组织岗位体系设计案例实务与技巧

组织岗位体系设计,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,市场生态发展规律相互融合呈一体化,两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合四个阶段：自由经济发展到垄断经济经济联盟与合作(产业集群)稳定经济共同体（产业群落）一体化经济生态圈形成,产业价值链,市场生态,股东价值形态,精英价值形态,客户价值形态,利益相关者价值形态,过渡形态,过渡形态,过渡形态,企业形态进化规律,企业形态进化规律企业充分人格化,企业形态,上游,下游,伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹,股东人格,双重人格,独立人格,独特人格,人性特征演变规律人性价值独特化,具备独特价值的人,具体、集中、明确,抽象、分散、模糊,市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性人性特征演变规律体现在“三性合一”天性追求具有独特价值的人（人性价值独特化）。,人的价值本性,人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造人有价值需求动机呈倒“金字塔”状人要进行价值创造企业（公司制）是价值创造组织,人性,自然性,超人性,何谓组织形态？,形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。组织形态即组织存在的形状与状态。组织形态随着市场生态的变化而改变，称之为进化。基业长青的企业都经过了不断进化，企业形态已经发生了很大的改变，不能“变形”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。管理组织形态组织形态管理理论,从组成结构研究企业形态10S企业形态分析模型,“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成10S企业形态分析模型企业价值平衡形态企业最健康,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,何谓“瓶颈”？,战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”；所谓“瓶颈”恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”；在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”；“变形”才能突破发展“瓶颈”。,危机1,危机2,企业进化危机线路图,瓶颈1,瓶颈2,企业进化危机线路图,政企分离危机,经理人团队危机,“变形”突破企业发展“瓶颈”,国企：政企分离危机经理人团队危机（精英危机）民企:传承危机经理人团队危机（精英危机）本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征一致，这是因为在这个时代国人人性特征相似。,大多数,少部分,市场（客户）危机流程危机，正向客户价值形态转变企业并不是真的缺少市场(客户)，而是市场（客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足客户需求企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团队链接起来,目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形”,瓶颈1,瓶颈2,瓶颈,瓶颈,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,组织结构演变规律,直线型组织结构,职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型,流程型组织结构蛛网型,网络型组织结构,规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构演变,直线型组织结构股东价值形态,特点：从上到下，垂直管理模式资本收益力创造价值高度集权，单一负责人管理者对下属工作负全责从上到下的指令层层分解管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品竞争的方式主要是迅速占领市场“团结就是力量”“人多力量大”,职能型组织结构直线职能型精英价值形态初期,特点：从上到下，垂直管理模式精英团队领导力创造价值相对集权，但集中有分；职能分工、专业合作、等级管理；企业规模能够迅速扩大职能细化，职级深化提供标准化、规模化的产品竞争的方式主要是“做大”“做强”“细节决定成败”、“执行”、“领导力”“责任感”；,职能型组织结构事业部型精英价值形态巅峰期,特点：从上到下、母子关系直线职能型二律背反规律1、增加职能部门，要求管理层级更加扁平，提高职能部门之间协调效率2、增加管理层级，要求职能划分更加集中，便于职能部门之间系统管理当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离母子管理形成，出现大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”支撑多元化、国际化发展事业部独立核算、自负盈亏事业部唯独没有战略决定权总部与子公司职能对接直线职能型组织结构的巅峰状态,职能型组织结构矩阵型精英价值形态衰退期,特点：从上到下（主）、从左到右（次）企业中出现了两种运行秩序垂直是职位等级管理水平是能力差异管理多数以临时“项目”的形式出现项目结束水平管理线条结束企业形态能够扁平化，灵活性增强,流程型组织结构客户价值形态,特点：从左到右，水平管理模式团队创新力创新价值相对分权，分中有集流程结构、创新团队、价值交换每个业务流程独立运行，实行系统化管理通过业务流程增减，改变企业规模，提高灵活性产品更新换代速度加快，需要不断创新竞争的方式是持续创新与灵活“团结不是力量”“人多力量不大”这是中国优秀企业演变的方向。,蛛网型组织结构流程型组织结构形式之一（平台企业）,特点：从外到里，从里到外，相对独立核心业务流程支撑整个网络业务流程直接把客户与决策机构链接在一起，真正意义上实现客户导向辅助业务流程贯穿其中所有业务流程之间可以实现价值交换通过业务流程改变企业规模，对市场变化具有很强的灵活性通过业务流程实现新旧更替，便于企业持续的创新,网络型组织结构利益相关者价值形态,特点：点状、自由流动，水平（平等）管理模式组织人格力（品牌）创造价值散点分布，形成网络型组织结构固定业务流程消失，即时形成价值创造流程依据人格特征组建价值创造团队充分的内部价值交换市场,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,价值创造能力结构演变规律,资本与独特资源,领导力与职能单元,客户需求与团队创新,组织人格与独特价值,股权结构演变规律,所有者/经理人高度统一西方：18世纪60年代19世纪60年代中国：改革开放到90年代,所有者/经理人分离经理人主导西方：19世纪60、70年代20世纪70年代中国：20世纪末现在（民企、国企）,两权融合/持股经理人、持股员工和多元投资者共同主导西方：20世纪80年代现在,股权高度集中,资本无形化资本同质化西方：未来,组织结构演变规律,1,2,3,4,5,6,直线型组织结构,职能型组织结构,事业部型组织结构,矩阵型组织结构,流程型组织结构,网络型组织结构,价值单元结构演变规律,最小价值创造单元：能够独立完成价值创造活动，其劳动成果可以进行价值交换随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部价值交换越来越频繁“商品”的生产者：企业职能部门创新团队价值创造者个人,管理基础结构演变规律,管理基础：是组织管理思想、政策、措施、行为建立的依据，企业的各项管理制度建立在管理基础之上，责权利就是配置在管理基础上管理基础结构经历了从管“事”到管“人”,管理基础结构的演变,以“人格”为基础,人岗匹配,行为匹配,难易匹配,特征匹配,以“工作”为基础,以“职位”为基础,以“能力”为基础,进化,工作族,职位族,素质族,人才结构演变规律,股东价值形态,精英价值形态,客户价值形态,利益相关者价值形态,客户结构演变规律,具体集中明确稳定,抽象分散模糊多变,价值需求演变规律,现实型客户,重要型客户,分散型客户,价值型客户,股东价值形态,利益相关者价值形态,客户价值形态,精英价值形态,人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特,变化程度,低,高,分散程度,高,低,产品结构演变规律,价值需求演变规律,成熟型产品,标准化产品,创新型产品,个性化产品,股东价值形态,利益相关者价值形态,客户价值形态,精英价值形态,更新速度,品种多样性,慢,快,多,少,（产品功能）,（产品功能+增值服务）,（一套服务流程）,（一种价值体验）,抽象分散模糊多变,具体集中明确稳定,文化结构演变规律,1,2,3,4,治理结构演变规律,（股东价值优先）,经营层,股东代理人,流程管理者,所有价值创造者,（精英价值优先）,委托,委托,1,2,3,4,（客户价值优先）,（价值平等原则）,公司所有者,治理结构：维护企业价值形态平衡何谓优先原则？当不同价值主体之间发生价值冲突时，企业通过协调将优先保证某类价值主体的价值，通常这类价值主体为企业创造主要价值，这就是所谓的优先原则，优先原则通过组织内部管理系统实现。,变革最终是为了改变人性（组织与个体）,变革,变形,变性,管理,管理其实就是管理人性！,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征,对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现,D.财务控制型,C.战略设计型,B.战略控制型,A.运营管理型,战略规划及控制,1,协调各业务单元的运作,2,管理单一业务单元的发展,3,职能及共享服务,4,总部创造价值的关键活动,整体战略管理投资管理业务单元战略及经营计划管理总部职能服务,整体战略管理投资管理业务单元战略管理总部增值服务,整体战略管理投资管理业务单元协同,投资管理,总之，在不同的管控机制下，集团总部在不同程度上对其下属业务单元的经营过程实施不同力度的决策性管理及控制,总部制定并监控下属业务单元运营目标,总部制定战略目标，同时监控运营目标的执行情况,总部仅制定战略目标，不追踪运营目标表现,总部仅作出投融资决定，完全不涉及下属业务单元的战略及运营决策过程,从另一个方面看，集团总部对业务单元的管理机制又可相对分为集权式管理和分权式管理,分权管理（松散型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,集权管理（紧密型管理）,集团总经理,职能部门A,业务单元总经理,职能部门A,职能部门B,职能部门B,总部,业务单元,直接管理,间接管理,集权或分权的决定必须基于对以下三方面因素的综合考虑,各职能管理模式选择的考虑因素,不同的总部管控定位角色对应着五大职能的不同集权及分权方式,战略规划,投资管理,财务管理,人力资源管理,信息管理,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,什么是岗位及岗位设计？,岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其国富论中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。,岗位,角色或职责,角色或职责,活动,活动,活动,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,任务,任务,任务,技巧，知识，能力,信息、界面&设备,信息、界面&设备,信息、界面&设备,为什么进行岗位设计,应对竞争:随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。落实责任：岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。人尽其才：岗位设计是通过将员工与工作有效匹配提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,影响岗位设计的主要驱动因素,技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。,技术,竞争,成本压力,竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。,成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。,因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。,岗位设计的原则,主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?,岗位设计考虑的主要方面,明晰业务战略,确定管控模式,设计组织架构,岗位设计/分析,岗位评估,人岗匹配,战略层面,运营层面,企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？,企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理,部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理,岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核,职等架构；薪酬福利,人才测评；能力管理,岗位设计在企业岗位管理流程中的位置,岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功,领导,缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗,文化,方法,忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备,就事论事，缺乏整体视角；拘泥于传统的做法，思维定势,失败因素,成功因素,给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗,对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备,多问几个为什么；使用系统方法；破除原有界线,定岗定编只可能是一种参考，只有短暂的意义,定岗定编的积极意义在于可以帮助企业进行人力资源规划、预测，以便更好地帮助企业实现其业务目标。由于人的主观能动性是难以预测的，所以，在任何时候，定岗定编都不可能是绝对准确的，只可能是一种参考。其次，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，在某一时间段上做出的定岗定编只可能在本时间段内有意义。一旦某些因素产生新的变化，它必须跟着进行再调整。现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果人员越来越多，但企业的效率却没有真正提高。因此，企业希望找到一种办法来控制这些部门的人数。事实上，这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。定岗定编是企业所有部门的事，而不是人力资源一个部门的事。因此，企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不是一套硬性的定岗定编的规定。,组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；-,业务流程：技术流程；价值链；业务流程；-,公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；-,信息系统：数据库和信息系；网络管理-,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式,企业外部环境分析宏观环境分析-PEST行业分析1行业发展背景、现状、趋势2竞争分析：五力模型3成功案例,企业内部分析企业诊断产品/服务特点地区分布特点,我们现在在哪里？,我们向何处去？,我们如何到达目的地？,SWOT分析,使命、愿景、理念战略目标制订长期（5年以上）中期（3-5年）近期（3年以内）,业务策略制订各业务发展策略各业务目标分解业务实施路径,SWOT,战略实施及支持系统设计组织架构优化绩效管理体系。,战略制定框架,1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等,3、设计新的岗位设置方案。,4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。,2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法,岗位设计的方法？,岗位设计的主要步骤,在充分理解了客户需求之后，即可开始选择岗位设计的方法，主要有以下四种方法,各种不同的方法适用于不同的项目,组织分析法:这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。关键使命法:岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。流程优化法:根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。,岗位梳理：部门职责分配表示例,54,以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。,定编的原则,是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件6976800只，每个车工的产量定额为24只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=6976800(只)/24(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=6976800(只)*033(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人),定编方法1.劳动效率定编法,定编方法2.业务数据分析法,业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。,是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例,定编方法3.本行业比例法,这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。,定编方法4.按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法,定编方法5.预算控制法,预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。,定编方法6.业务流程分析法,根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。,定编方法7.管理层、专家访谈法（德尔菲法）,通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。通过专家访谈获取以下信息：国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。,人员编制最后确定,在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。,内容,一、进化组织形态管理二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织管控六、定岗定编七、部门职责八、岗位说明书,关于部门职责撰写,中心职责分配到部门时，会出现没有“R”的现象，这个时候中心负责人也需要列出，作为组织协调一项工作任务的负责人；中心职责分配到部门时，会出现有多个“R”的现象，这个现象的出现是因为职责没有聚焦和明确，在撰写部门职责时，需要明确，也需要结果输出；公司级战略分解到中心职责在分解到部门职责，即使这个职责不是部门的工作重点，也需要专人专项进行负责；部门职责需要动作过程和结果输出，以便更好的分配岗位职责，鉴别目前岗位人员的能力胜任度；在下一步，部门职责分解岗位时，需使用RASIC工具，确保部门职责无遗漏地分解到岗位职责，“R”为最终负责人，组织、发起一项工作，并对最终结果负责；先将部门职责分解到现有岗位，如有新的重要、专业任务或流程节点，在考虑设置新的岗位；然后考虑是否目前的人可以兼任岗位，如果根据2016年整体岗位工作目标、任务、肩负“R”的事项太多，在思考是否增编。,薪酬福利,绩效管理,员工培训,经理层长期激励,员工职业发展,能力模型,员工招聘,职位继任计划,岗位管理,岗位管理是人力资源管理的基石,岗位分析的一般流程：岗位职责来自于部门职责的层层分解,职责匹配分配到岗位,什么是职责匹配？职责匹配就是将细化的部门职责匹配到各个岗位，澄清各项部门职责执行过程中各相关岗位之间的分工与合作关系，厘清职责边界职责匹配的结果应该清楚明晰地描述部门内所有职责和岗位的归属关系基于职责匹配的岗位职责分析是企业战略层层分解最终落实到具体的岗位职责,执行与监督分离每项职责都有“单位”主要负责，同时有另一个“单位”负责监督衡量标准：每项职责所在“行”既有R，又有A-V，且两者不在同一个格子内,职责匹配职责分配检验,专业是否有效分工每个“单位”主要负责的工作都属于本专业范围内衡量标准：每个“单位”所分配的“R