成熟期论文关于成熟期企业如何进行团队激活论文范文参考资料

成熟期论文关于成熟期企业如何进行团队激活论文范文参考资料 吴根花 勿忘农集团有限公司 摘要：本文从成熟期企业创新创业意识减弱、官僚作风抬头等问题出发，提出了成熟期企业进一步发展，需进行团队激活的步骤和对策。 关键词：成熟期企业 团队 激活 机制 人才是最宝贵的财富。“成也萧何，败也萧何”，什么样的团队成就什么样的事业。好的人才政策能极大提高人才的使用效率，反之，亦然。企业要想顺利发展壮大，人才队伍建设将是重要性、关键性问题。 尤其是企业进入成熟期，员工队伍相对稳定，组织的各项行事规则也已固化，老板和员工的创业和创新激情减退，创业元老们纷纷进入养老期，官僚作风开始抬头和蔓延。根据事物发展普遍规律，成熟期如果不进行变革，就将进入衰退期。因此，成熟期的企业应着眼变革发展，打破固有制度和思维，寻找更有力的发展空间，化茧成蝶。在人才策略上，应着眼于激活人才、激活团队。 那么成熟期企业又该如何进行团队激活呢 要进行团队激活，首先要了解团队现状，进行人力资源盘点，分析现有团队的优劣势，找出与企业业务发展战略的差距，并根据差距制定人力资源战略。着重要解决好企业创业元老们与新生代员工的思想差异和工作作风差异问题，对已经制约企业发展的创业元老们则应进行妥善释权和安置；打破官僚作风，防止因管理而管理；盘活冗余人力，加强业务重点开发领域的人力配置。 企业初创到进入高速发展时期，企业主往往一门心思拼业绩，此时，老板一言堂能发挥较大的作用，产生较强的行动力。但当企业进入成熟期，公司逐步做大，分工越来越细，老板不可能管到方方面面，如果此时没有统一的制度标准，各部门就会各自为政，部门间扯皮现象就会频繁出现，造成工作效率低下。标准不明确，也容易造成“一管就死，一放就乱”的问题。因此，成熟期企业要建立人才标准，让各部门招用的每一个人都符合企业标准。一是要建立招用人标准，即明确什么样的人才是企业需要的。二是要建立晋升标准，即明确晋升的条件，包括每个层级分别的晋升标准和条件。三是要明确红线底线，即明确管理者不能触碰的底线红线是什么，触碰了应就地免职；明确员工的红线底线是什么，触碰了就要解除劳动合同。四是要明确各岗位的岗位职责和胜任力要求，该标准是绩效考核先决条件。通过建立标准，能让每位员工明晰自己的不足，了解努力和奋斗方向。 激活团队，要创造能上能下，能进能出的新陈代谢机制。成熟期企业要保持团队活力，各层级均要维持适当的外部招用比例，引入“鲶鱼”，确保团队能注入新鲜血液，激发其他员工的危机感及对工作的热情。 没有绝对优秀的人才和团队，也没有绝对优秀的企业文化。优秀的人才和团队往往都是特定的环境造就出来的。成熟期企业要努力突破固有思维，创造适合创新创业的环境，创造能让优秀人才脱颖而出的机制。这是成熟期企业进行团队激活的重点和难点。 1.创竞争机制 竞争是生物进化、优胜劣汰的方式，对人类社会的发展具有促进作用。成熟期企业发展已经具备一定规模，要发展成基业长青企业，内部人才竞争机制不可少。如海尔的三工（试用工、合格工、优秀工）动态转换机制和“海豚式”升迁机制就是营造良好竞争机制的优秀范例。杭州时代光华推出的“积分制”也是将竞争延伸到日常工作中一个非常好的尝试，即每位员工通过日常工作完成的数量和质量情况得到积分，满足积分条件方有资格参与奖励和晋升。笔者认为，带工作项目的竞聘考察和换岗考察是一种较好的选人用人竞争机制。这两种方式不仅仅看重候选人以往的工作业绩和群众支持率，而且可以通过晋升岗位的需求，设置考察维度，来考察候选者在不同情境下的工作能力和心理调节能力。尤其对于提拔管理幅度加宽的管理者或选择跨部门管理者时，通过实际工作、换岗考察考察尤为重要。如在不同的岗位上均表现优异者方能提高到更高的岗位上，达不到条件者不适合提拔。“彼得原理”就是对此很好的总结和诠释，并不是每个员工在一个岗位上优秀就适合提拔到更高岗位上，无法胜任多种岗位或是无法让自己快速进行角色转换的人就不适合在更高的岗位上。 2.创轮换岗机制 根据员工的性格、潜力，给员工转换岗位的机会，让员工有机会参与更多的工作内容、承担更多的挑战，以激发他们的成就动机。站的一些数据统计显示，员工离职70%以上的因素与直接上司性格、工作风格不匹配有关，或是岗位的工作内容太单调、不具备挑战性、没有前途等因素等引起。换岗、轮岗有利于重新激发员工对工作的新鲜度和热情，挖掘员工潜力，有利于培养员工多面手，为企业进一步发展做好人才储备。笔者认为，四类人应着重或优先进行换岗轮岗锻炼。一是在本部门绩效不佳的人。通过换岗，或许可能会发掘其他潜力。即便换岗仍旧不能改善其业绩，也让淘汰合情合法化。二是拟提拔到高层岗位的人。高层管理者需要更全面的知识和技能，晋升前进行多岗位锻炼，可以培养更广的眼界，培养出更加优秀的管理人员。三是表现优秀，但对目前岗位不满意、有离职倾向的人。在离职倾向萌芽初期进行换岗轮岗，有机会挽留住优秀员工。四是应届生。在入职后的前6个月内进行轮岗培养锻炼，可以增加部门和应届生再一次相互选择的机会，并对两个以上部门均反映不理想的应届生进行淘汰。 3.创绩效考核管理机制 成熟期企业员工已到达一定规模，组织层级和管理幅度已经铺开，要通过合理的方式区分出绩优员工和绩劣员工，避免吃大锅饭。而绩效考核，是区分员工绩效优劣，调节奖励的重要工具。通过绩效考核，让能者多劳能多得；通过考核管理，找到绩差依据，帮助绩差者改善业绩。 那么绩效考核如何实施，员工的绩效优劣由谁来区分，又由谁来承担员工的绩效责任呢成熟期企业与初创期企业有所区别。毫无疑问，企业发展初期，规模较小情况下，老板一言堂，管理一竿子到底有利于节省资源，避免考核繁琐的流程，让工作效率最大化。但当企业进入成熟期后，如果管理仍是一竿子到底，将会严重影响各层级的工作积极性，无法有效发挥团队的作用。因此，成熟期企业管理权限和责任应逐级落实到各个用人部门经理头上。一个好的用人部门经理不仅是专业能手，更应是用人能手。对团队的管理者而言，某种程度上用人能力甚至比专业能力更加重要。一个良好的、有秩序的组织，必是逐级给予权限，让用人部门负责人真正承担起下属人才辨识、评价、培养的任务。在绩效考核上，各用人部门应根据本部门业务特点，打造符合本部门的考核方式，让安逸、混日子