动力市场动态培训委托单位需求学员具体情况职业发展特点,把握课程设计元素,目标内容教材模式策略,评价组织时间空间,教学活动实施方案,内容、范围顺序技法时间分配指导方案,课程开发工具包,备课,明确备课目标,知识性目标；能力性目标；思想性目标,掌握备课原则,教学目的的决定性；教学内容的规定性；教学对象的可受性；教学方法的适应性；教学活动的训练性,领会备课要领,领会大纲；吃透教材；了解学员,教案编写,传递接受式示范训练式指导发展式讲授法讨论法演示法实验法参观法实习法模拟操作法影像电教法,模式设计,启动；提醒；吸引导向；鼓励；说明主题强化学习动机承上启下；温故知新；激情入境诱发思考；引起注意；传达教学意图建立感情形成良好氛围,导语设计,教材内容的教学点课程内容的重难点思想教学的渗透点能力培养的落实点智力开发的启动点,问题设计,准确精炼易于理解启发思路激发思考启示语言转折语言释疑语言结论性语言,语言设计,归纳概括综合定论伏笔呼应提炼升华,结束语,教学方法,教学方法,短时间内传授更多内容一次对多人进行可以传授抽象、基础的内容适合概括教学内容可以营造气氛提供随机应变话题,芝加哥方式：导入揭示事例-个人研究-小组研究-全体发表-讲评哈佛方式：分析-讨论-解决问题事件处理训练法：揭示事件-收集事实-确定问题-确定对策,定型化讨论法自由讨论法集团思考法专题讨论法小组讨论法论坛讨论法,经营演习（business game）角色扮演(role playing):角色交换法；位置移动法；应答限制法；角色交替法；即兴法教育游戏 (game)（协力游戏；沟通游戏；组织游戏；计划游戏；集团工作游戏）体验学习法（参观法、实习法、课题法）,讲授法,讨论法,事例研究法,模拟训练法,易于单向；忽视沟通；学员被动语言误区；流于教科书；难以培养自发性；陷入做笔记取决于培训师表达能力,自主参与；获得解决问题能力；诱发兴趣；提高应用能力；反省；发展思考能力；突破个人局限；增进亲近理解,时间长；系统化困难；人数限定；指导者能力左右,培训大纲,第一部分 新形势下培训中心如何定位第二部分 培训中心如何运营第三部分 如何建立和运营企业大学第四部分 如何根据岗位胜任力体系设计培训课程第五部分 如何开展师资队伍建设第六部分 如何做好教学管理第七部分 如何提升培训质量与培训绩效第八部分 国内外优秀企业培训中心先进管理经验与