10种可借鉴的外国管理模式

国外企业十大管理模板能从他们身上学到什么，不能从他们身上学到什么？国外知名企业基本上都在自己的国家拥有优秀的经营业绩，拥有高质量的企业文化和管理体系，以及世界知名的品牌和完善的产品和服务体系。他们在中国有良好的社会形象，对本地人才的成长和技术创新有良好的支持。10家公司，10个模板。欧美公司以品牌和营销闻名，擅长高科技产业和人才培养。日本和韩国企业带来了先进的制造管理方法和理念，并在自动化、生产效率和质量控制方面取得了非常独特的成就。这些外国公司给中国企业带来了可以借鉴的管理模式和理念，已经或正在被中国企业学习和模仿。第一通用电气韦尔奇经典：多元化战略和六西格玛韦尔奇关于“20世纪最伟大的经理”的经典理论数不胜数：“最好的之一”；多元化过程中的自我控制；齐心协力反对官僚主义；长期投资和短期贷款，资本和产业互补；六西格玛提升制造企业竞争力通用电气致力于在金融稳定的前提下发展前瞻性的多元化业务。经验要点：1.要成为巨无霸，同时保持小企业的灵活性，多元化必须与企业的核心竞争力相结合，以经营资本。2.严格而有力的实施理念，团队合作和对员工的360度评价(4E1P)。学习限制：1.郎咸平曾指出，中国企业已经为单纯模仿产融结合和多元化并购战略付出了沉重代价，人力资源难以匹配。2.通用电气的财务透明度一直很低，盲目抄袭很容易被投资者列入黑名单。国内实践：德隆、托普、巨人和一些家电企业的过度多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险，导致内部摩擦负担增加。2号BM转型：切非核心，争取服务IBM在10年内两次转型的真正原因是，这个时代正在为高科技信息技术产品和服务下新的定义。基于对未来战略需求的有效业务调整，出售非核心业务是最佳策略。全球网络、网络设备和个人电脑服务的销售是IBM核心业务交换的成功模式。经验要点：1.战略突破的关键在于明确的方向、坚定的执行和适当的灵活性。2.IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策和业务标准、关注领域、运营和技术协调、市场和产品创新、人才专业化、战略联盟和环境系统。学习限制：1.由于缺乏服务价值意识和更专业的解决方案，“全国加急服务”半途而废。许多中国个人电脑企业只能“回归”。2.目前，由于产品定价、收益计算、标准化和创新能力等方面的原因，中国信息技术服务市场的发展仍然存在障碍。国内实践：TCL对IEC的撤资和联想集团对CICA股权的置换都是为了切断非核心或盈利部门，并专注于其他发展。第三名微软人才：激励人才和精简组织结构的选择微软是第一家用股票期权奖励普通员工的公司，它采用了高标准的雇佣政策，并对公司的未来进行了押注。坚持雇佣顶尖人才来做事，摒弃成见，鼓励员工面对失败，不要在成功中自给自足，并不断接受更多的挑战。为了鼓励人们畅所欲言，还专门开发了员工满意度调查软件。经验要点：1.选择最优秀的人才，提供良好的工作环境和组织氛围，并将公司的信念和价值观融入微妙的管理中。2.不要雇用多余的人员，减少会议，消除组织官僚主义，精简人员，保持“开拓进取”的心态。学习限制：1.未能兑现承诺的选择将招致员工和媒体的批评。2.灵活的组织和管理会因粗心大意而变得草率。一流的员工沃尔玛像神话一样的成功根植于日常平价和供应链管理。其在中国的快速扩张通过物流管理和降低成本保持了竞争力的循环。通过这种方式，供应链中每个环节的成本都得到严格控制，从而可以以最低的价格销售商品，赢得更多的消费者。经验要点：1.连锁企业通过集中管理和本地化成为承包商、进口商和批发商。2.规模通过提高供应链运行速度，节省了采购成本并减少了库存。学习限制：1.树木能吸引风，容易受到当地连锁店和消费者习惯的影响。扩张和提速正面临人才瓶颈。2.中国的供应链成本很高，这很容易增加商品损失。国内实践：联华、百佳等超市，国美、苏宁等家电连锁企业加快扩张，抢占市场，但供应链缺乏持续更新的能力。5号宝洁公司多品牌：不同是力量的源泉宝洁公司的多品牌战略已经确立了行业巨头的地位。它以功能、价格、档次为基础来区分和保障品牌，满足了工业发展中攻防逐步细分和组合的要求。多品牌市场细分、广告成功模式、严格的品牌管理、品牌经理责任制和备忘录培训是宝洁公司追求的五大法宝。经验要点：1.多品牌的重点是严格管理边界，使品牌形成共享，充分利用规模效应。2.产品广告的等级和价格是品牌差异化的主要标准。对于不同的目标市场，操作相对独立。学习限制：1.多品牌战略是“富人的游戏”。缺乏宏观调控和计划来经营许多品牌会分散市场开发资金，导致资金短缺。2.多品牌需要组建团队，对每个品牌进行独立运营和渠道销售，否则，这些特点会被淡化，国内企业单纯依靠成本领先很难做到。国内实践：海信集团和杨胜霍尔的许多品牌都取得了成功，但小护士却遭遇了失败。仅仅依靠渠道优势而没有对品牌竞争的全面管理是不够的。6号丰田生产：追求精确和极致丰田的“精确”管理主要来自实时丰田生产系统和全面质量改进系统。精益生产的核心是消除所有“浪费”。通过系统结构、人员组织、运行模式和市场供求的变化，生产系统能够快速适应用户不断变化的需求。经验要点：1.精益生产的三个原则：及时的生产管理、每个人对质量问题的责任以及“价值流”。2.利用生产方法的创新来降低成本和提高产品质量，并利用精算方法来删除浪费和剩余库存。学习限制：1.在日本资源贫乏的土地上生产的TPS与其他国家的文化相冲突。中国独立品牌制造商可能不会容忍精益生产方式。2.对生产方式的单一模仿，如果没有持续改进的动力，就不能在个案的基础上进行批评，并将导致学习的扭曲。国内实践：格兰仕、贝尔阿尔卡特和上海通用汽车在学习精密生产方面取得了巨大成就。三星7号R&D:资本密集型的R&D，后起之秀三星以其速度、创新和在数字电子时代的领先地位而闻名，从简单组装技术开始，然后是产品设计技术，最后是产品核心技术。李健熙强调他的技术支持，研发应该“孤注一掷，设计为王”。数据显示，研发投资在年销售额中的比例已经达到8%。经验要点：1.“战略铁三角”:研发投入巨大且持续，高端品牌定位和高效的以消费者为导向的运营。2.研发成本集中在三个关键领域；韩国人的严谨让三星冷静下来，研究每个组件，最终实现突破。学习限制：1.基于资历和国籍的雇佣制度在本地化方面落后于欧美国家。2.韩国的集体主义精神将使权力和责任的关系变得更加紧密直销：成本降低和流程管理戴尔将直销模式发展到了极致，这也是其核心能力。凭借这一模式，辅以高效的生产流程和科学的成本控制管理，戴尔在个人电脑市场取得了前所未有的成功。努力简化流程，将中间商和零售商排除在传统商业销售链之外，节约成本，降低产品价格。经验要点：1.生产和销售坚持单一生产，与客户直接接触，高效流程，降低成本，产品技术标准化。2.通常，当市场开始成熟，行业标准已经确立，备件供应相对充足时，它会干预某个市场，并以低价迅速抢占地盘。学习限制：1.直销系统的关键是建立一个覆盖面大、反应快、成本低的物流网络，否则物流成本过高，交货时间过长。2.独特的业务流程在流程中的严格执行和控制，使员工缺乏发挥的空间。3.以物质激励为主，忽视员工的心理需求和本土化的力量，导致企业文化缺乏人气。国内实践：联想、长城、神州电脑、借记卡手机学习手机等直销方式。第九号甲骨文并购：吞噬竞争对手，壮大自己自2004年9月以来，甲骨文对其亚太业务进行了根本性的重组，对其应用业务给予了前所未有的关注。收购PeopleSoft后，甲骨文已成为全球最大的企业级软件提供商，淘汰了竞争对手，扩大了市场份额，一举两得。李，现任中国区领导，奉行“领先对手一步”的信条。经验要点：1.M&A战略的两个主要条件是：优秀的产品可以从外部获得，具体的研究和开发可以不需要时间。可以弥补行业经验。2.承诺在合并后的10年内支持仁科的产品，消除客户对产品支持的担忧。学习限制：1.并购准备不足将面临整合问题：财务系统、盈利模式、员工薪酬结构以及不同的产品和服务。频繁的人员流动也会使代理人如履薄冰。2.“一国三公司”的组织结构在业务分工发生争议时没有仲裁者。多头齐头并进，苛刻的销售任务会让基层员工不知所措。国内实践：国美与永乐的合并导致了一场高层清洗。事实上，人力资源的流失将为整合和调整制造巨大障碍。诺基亚10号领导力：领导变革，以人为本诺基亚是“领导力应该基于自下而上、持续有效的沟通”的最佳实践者。首先，它体现在鼓励普及的开放交流政策中，强调开放交流和相互尊重。我们也非常重视员工工作能力和团队精神的培养。“以人为本”，既有理性又有感性，严谨的态度和宽容的文化也是其成功的重要因素。经验要点：1.诺基亚企业文化的四个关键点：顾客至上、尊重个人、成就感和持续学习。2.注重全球战略