上汽集团论文关于企业集团资金集中管理模式探究——上汽集团实践论文范文参考资料

上汽集团论文关于企业集团资金集中管理模式探究上汽集团实践论文范文参考资料 上海汽车集团股份有限公司 顾晓琼 资金是企业生产经营活动的血液，资金管理是企业财务管理的核心内容。企业集团资金集中管理，是现代企业管理主要手段，本文以上汽集团为例进行研究。 根据集团内集权和分权管理的程度不同、行业资金运行规律不同、企业规模不同，我国企业集团现有管理模式为：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行和财务公司模式。 统收统支模式 。指企业的一切资金收付活动都集中在集团总部财务部门，各单位结算*统一由企业集团集中设立，各成员单位均不单独设立*，一切*收入和支出都通过集团财务部门*。拨付备用金模式 。指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的*，成员单位以其作为日常业务的周转资金。 结算中心模式 。是由企业集团内部设立的、*内部各成员或分公司*收付和往来结算业务的专门机构。各成员企业之间的内部经济往来，由结算中心统一结算，各成员企业之间不进行资金流转。 内部银行模式 。是在结算中心的基础上将社会银行基本职能与管理方式，引入而建立的内部资金管理机构，实际担当了企业集团的结算中心、货币发行中心、贷款中心和监管中心。 财务公司模式 。是由人民银行批准设立，为企业集团内部各成员单位提供金融服务的机构。 集团*池是企业借助商业银行，帮助企业实现系统内资金有条件共享的服务，是企业集团资金集中管理的高级管理形式。是一组形成上下级联动关系的银行账户和内部结算系统及其定义，在这组账户上的资金收付转和相应记账规则组成的。根据分类标准不同，*池划分为不同的类型；从实现方式上*池划分为名义*池和实体*池；根据区域和币种不同*池划分为单一币种跨境*池、单一币种国内*池、多币种跨境*池、多币种国内*池。 不同的资金集中管理模式能满足特定公司的发展需要，发挥其独特的优势。具体优劣见下表。 西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一。 1997 年底，西门子成立了西门子金融服务部门（以下简称*S），2000 年4 月，*S 进一步发展为集团的全资子公司。*S 的司库与资金管理（以下简称TFS）部门是西门子公司资金管理的核心。西门子采用金融公司与*池相结合的模式，如图（1）所示。根据不同国家金融管理体制的不同，西门子采取了不同类型的*池来应对。 *S 采用金融公司与*池相结合的资金集中管理模式，在公司内部实现统一的资金调度安排，利用内部资本市场提供便利的融资渠道，降低成员企业的融资成本和风险，提高集团资金使用效率。 中化集团公司高度重视资金集中管理。 xx 年在香港建立境外资金池，实施境外资金集中；xx年实施境内国际结算集中管理，开展集中收付汇；xx 年成立中化财务公司，构建本外币资金集中管理平台；xx 年新建荷兰资金池，进一步强化境外资金集中。xx 年中国中化集团公司申请取得外汇资金集中运营管理试点资格，开展境外外汇资金境内归集、境内外汇资金集中管理、外债和对外放款额度集中调配、经常项下集中收付汇等跨国资金集中管理业务，随后新增人民币币种，引入集团境外人民币资金，进一步提升集团整体资金使用效率，降低资金成本。如图（2）、图（3）所示。 中化集团通过参加外汇资金集中运营管理试点，依托境内外资金通道，充分利用两个市场、两种资源，灵活调剂资金余缺，提升资金使用效率，集团公司资金统筹与运作能力显著增强，资金集中水平与风险防范能力获得有效提升。 1. 以财务公司为主的资金集中管理模式上汽集团主要成员多为中外合资企业，管理模式以共同控制为主，上汽集团目前采用以财务公司为主的市场化资金集中管理模式。上汽财务公司与国内外商业银行同台竞争，凭借金融产品、不断完善的服务，获得了中外双方的认可。上汽财务公司开发了具有自主知识产权并满足企业不同需求的个性化 *管理系统，实现与企业ERP 系统直联对接，提升了集团资金周转使用效率，降低了成员企业财务人员的人力资源成本。*管理系统已从零占有率到基本全覆盖集团各个成员单位，有力地提升了集团资金集中度。 2. 分公司及分支机构统收统支资金池管理模式 上汽集团以上汽财务公司为*池运作平台，集团总部开立专项用于*池业务操作的*池主账户，乘用车分公司、三中心（乘用车技术中心、商用车技术中心、培训中心）以在财务公司开立的结算户作为*池子账户。集团设定各子账户可使用金额和账户可保留余额，每天日间子账户先以账户余额对外支付，在可使用金额内余额不足的由系统自动从主账户划入，再进行对外支付；日终系统自动将子账户超过账户可保留余额的资金上划到主账户，低于可保留余额的由主账户下拨补足。主账户划拨给子账户的总额不得超过年度预算批准总额。 3. 资金管理内部控制制度 除通过财务公司平台市场化归集管理资金外，上汽集团总部还通过制定规章制度，对下属分支机构、全资子公司、控股子公司及其所属的相关下属企业实施统一的资金管理，规范资金运作、防范资金风险，提高资金使用效率。如集团所属分支机构、全资及控股子公司必须以主业为前提，除获得集团总裁办 _（专题会议）批准外，禁止涉足金融、理财产品投资；对于主要金融合同，分支机构和二层次全资及控股企业需报集团财务部审批；集团将每年发布合作银行目录信息，分支机构、全资及控股子公司新开银行账户必须是目录内银行，并经上一级企业财务部门批准。 按照上汽集团“十三五”规划战略定位，从主要依赖制造的传统企业，转变为消费者提供全方位汽车产品和服务的综合供应商，并开发海外市场，提高集团国际竞争力和影响力。随着上汽集团的创新转型，资金管理也将面临新的挑战。一方面，对不同类型成员单位统一采用单一模式进行资金集中仍存在挑战。全资子公司可通过行政手段实施资金集中管理，但因此对企业利润的影响以及税负增加，可能造成企业对实施资金集中管理的抵触；另一方面，外汇资金管理体系需进一步探索。上汽集团要发展为全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的世界著名汽车公司，不仅是产品、生产基地和供应链的国际化，资金管理方面也需国际化。目前集团投资大多在发展中国家，而发展中国家的特点是：资金划转调拨受管制，如在印度跨境的资金划转、投资、分利等都有管制，母体提供流动资金支持也受到管制。所以集团海外子公司融资仍然存在一定挑战性。此外，随着海外子公司业务不断扩大，上汽集团的汇率风险敞口也随之增加，汇率风险管理需加强。 1. 强化风险管理 资金集中管理模式的选择由行业特点和本集团资金运行规律决定。集团公司在不同的发展阶段、在一定条件下需根据具体情况作出不同选择。应当关注关键风险点：首先，若资金预算管理缺乏有效机制，资金预测的精确度不足，将导致子公司因预算不足要求追加成为常态，从而对总部的预算造成冲击，为集团资金筹措、安排带来挑战。其次，由于委托贷款利率低，手续简便，资金能够及时到位等优点，当子公司需要筹资时，更愿意使用总部提供的委托贷款，造成子公司对资金筹措的紧迫性下降，可能会弱化正常生产经营流动资金的管理，加大经营风险。最后，集团总部面临委托贷款收回风险和筹措资金的压力。当子公司无力偿还母公司对子公司提供的委托贷款，以及财务公司提供的正常贷款时，随着坏账的增大和子公司正常的筹资需求，总部将面临重大的资金压力。 2. 加强管理控制 为了适应目前阶段企业发展需求，集团既要分权保持公司运营的灵活性，又要不断协调上收部分权力，保证集团对子公司的管理监控。因此，上汽集团可以同时采用分权形式的财务公司和集权形式的*池，即财务公司与*池并行的模式。 加强资金预算控制，严格执行财务公司的资金集中要求，除财务公司外只能在集团指定合作银行范围内开立银行账户，并通过银企直连通道建立和完善资金信息监控平台。 拓展财务公司金融服务功能。一方面财务公司产业链金融不断向上下游延伸，通过丰富完善的金融服务，吸引合资企业、参股企业增加在财务公司的资金集中度；另一方面，通过财务公司建立第三方支付平台，充分发挥大数据优势，作为未来上汽金融生态圈资金流、信息流、数据流的集中支持和处理平台，构建境外投融资平台，实现集团本部对境外企业投融资需求的专业化、一体化管理，最大程度地降低融资成本，提高投资收益。通过上汽香港投资公司设立境外资金池，对境外企业日常经营资金进行集中管理。通过境外合作银行网银