六西格玛管理概要(ppt 33页).ppt

本资料来源,INTRODUCTION介绍,方法论,-学习目标1、理解SIXSIGMA的基本概念2、理解SINSIGMA的特征3、对SIXSIGMA方法论的基本理解-所有活动都有变动（散步）,SixSigma概要-SixSigma概念-SixSigma的特征SixSigmaProject的执行-接近方法-DMAICProject的执行当社SixSigma战略SixSigma组织体系SigmaPark,介绍,SixSigma的概要,SixSigma概要不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织利益同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标对Process能力的定量性达成目标3.4DPMO(DefectsperMillionOpportunities)哲学我们做事，想的方法和姿势相信“可以达到6”“过程完善时，结果也完善”的信念经营战略竞争力确保战略Process=制品和服务品质=CS(顾客满足)=增加利润,SixSigma的概要,可测定的目标,注）PPM或DPMO是假设分布的平均1.5左右移动条件下的计算值。,水准,PPM,Process能力,DPMO,SixSigma的概要,水准,99.99966%良好（6水准）,99%良好（3.8水准）,每时间20，000件邮件丢失每周5000件做错的手术每年200,000件开错的处方单,每时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年68件开错的处方单,SixSigma概要,SixSigma思考-我们怎样想，应持怎样的姿势？SixSigma信念-“好品质Process，以最低费用可以按期提供好品质的产品”-“过程完善时，结果也完善，因此可以达成6水准”-“结果不理想，过程中肯定有缺陷”SixSigma文化,哲学,SixSigma的概要,经营战略,正确的特性,缺陷,顾客满足,最佳价格,市场占有力,短CycleTime,低保证费用,低废弃率/再作业,更高的利润,更低的原价,这种结果如何达成？,SixSigma的概要,SixSigma的特征顾客中心Process中心科学的问题解决方法组织人力养成与财务成果直接联系的测度改善,SixSigma的概要,SixSigma战略：识别顾客重视的CTQ（CrticalToQuality重要品质特性），为其改善而Project推进。,提供者（宾馆）,顾客（会议参加者）,-温度适宜的好咖啡-干净的杯子-干净整洁的餐具-称心的陈列-SnackService,-温度适宜的好咖啡-迅速的Service(特refill时)-容纳人员多，近处的化妆室-近处的电话-相谈场所,为什么有这种差异？,例）宾馆Conference,顾客中心,SixSigma的特征,例2）保险公司,例3)汽车公司,-顾客-DOHC发动机,-实际-出发时有加速力的汽车,调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？,SixSigma的特征,如果我们对于X管理好，为什么还要不断地试验，检查Y呢？,Y归属变量输出结果症状Monitor,X1.XN独立变量输入-Process原因问题管理,为了取得成果把焦点对准X与Y中哪个？,Process中心,SixSigma的特征,缺陷与隐患工厂,隐患工厂（HiddenFactory）Process不完善而发生的再作业、废弃等COPQ（CostOfPoorQuality:低品质费用）发生原因消除缺陷而引起的再作业、废弃，随着能增加生产量，并不需要新的投资。SixSigmaProcess改善能把隐患的工厂显示出来，可以无投资地提高产量。,SixSigma的特征,无缺陷的Process体现是能保证给顾客提供完善品质的根本手段。,检查和试验设备如何好，但发生的缺陷越多，传递给顾客的缺陷数也增加。,SixSigma的特征,科学的问题解决方法,在业务中适用科学方法根据客观事实的判断确保可信赖的DATA科学分析方法统计分析法的活用科学技术知识的活用理论问题解决方法DMAICDMADV,SixSigma的特征,实际问题,统计问题,统计解法,实际解法,X里都有什么？,f是什么模样?,如何决定x最佳值和规格？,为了满足最佳目标值和规格，对X管理。（标准化，预防失误，SPC适用等）,SixSigma的特征,体系化接近方法与科学工具,Define/Measure,Analyze,Improve,Control,ProcessMaping与测度,FDM,MSA,工程能力分析,Multi-vari分析,DOE,FMEA,SPC/管理计划,SixSigmaProject是找出应要改善的特性的即客观又可能的测度，并把测定DATA用科学方法进行分析。,SixSigma的特征,组织人力养成,BrackBelt,ChamPion,MasterBrackBelt,Greenbelt在日常业务中适用SixSigma工具和方法论,课题选定支援、BB候补面谈，课题DPU与事业Ness联系消除Project推进中障碍SixSigma以组织文化推进,FunTime课题执行变化代理人工具适用专家GBProject指导,开发工具（方法），执行全部教育训练BB及BBProject指导,SixSigma的特征,水准COPQ6销售额的10%以内510-15%415-20%-320-30%230-40%,假如我们是3水准的企业,COPQ(低品质费用)就至少占销售额20%.,与财务成果直接联系的测度改善,SixSigma的特征,SixSigmaProject推进,“任何改善都是按Project推进没有其他方法.”Dr.JosephM.Juran,DMAIC与DMADV适用比根据制造、事业间接、研究开发领域的决定,还是根据Project性格的决定为好.,如果已经达到Process潜在能力限度,就通过DMAIC不可改善,并利用DMAIC的改善也有限,不可达成目标时使用DMADV为好.,SixSigma方法论,接近方法,Yes,No,No,定义,测定,分析,设计,检验,定义,测定,分析,改善,管理,原Process/制品?,以持续改善充分吗?,Process再设计,No,DecisionTree,DMADV,DMAIC,Yes,Yes,SixSigma方法论,-既结构化，又反复的Process改善方法论-减少缺陷为主-已存在的制品或Process改善,DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control,-为了设计超过顾客期望的Process，严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点-新制品Process开发或原有制品Process再设计,DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-Verify,DMAIC与DMADV适用,SixSigma方法论,顾客重视的CTQ是什么,Process限度如何定义?,DMAICProject执行,删除或减少影响Y变动大的输入要素(X1,Z2,原材料等)的变动,Process,输入:,原材料,部品等.,Z1,Z3,Z2,不可控制的输入变量,X2,X1,X3,可以控制的输入变量,品质特性:输出变量,Y1,Y2etc.,当社的SixSigma战略,6推进体系,革新成果极大化,制品SERVICE质向上纳期、原价、品质：达成6水准,经营质加强成果计量化，标准TOOL,新制品商品化，开发L/T缩短纳期遵守及按期对应顾客失败费用（CQPQ），原价节减,根据统计分析的计量评价DMAICDFSS全社标准TOOL与成果/补偿体系连接,制造.品质,开发.商品企划,SCM(购买、销售、Marketing等）,间接（人事、经营支援、总务等）,专家（MBB，BB，GB）评价SYSTEM.PROJECT支援SYSTEM(Minitab,S/P),活动目标,达成方法,推进对象INFRA,纳期遵守:95%以上节减原价:30%以上品质向上:6水准达成,*S/P:SigmaParkSystem,全社Vision与6,EveryonesInvited,“LeadingtheDigitalConvergenceRevolution”,顾客为主思想与经营,相生,Product,Personnel,Process,DigitalConvergence,CustomerOriented,DigitalCulture,Digital制品/事业战略ValueChain事业展开加强核心力量,Marketing革新eSCM推进7大Process:Speed.Cast.Quality加强,挑战.创意.自律企业文化ProfitCenter化评价先进及补偿体系,ProfitableGrowth(革新成果极大化),经营质量向上成果计量化，业务标准化,制品Service质量向上纳期、原价、品质：6水准达成,制品.Service极大化：DMAIC，DFSS,事业别进入世界3强4代ValueChain领域建立经营INFRA大革新,创造,一流,经营战略,革新方向,6推进方向,SixSigma组织体系,BlackBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,GreenBelt,Champion*Pro