21-如何做好管理软件项目实施讲义.ppt

管理软件项目实施技能,讲师：张志,新书：超越对手大项目经理30种技巧,当当网购,卓越网购,小调查,1、你认为项目实施过程中遇到最大问题是什么？2、你认为造成项目出现问题最大原因是？3、你认为影响甲方服务满意度的主要原因是？4、你认为回款难的原因？,公司的问题（5条）,1、项目实施及服务的标准及规范不太完善2、沟通问题，工作内容与责任不明细，效率低3、项目小组领导组织能力不强，缺乏计划性，沟通协调不到位4、营销人员签订合同不严谨5、工程实施缺乏自主能力，回款与工程实施不需要紧密结合,产品的问题（13条）,1、产品的标准化、智能化、稳定性、可扩展性、前展性2、软件产品稳定性较差，经常出现异常性问题，对软件的修改不彻底，修改问题会影响到另外一个功能的使用3、部分用户需求牵涉到软件架构问题而不能完成的软件修改，用户要求的功能不具备或不完善4、产品应用未达到客户预期目标，公司现有产品缺乏智能化，与客户多元化需求产生较大差异5、软件的稳定性较差，经常出现异常问题，导致经常需要后台更新数据，用户不能够自行处理6、软件的基础数据维护比较繁琐，而且部分维护界面存在问题，维护时需要非常谨慎，导致用户维护基础数据的日常工作都要请求公司支援7、问题处理结果未达到客户要求的效果8、软件反复修改，客户有问题不能及时反馈9、软件修改速度慢10、客户仍有遗留问题11、软件有问题不能及时解决12、产品上线后问题比较多，且服务响应迟钝13、产品没有达到预期效果，甲方感觉此产品买的不称心,服务的问题（10条）,1、技术人员对行业知识及专业技术的掌握程度不高2、公司服务人员的技术水平与沟通能力差别较大，对同一个服务请求各个人员说法不一致，使用户对服务人员的信任度降低3、服务响应是否及时4、是否经常主动访问客户产品的使用情况5、甲方提出问题是否能正确解决，问题解决的周期是否让甲方满意6、技术人员和客户沟通不到位7、现场服务响应不及时8、服务工作不能及时有效的完成，甚至有时多次到现场也没有处理完成9、不能及时到现场，工作做的不彻底，往往都有遗留问题。给医院造成不良的影响10、公司服务不及时，处理问题不彻底，导致用户害怕给公司付款后更得不到及时服务,客户的问题（10条）,1、医院关系复杂而且难以协调，需要医院配合的工作不能按时完成2、医院受老系统操作习惯、业务模式等影响较大，对新上系统的需求比较多，并且不能接受新系统的设计思想3、客户内部各层级关系不通畅4、甲方特点，如硬件及网络条件不具备、医院装修导致的工程暂停、预付款不到位等5、商务关系6、客户自身资金紧张7、客户关系没有做到位8、客户不按合同执行，恶意拖欠9、甲方确实比较困难，以至于骨头里挑刺拖延付款10、客户关系处理不到位,实施的问题（6条）,1、与客户沟通不全面，不能很快的全面的了解客户的需求、特殊需求，以至于准备不充分，可能导致项目延期2、前期培训，由于客户操作习惯问题，系统上线后，客户不适应，导致上线后容易出问题比较忙乱3、工程计划不能顺利完成，前期调研不够，实施目标不明确，医院对工程实施结束缺乏理性认识4、实施培训不到位，产品功能没有达到应用最大化5、缺少和甲方沟通交流，不能达到预期目的，甲方对工程实施不了解，答应的事情做不到6、客户满意度较低、合同履行偏差大,第一个发现,第二个发现,这不是我的问题！,假如你关注自己能力不足,第一原则：变通性孙子兵法：兵无常势，水无常形第二原则：创造性孙子兵法：凡战者，以正合，以奇胜,没有两个项目是完全一样的,变通性：尽信书不如无书,高手高在哪里-不折腾,项目中的“权变”思维,项目质量,项目金额,项目周期,项目需求,权变,项目中最应该控制的目标是？,创造性：做项目就是要做牌,项目中的“发散”思维,现在，你该打什么牌？,项目刚上线，过几个月稳定了再谈回款吧。,管理项目的思维项目经理的道,外,内,品牌资质,利润回报,技术实力,关系影响,项目价格,目标市场,社会效益,把握需求,是什么决定项目成败？,行业口碑,服务品质,员工技能,技术经理是业务岗：强化专业能力+项目经理是管理岗：建立管理思维=复合型顾问,从技术选手到全能选手,学会管理思维,了解行业的价值链和企业的生态链,跳一跳，够得着能凝聚最大共识,目标,策略,不同的策略衍生不同的行动方案,行动,WBS分解并非越细越好,能力,在合适的时间找到合适的人完成合适的工作大材小用，低才高用，慢才急用都是失败,验证,项目例会，项目里程碑事件都是验证的工具,学一点方法论,互动：需求调研这张牌该怎么打？,需求调研的目的是什么?针对我们的目标可以采取哪些策略？如何验证你的调研质量？,项目中的沟通管理如何才能高效沟通,小测试：假如现在你接到用户的电话你猜会是什么事情？,沟通是为了什么？,我们为了控制项目而沟通,沟通是分层次的,为何做高层沟通？,时效性：紧急重要的业务，避免在复杂流程评审中耽误时机,1,2,利益性：涉及多个部门利益无法平衡的问题,如何做高层沟通？,提供答案，而非问题,预先协调，不带情绪,口头沟通，正式汇报,选择时机，暗示投入,请客吃饭,别忘了非正式沟通,外出旅游,项目中的沟通工具如何才能专业沟通,做好大项目沟通四件武器,计划,备忘,会议,变更,你的计划是这样做出来的吗？,模板,计划,调整+美化,目标：依据合同4个月内完成项目实施,这个计划可行吗？,一起来讨论,谁在做假计划？,不要过于迷信书面计划,计划可以调整，目标不行,预见风险不代表能预防风险,计划从来就不是一个版本,把项目里的工程行为和管理行为分开,如何开项目会议,会议的目的一定要明确,争取会前解决问题,项目中会议有很多种,重要会议要主动写备忘录,案例：如何召开项目启动大会,为什么要开启动大会,如何开好启动大会？,时机恰当，节奏明快,专人筹备，先开预会,撰写发言，提前排练,正式隆重，高管出席,什么时候可以不开启动大会？,如何应对需求变更？,1、用户提的需求很少不合理的，只是实现方法不真正解决问题,2、用户提的需求很少不能解决的，只是公司资源无法立即响应,3、用户提的需求往往有简单的解决方案，如果答案复杂往往不是正解,3,必知,案例讨论：这个需求做不做？甲方老总：我就一个要求，工作人员在办事处的时间长于30分钟，就要自动给手机机主发短信，提醒你该出去跑客户了项目经理：1、内部协调开发走完整个流程就很痛苦，项目周期将失控2、必须一个省一个省协调运营商提供手机定位基站数据，这不现实3、各省的手机定位基站数据更新不及时的，容易造成定位偏差大,你的选择是？,说服公司开发实现？,说服用户放弃需求？,让步实施部分实现？,离职或者甩给别人？,其它更好选择？,处理需求变更的思维,越了解客户和业务,越有说服的能力,学会结构化处理问题,学会规范的表达,如何写项目备忘录,你是报喜不报忧的人吗？现场一定要写备忘录吗？,如何写项目备忘录,项目中的实施管理如何才能高效实施,售前,售后,签单,回款,口碑,赢得项目不是项目成功的标志,可启动,可完成,可重复,可管理,可优化,管理项目的五个阶段,管理关键点：保持一致性,一致才能回款一致才能追加,项目缺乏资源怎么办？,SOS！,项目资源是什么,写出你需要的项目资源,项目中稀缺的资源,人,甲方,乙方,如何做用户培训？,如何快速回款？,要有全局观-细节决定成败,步步为营,提前布局,验收条件,20%,50%,90%,验收大会,成长的项目经理如何才能快速成长,成长,从擅长发现问题到擅长解决问题,承