组织结构设计与流程设计(ppt 282页).ppt

新丰化纤组织结构及管理流程设计报告,一期咨询报告之三,机密,.（.）专业提供企管培训资料,导读,组织结构设计,部门结构与职责,流程设计,组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,全球化,市场细分,激烈的竞争,未来重大的环境趋势,企业日益把重点放在核心业务与核心能力上（核心业务和能力+外包）开拓新行业以及培养内部企业家缩减规模和层次接近顾客的扁平组织形式组织等级结构制度让位于网络化信息技术消除企业内部部门间以及供应链伙伴之间的隔阂,对应这些变化的措施与手段,电子商务,标杆,联盟,供应链伙伴,顾客伙伴,市场导向,全球化与本地化,收购与兼并,扁平化组织,外包,组织重构,集中,集权与分权,企业组织的发展必须响应环境的变化与竞争的需要,.（.）专业提供企管培训资料,调整后的组织结构应符合以下原则,研发能力营销能力运作能力,对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告,高效率运作,层次清晰,促进核心能力的形成,职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率,低成本,真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员,新丰化纤目前的组织结构,董事会,监事会,行政总监,生产管理部,进出口部,人力资源部,办公室,技术开发部,质量管理部,设备管理部,财务管理部,FDY分厂,长丝分厂,短纤分厂,动力分厂,聚合分厂,总经理,财务总监,运作总监,营销总监,总工程师,采购供应部,昌顺公司,物流管理部,企业管理部,生产技术助理,资金管理部,营销助理,财务助理,董秘办,调整后的组织结构（1）,董事会,监事会,行政总监,生产管理部,进出口部,人力资源部,综合管理部,质量管理部,技术开发部,财务审计部,FDY分厂,长丝分厂,短纤分厂,动力分厂,聚合分厂,总经理,财务总监,运作总监,营销总监,技术总监,采购供应部,昌顺公司,物流管理部,董秘办,调整后的组织结构（2）,董事会,监事会,行政总监,生产管理部,进出口部,人力资源部,综合管理部,技术开发部,质量管理部,财务审计部,长丝分厂,短纤分厂,动力分厂,聚合分厂,总经理,财务总监,生产技术总监,营销总监,采购供应部,昌顺公司,物流管理部,导读,组织结构设计,部门结构与职责,流程设计,行政系统岗位结构图,行政总监总监1人总人数：22人,人力资源部经理1人合计：4人,综合管理部经理1人合计：17人,绩效管理1人,薪资福利管理1人,体系管理1人,行政管理1人,公关接待1人,基建维修1人,后勤管理1人,招聘与培训管理1人,规划管理1人,司机6人,绿化保洁3人,食堂管理1人,人力资源部基本职能,人力资源规划工作分析招聘与调配培训与发展绩效管理薪资福利管理人事档案管理劳资双方沟通及争端处理,.（.）专业提供企管培训资料,人力资源部的职责（一）,根据公司战略规划制定人力资源长期、中期规划和年度工作计划，并组织落实；根据公司运行体系要求，完善公司管理架构，合理人员配置，进行职务分析并组织编制职位说明书；根据公司业务需求，制定招聘政策，组织实施招聘工作；负责制定公司员工培训和职业开发计划，并组织实施；负责制定公司薪酬体系，编制工资、福利计划及员工薪资调整方案，并组织实施；负责制定公司的绩效考核、激励、晋升等制度，并组织实施，建立员工考核档案；参与绩效考核和指标体系的设计调整工作；负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯计划；负责办理员工入职、转正、晋升、调迁、降职、离职等人事手续；负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作；负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作；负责员工工作牌的管理；,人力资源部的职责（二）,检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询；了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作；建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态；负责制定和完善公司员工手册；负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织实施；负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业务；完成公司领导交办的其他工作。,综合管理部基本职能,公司战略管理经营计划制定和监督执行公司管理模式和流程设计制度体系的完善及监督实施行政管理公关宣传信息化管理后勤管理行政监察企业文化建设法律事务,综合管理部职责（一）,负责组织总经理办公会、公司重大会议及有关重要活动等，并负责议定事项的督办工作负责公司公文处理工作，批转各种来往文件，对文件进行收发分检、登记、传阅、催办及平时立卷工作；负责起草公司综合性文件、通知、报告及领导的重要讲话文稿等；政府部门要求有关材料的编写上报工作；了解公司内部动态，汇总分析各项检查结果，定期提供公司工作简报；负责公司会议通知、安排工作；负责公司印鉴使用保管、介绍信和证明等的开具、函电收发工作；负责公司的来信来访处理，客户、供应商等的投诉协调、管理工作；负责接受公司内外部的检举、举报，并根据公司指示组织做好专项稽核；负责对公司生产、经营管理等活动中的各类档案（除人事档案）及图书进行收集、整理、鉴定保管、统计、检索、编研和提供利用；负责组织实施保密宣传、教育，指导各单位保密工作；负责公司涉外函件的翻译、整理，协助相关部门处理涉外事务。,综合管理部职责（二）,负责公司的法律事务工作，协调解决公司对内、对外的法律事务；配合相关部门做好知识产权的管理工作；负责公司行政接待及相关事务管理工作；负责企业日常的整体对外形象和相关企业标识的统一管理；负责企业公共关系与对外宣传工作，包括公司对内对外的新闻宣传工作；负责公司重大公关活动的策划、协调，制定企业危机公关预案，在公关危机发生时，按照预先方案的要求，协调公司内部各部门有效参与公关活动；负责公司与政府有关部门的协调工作，积极参与社会和政府资源的开拓、管理和维护，与相关部门保持良好关系；负责公司企业文化建设；负责公司刊物、简报的编辑、排版、校对及发行工作。,综合管理部职责（三）,拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略；组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实；负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进行调整；负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况，对不适合的流程及时作出修改；负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策、制度的实施；负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告；负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作；组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作；,综合管理部职责（四）,负责公司信息化平台的选择、实施和推广工作；负责公司不同信息平台的整合与接口工作；为各部门信息化提供技术支持和技术培训；负责公司信息制度建设和考核工作；负责公司内部计算机、局域网的运行管理、维护及修理工作；负责公司网站信息的即时更新工作；负责公司环境卫生的行政监管和治理工作，包括公司日常卫生的监督与清洁，绿化的规划与日常维护，绿化施工验收等；负责公司办公用品、劳保用品、计算机及配套设备易耗品的采购申报和发放工作，保证正常办公物资的供应；负责公司办公设备、设施及耗材的管理；负责治保组织建设与治保制度的建立、实施，确保公司办公、生活秩序不受干扰和公司财产、员工的安全；负责组织公司防火安全与消防工作；,综合管理部职责（五）,负责公司报刊征订、分发及邮件的收发工作；负责公司公共办公场所的使用管理；负责公司通讯系统管理工作；负责公司车辆管理工作，包括车辆的调度、车辆的修理与维护保养及相关税费缴纳等；负责宿舍区公用水电费的清缴管理工作；负责公司的基建维修管理；负责公司内部食堂及其它服务设施的管理；公司领导交办的其它工作。,财务系统岗位结构图,财务总监总监1人总人数：13人,财务审计部经理1人合计：12人,成本费用会计1人,材料会计1人,销售会计1人,出纳2人,管理会计1人,资金管理1人,总帐报表会计1人,内部审计1人,分厂成本统计2人,财务审计部基本职能,预算管理会计核算财务管理投融资管理内部审计,.（.）专业提供企管培训资料,财务审计部职责（一）,负责制订、修订公司财务管理、会计核算、审计管理制度和工作程序，并监督实施；负责公司日常会计事务的帐务处理和核算工作，提供相关会计信息；负责组织和编制财务预算、成本控制计划、利润计划等，并对财务计划执行情况进行监督检查；定期开展公司经营状况财务分析，向公司领导与相关部门提供管理支持；接受授权办理投融资事务并负责公司的投融资日常财务管理；负责公司税务筹划，办理税务事宜；负责公司的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）；负责统一管理公司的各项资金，筹措公司经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查；负责公司派驻各分厂或其它关联公司的财务人员组织、管理工作，并组织对财务人员进行培训、考核；审核公司重大抵押担保事项；负责对投资项目进行财务可行性分析论证；,财务审计部职责（二）,负责制订公司的资产管理制度，组织公司的资产管理和盘点工作；负责制订公司的价格管理制度，做好公司外购物资设备，工厂工程，改造，大、中、小修基建工程，维修外委加工等价格的审定，以及内部价格的协调及检查等工作；负责各类凭证、数据的存档，保证财务资料的真实、准确；负责公司财务信息系统的管理；与工商、税务、银行等相关单位建立良好的关系；制订公司年度审计工作计划，做好审计档案管理工作；负责对公司内部的财务预算、财务收支情况进行审计；负责组织公司内部经营及投资效益情况进行审计；负责对公司内部控制制度进行审计评价；负责对经济合同、资产经营责任制签定及执行情况审计；负责组织实施对专项经费的审计；负责公司主要经营者离任及年度经济责任审计；协助外部审计单位对公司开展审计工作；,技术开发系统岗位结构图,技术总监总监1人总人数：5人,技术开发部经理1人合计：4人,技术工程师2人,信息管理1人,技术开发部基本职能,技术发展规划新产品开发技术信息管理知识产权管理,技术开发部职责,负责制订公司技术发展战略规划，提出新产品开发定位及技术研究方向；负责编制年度科技开发工作计划、技术进步与技术改善计划并组织实施；负责制订、修订公司科研管理制度；通过各种渠道收集、整理、研究技术信息、行业信息、国家科技政策，为领导层决策、技术开发提供信息支持；负责新产品开发前的市场调研、技术及经济可行性分析，制订新产品开发策略，编制费用预算，并组织实施；建立与维护对外合作关系，引进先进技术，负责新产品与合作单位研发过程的跟踪管理及引进新技术的衔接、试验工作；负责组织和实施新产品工艺试验以及开发新工艺及新产品（工艺）中试的论证、鉴定与接收工作；负责组织公司内部技术交流与培训，并参加专业部门组织的有关技术活动；负责公司现有产品工艺技术的改进、提高；负责组织企业技术创新工作并对成果进行鉴定；负责知识产权和专利成果的申报及科技成果转化，全面负责公司产品的专利检索、专利申请、专利纠纷处理等专利事务工作（包括国内专利、国外专利、行政保护）；负责新产品的技术推广和市场衔接工作，配合营销部门做好新产品的售后服务工作；负责技术档案管理工作。,生产系统岗位结构图,生产总监总监1人总人数：80人,生产管理部经理1人合计：18人,质量管理部经理1人合计：57人,计量安全1人,计划调度1人,备件采购1人,辅料采购1人,计控工程师1人,机械工程师1人,聚酯检验工程师1人,标化工程师1人,化纤检验工程师1人,电仪工程师1人,工艺工程师1人,采购管理1人,机修工段长1人,采购供应部经理1人合计：4人,质量管理工程师1人,短纤物化检验7人,长丝检验13人,长丝织袜检验21人,聚酯化验11人,机修技术员9人,综合管理1人,生产管理部基本职能,生产计划与调度现场管理工艺管理计量管理安全管理设备管理技术改造协助新产品开发,.（.）专业提供企管培训资料,生产管理部职责（一）,负责编制、调整公司的年度生产计划、月度生产计划和作业计划，并组织实施；建立和健全生产管理、工艺管理、安全管理等各项制度；负责公司生产运行调度和协调；负责生产分厂管理工作检查和生产现场管理的检查，对发现的问题责令改正并给予处罚，并且督促分厂提出改进措施；负责公司生产装置的开、停车，及各类特种作业的审批；根据产品和工艺的变化及时更新产品工艺和技术操作规程；负责制定产品关键、特殊工序工艺管理和工艺控制标准，制定质量控制标准，对生产稳定性和产品质量稳定性负责；负责重大工艺优化的实施和解决生产活动中有关工艺技术问题；负责生产工艺参数的分级管理；负责生产物资消耗定额的制定和修改完善，努力降低生产成本；负责生产分厂安全生产的检查工作，定期对安全设施的有效性进行检查；,生产管理部职责（二）,负责组织生产伤亡事故和未遂事故的调查分析和处理工作，负责工伤事故的统计、分析、上报和建档工作；根据公司发展战略和生产的实际情况，提出公司技术改造方案，并审核分厂提出的技术改造方案；负责组织技术改造和装置扩容计划的实施；负责生产统计管理，开展统计分析，按期完成各类生产统计报表和工作分析报告；配合技术开发部做好新产品开发工作；配合质量管理部执行全面质量管理的各种活动；,生产管理部职责（三）,建立和健全公司设备维修保养制度和设备操作规范，并组织实施；负责编制设备购置申请计划、自制设备计划，并组织设备选型的前期调研工作；负责组织编制设备大、中、小修计划，并组织实施；公司中央控制系统、计算机网络系统和电算化系统的维护管理工作，推进公司信息化；定期检查设备使用维护情况，督促生产分厂按设备保养规范对设备进行保养；负责设备验收、建卡、建帐工作，建立健全设备台帐和设备维修档案；负责设备内部转移和外部调拨，组织报废设备的审核和报批工作；设备事故的调查、分析、报告、处理及防范措施的落实；组织对进口设备的消化吸收，逐步实施备品备件的国产化，降低设备的运行成本；开展设备经济运行评价工作，根据设备的经济寿命提出设备的更新计划；负责设备维修的考核，协助人力资源部加强对维修人员的培训；负责公司计量管理和计量器具校验；负责公司内部计量纠纷处理和外部计量问题的处理；负责公司节能方案的制定并组织落实；负责机修工段管理。,质量管理部基本职能,品质检验质量管理标准化管理,.（.）专业提供企管培训资料,质量管理部职责,负责公司质量体系的建立和质量管理制度的制定，组织贯彻质量方针、政策法规以及质量管理工作制度；负责质量标准、质量检验、化验操作细则的制定和贯彻落实，对工艺规程中检验工序的设置审查会签；根据公司年度生产计划，制定质量管理计划，提出公司产品的质量控制指标；负责原材料和辅助材料进厂检验、生产过程中的分析检验、产品的分析检验及产品等级鉴定等全过程的质量检验工作；负责产品批号的管理；负责污水处理分析检验；负责质量事故的调查处理和产品质量投诉中质量责任的判定工作；组织制定公司标准化工作，建立和完善公司标准化体系以及ISO9002的贯标，对各部门的标准化工作进行检查、监督；参与供应商选择和评价工作，负责对初选供应商提供的样品进行质量鉴定并出具报告；负责各项质量有关数据和质量成本的统计、汇总和分析工作，给相关部门提供有关质量的报表和数据，定期提供质量分析报告。,采购供应部基本职能,物资采购供应商管理废旧物资及积压物资的处理,采购供应部职责,建立和健全公司采购管理制度及采购工作的操作实施细则；负责收集、整理并熟知国家对设备材料的管理规定；收集公司所需各类设备材料的市场信息和新产品动向，建立各类产品的信息库；对公司所需物资的市场行情及变化趋势调研，做出分析报告；负责组织供应商的选择和供应商评价工作；负责供应商的资信调查和供应商档案的建立、维护、更新；负责组织公司大宗采购物资的公开招标工作；负责对外采购工作的商务洽谈、合同签订，监督采购合同的执行；根据相关部门提交的物品需求计划，按时按要求实施采购；负责公司废旧物资和其他积压物资的销售工作；负责收集整理采购工作中的数据，根据需要提供给相关部门。,动力分厂基本职能,全厂水、电、汽、风的供应高/低压配送电、供、排水设施、空压、热力、空调系统的运行管理,.（.）专业提供企管培训资料,动力分厂的职责,负责制订、完善动力管理的有关规章制度和技术规程并组织实施；负责编制年、季度动力管线的预检计划，动力供应计划并组织实施；负责全厂水、电、汽、风的正常供应，达到经济安全运行，保证水、电、汽、风的质量符合标准；负责高、低压配送电运行管理及设备维修，做好电气设备、供电线路的维护检修工作，搞好电气设备的定期检查、调整和预防性试验，确保安全运行，防止事故发生；负责供、排水设施、空压、热力、空调系统的运行与管理；完善计量手段，为其它分厂及相关部门实施生产成本核算、能耗管理与控制提供有关数据；积极采取措施，搞好本分厂的消烟除尘和污水处理工作，加强污水排放管理，落实环保指标，减少环境污染；参与节能管理和节能技术改造工作，协助相关部门制定节能技术改造方案；加强公司供电线路和供汽、供风、供排水管网图等技术资料的管理，并随时掌握变更情况，及时修改图纸；配合相关部门做好对设备动力方面技术力量的培训、安全技术教育及劳动纪律管理和检查，协同有关部门做好定期考核工作，不断提高技术水平和管理水平；负责电气、仪表设备的日常管理和维修，保证各类仪表经常处于灵、准、稳状态，努力提高全公司的仪表“三率”（完好率、开表率、控制率）。,生产分厂基本职能,生产计划执行物料消耗控制现场安全管理现场质量控制现场人员管理设备保养和维护协助新产品开发,生产分厂职责（一）,负责按照生产部下达的生产作业计划组织本厂的生产，严格服从生产管理部的生产调度指挥；贯彻公司的各项规章制度、操作规程和工艺上车方案，并根据本厂的实际情况和需要拟定实施细则，经生产管理部批准后实行；协助生产管理部、设备管理部、质量管理部制定生产管理、设备管理、质量管理制度；在生产管理部的统一安排下，提出本厂的工作计划和目标；分解本厂的产量、质量、安全、消耗、节能和生产成本目标，并组织实施；拟定分厂内部考核及分配方案，经生产总监批准，人力资源部备案后实行；负责分厂的人力资源调配和加强劳动纪律管理，防止人员缺岗；负责编制设备维修保养计划并组织维修人员对设备进行日常的保养和维修；根据各种物资使用情况，定期向采购供应部、进出口部提交物资使用评价报告，参与供应商评价；对本厂安全生产负责，要求工人按安全操作规范操作，定期检查安全设施的有效性；,.（.）专业提供企管培训资料,生产分厂职责（二）,负责生产批号的执行；在生产部的组织下，实施技术改造方案；在设备管理部的组织下实施设备的大修计划；加强生产消耗物资和备品备件的管理，定期对分厂的物资消耗、劳动力使用情况进行分析，努力降低生产成本；负责对生产过程中物质消耗量、半成品、在制品、产成品等物资量的统计和劳动量的统计；开展技术创新活动，协助生产部提出技术改造方案，配合技术开发部进行新产品的开发和试制工作；根据公司职能部门的要求，按时上报各类生产报表和工作分析报告。,营销系统岗位结构图,营销总监总监1人总人数：35人,进出口部经理1人合计：5人,物流管理部经理1人合计：18人,昌顺公司经理1人合计：11人,市场经理1人,商务经理1人,区域经理4人,司机1人,销售代表2人,销售计划1人,出口业务员2人,业务管理1人,进口业务员1人,物流运作1人,存货控制统计1人,成品二库管理员4人,成品一库管理员4人,原料库管理员1人,物资库管理员2人,仓储管理1人,内部转运管理1人,昌顺公司基本职能,市场研究市场策划与推广新产品企划渠道的建设与客户开发资信管理客户档案管理销售队伍建设和管理售后服务,昌顺公司的职责（一）,负责拟定公司中长期营销战略计划和年度营销计划与预算；负责制定年度销售计划与预算，并按照区域别、时间别及产品别进行分解；负责制定公司销售政策，建立健全营销管理制度；根据市场调查及销售预测，制定三个月的滚动销售预测，确保销售预测和销售计划达成的准确性负责公司产品在国内市场的销售、资金回笼，确保销售目标的实现并使销售费用最小化负责销售渠道的建设和客户的开发，准确传递产品的关键信息，扩大客户对公司产品的使用量；做好客户拜访，全面了解产品销售情况、客户经营状况及经营动向，建立良好的客户关系；负责公司销售队伍建设和管理；负责客户资信管理，建立健全客户档案；负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理与分析，并定期和不定期地提供相应的报告；,昌顺公司的职责（二）,建立健全营销管理信息系统，为公司营销决策、产品决策提供信息支持；负责制定公司产品的广告、促销策略(包括推广的创意策略、媒介策略)，市场推广计划及宣传促销方案，并组织实施；负责产品展览、展示活动及定货会、促销推广会的策划和实施；负责媒介投放，并做好与相关媒体单位的日常沟通工作；负责宣传、促销物料（如宣传单页、宣传手册、视听材料等）、常规性公关礼品等的设计和制作；与技术开发部磋商，结合市场情况作出有竞争力和前瞻性的新产品开发建议；协助技术开发部开发新产品，并负责做好新产品的市场开发和推广；负责产品的售后服务工作，进行客户回访，受理客户投诉，做好售后服务质量跟踪；组织做好客户索赔以及产品销售中的各种理赔认定及赔偿工作；,进出口部基本职能,主原料、进口辅料的采购公司产品国际市场开发进口辅料等代理业务的拓展供应商管理,进出口部的职责,负责编制进出口业务的各项管理制度与操作流程；负责各类市场信息及专项研究成果的收集、整理和分析，确保主原料的市场变化趋势及行业规律分析的准确性；负责公司主原料、进口辅料的采购和合同签订工作，确保公司正常生产经营活动需要；按比质、比价、公开的原则多方选择供应商，降低采购成本和采购周期；建立供应商档案，并做好供应商的动态评估和分级工作；负责组织大宗物资的采购招标工作；会同质量管理部做好分供方评审工作；负责公司产品出口及其它（运输、进口辅料）代理业务，做好国际业务客户的开发、培育、关系维护工作；负责公司主原料和进、出口物资的保险、索赔等问题的处理；负责不合格主原料、进口辅料等采购物资的退货、调货工作。,物流管理部基本职能,仓储管理内部转运管理第三方物流管理,物流管理部的职责,负责编制仓库管理、运输管理制度与操作流程；负责公司原（辅）料、产成品、设备备品备件及机物料的收、发、存管理，定期进行实物盘点，确保帐物相符；负责第三方物流服务提供商的选择和评估，通过监督第三方物流服务提供商的运作，确保货物运输的安全、快速及合理费用；负责储运设备的使用、管理、维护保养；负责库存信息的分析（库容利用率、库存结构等），并定期提交库存报表及库存分析报告；负责仓库的安全、消防、卫生等工作，落实各种仓储质量措施；负责各类仓储、配送费用的管理和控制；负责与运输协作单位的沟通、管理，并定期进行运作质量、服务质量考评；负责处理运输质量事故，办理运输保险的索赔、理赔、冲帐事宜；,.（.）专业提供企管培训资料,导读,组织结构设计,部门结构与职责,流程设计,业务流程,管理流程,企业管理基本框架及主要元素,营运流程的设计直接影响企业竞争力提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上),过去。,。现在,业务流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。,业务流程图例,流程说明,导读,组织结构设计,部门结构与职责,流程设计,业务流程,管理流程,研发规划,市场营销与销售,采购,生产制造,物流,流程系列研发规划流程(1.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,研发项目的组合战略和产品周期计划,产品策划和概念设计,审批通过的研发项目,技术开发部,确保产品是否能够满足客户和市场的需求保证产品研发需要达到的产品质量、成本、性能正确传达到设计部门对研发分阶段审批和投资选择风险低，成功率高的方案对所需资源进行估算,公司经营战略,研发项目的组合管理和产品周期计划,研发项目的组合战略,市场经理,把公司的经营战略转化为具体的产品组合和计划对外部环境的变化和竞争对手的活动作出反应根据公司的研发资源情况，安排具体的研发周期计划,产品的概念设计产品开发设计项目目标详细的产品描述说明,产品详细设计和验证,正式发布的技术成果,技术开发部,进行三轮设计和验证确保产品的详细设计满足所有的项目目标保证设计的产品在制造上是可行的验证产品设计和生产工艺设计具有高可靠性运用并行工程进行开发,正式发布的产品设计,生产准备,可以满负荷运行的生产线,生产管理部,保证从研发到批量生产的顺利过渡验证产品的详细设计满足质量和工艺可靠性要求验证生产线的满负荷生产能力（包括供应商）验证供应链系统,时间,市场经理,开始,公司领导层,企业发展战略规划,对本公司当前产品进行竞争性定位,评估今后外部环境变化对本公司产品的影响,评估竞争对手活动对本公司产品的影响,基于前面的评估，对本公司的产品进行SWOT分析,综合管理部,明确公司的战略意图，收集相关细分市场的环境信息,A,1,2,3,4,5,技术开发部,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理,.（.）专业提供企管培训资料,时间,公司领导层,描述支持产品战略设想所需的产品计划,评估各个产品计划对本公司收益的影响,排出优先级,了解新产品计划所需要的全部技术是否可得,根据获取技术的难度对于产品计划作出调整,并根据研发资源排出周期计划,市场经理,技术开发部,综合管理部,审核通过,根据SWOT分析，初步拟定产品的战略性设想,A,是,否,6,7,8,9,10,12,11,对上报的产品周期计划进行汇总和分析,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划（续上页）流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理,流程名称：研发项目的组合管理和产品周期计划流程说明流程编号：1.1.1流程拥有者：市场经理,时间,技术开发部,开始,公司领导层,研发项目组合战略和产品计划,对产品细分市场进行具体的市场调研,根据市场调研的结果细化产品和市场定义,初步估计每种方案的成本和效益,初步制定出23个备选技术方案,任命项目经理，成立项目调研小组,1,2,3,4,5,采购部门,财务审计部,初步确定原料、辅料、备品备件供应商,确定首选技术方案，完成详细的产品定义,确定原料、辅料、备品备件的供应商,对首选方案完成详细的成本和效益分析,审核通过,A,否,是,6,7,8,9,10,审核通过,是,否,市场经理,流程名称：产品的策划和概念设计流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理,时间,市场经理,公司领导层,产品的详细设计启动,确认产品的单位成本、产品质量、性能目标，下达研发任务,A,13,技术开发部,批准项目投资，拨给研发所需的人员、经费、设备等资源,11,12,流程名称：产品的策划和概念设计（续上页）流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理,研发项目目标书,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理,流程名称：产品的策划和概念设计流程说明（续上页）流程编号：1.1.2流程拥有者：市场经理,时间,相关分厂/研发项目组,开始,公司领导层,研发项目目标书,进行初始研发,试验,根据试验结果调整参数，完善技术,制定详细的研发计划，进行项目管理,1,2,4,5,采购部门,财务审计部,试验,下发提前期长工装采购订单,审核通过,A,否,是,6,7,8,研发项目经理,持续控制成本,3,B,流程名称：产品的详细研发流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,.（.）专业提供企管培训资料,时间,相关分厂/研发项目组,公司领导层,采购部门,A,做进一步的改进并制作产品验证样品,检验,陆续下达工装、原材料、辅料的采购订单,制作工艺文件,生产管理部,发布技术成果,审核通过,否,是,成立生产投产小组，准备试生产,9,10,11,12,13,14,15,B,研发项目经理,流程名称：产品的详细设计（续上页）流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,流程名称：产品的详细设计流程说明流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,流程名称：产品的详细设计流程说明（续上页）流程编号：1.1.3流程拥有者：研发项目经理,试生产，验证满负荷状态下生产产品的质量,时间,生产管理部,开始,公司领导层,采购原材料、辅料等,检验,根据检验的结果作相应变更,组织对生产线进行安装调试,1,3,4,6,采购部门（进出口公司/采购供应部),工艺审核通过,A,否,是,5,相关分厂/研发项目组,制造生产线工艺验证样品,2,根据检验的结果调整工艺和生产线,8,采购原材料、辅料等,B,根据检验的结果作相应变更,根据检验的结果调整工艺和生产线,7,9,11,12,流程名称：生产准备流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部,时间,生产管理部,公司领导层,批量生产,10,相关分厂/研发项目组,13,A,产品试生产审核通过,B,否,是,流程名称：生产准备（续上页）流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部,采购部门（进出口公司/采购供应部),流程名称：生产准备流程说明流程编号：1.1.4流程拥有者：生产管理部,时间,技术采购项目组,开始,公司领导层,收集外部环境技术趋势信息,1,技术开发部,收集竞争对手技术趋势信息,2,访谈客户和外部专家，了解用户需求,分析技术的发展趋势，评估自行开发还是外部获得,自行研发？,否,研发新技术,商业谈判,是,3,4,5,8,市场调研,7,流程名称：获取外部技术流程编号：1.1.5流程拥有者：技术开发部,组织成立技术采购项目组,6,流程名称：获取外部技术流程说明流程编号：1.1.5流程拥有者：技术开发部,.（.）专业提供企管培训资料,导读,组织结构设计,部门结构与职责,流程设计,业务流程,管理流程,研发规划,市场营销与销售,采购,生产制造,物流,流程系列营销计划与管理流程(1.2.1),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,历史销售情况营销战略,销售目标年度市场计划和销售计划年度市场及销售费用预算,加强计划和预算编制过程中相关部门参与程度，以及市场销售计划之间的协调和配合销售目标和预算中的资源配置能够充分分解，取得市场经理和销售经理的认同，便于监控目标完成的进展,营销总监,年度销售目标,营销计划和预算的制定,年度营销计划和预算实际完成情况,经过调整的营销目标和营销费用预算经过调整的各区域销售目标和销售费用预算经过调整的市场计划和相应预算,规范完善短期营销计划和费用预算流程，从计划角度协调各个相关部门间的工作根据计划执行情况定期调整整体市场营销计划和预算,营销总监,营销目标和预算费用的调整,宏观因素和行业趋势历史需求数据市场推广计划市场和竞争对手情况等,滚动销售计划,解决目前销售预测比较弱，确保尽量作出最准确的销售需求预测，以销定产，进行生产计划，保证满足需求加强营销和生产等部门在拟定销售计划时的协调和沟通,销售计划,月度销售计划制定流程,营销策略方向,时间,营销总监,财务审计部,销售总经理,区域经理,A,每年10月初,开始,启动计划预算项目,提供本年度计划完成和预算执行数据,区域销售年度总结,市场工作总结,营销工作总结,初步的下一年度营销计划及预算,下达整体销售和利润目标,初步分解各区域/产品销售和利润贡献目标,1,6,3,2,7,4,8,5,9,市场经理,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监,公司领导层,综合计划,认领销售任务和预算,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定（续上页）流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监,时间,财务审计部,制定区域销售计划和预算,15,不同意,同意,每年11月初,每年11月中旬,营销计划协调会,16,13,14,18,17,19,20,22,修改区域销售计划和预算,目标下达，计划预算生效,签字认领,记录备案,对计划进行财务分析,区域经理,A,制定市场推广计划和预算,修改市场活动计划和预算,市场经理,公司领导层,销售总经理,认领市场任务及预算,11,10,12,21,营销总监,汇总形成营销计划草案,综合计划,质询会？,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（续上页）流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监,流程名称：年度销售目标，营销计划和预算的制定流程说明（续上页）流程编号：1.2.1.1流程拥有者：营销总监,.（.）专业提供企管培训资料,跟踪计划完成情况及预算使用情况并汇报差异,对调整计划进行财务分析,流程名称：营销目标和预算费用的调整流程流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监,时间,销售总经理,公司领导层,财务审计部,区域/市场经理,每季度,开始,认领调整的销售目标和预算费用,认领调整的市场/销售与利润目标和预算费用,备案,综合计划,经营管理例会上进行讨论,根据讨论结果制定相应解决方案,参与解决方案的制定,审核,对计划进行相应调整,4,7,8,11,12,9,整理与统计今年/历史营销活动执行情况,6,10,是否有重大差异？,否,5,是,通过,不通过,进行市场/区域销售工作的季度总结和计划,汇总形成季度营销工作总结,1,2,3,13,流程名称：营销目标和预算费用的调整流程说明流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监,流程名称：营销目标和预算费用的调整流程说明（续）流程编号：1.2.1.2流程拥有者：营销总监,根据调整因素（价格调整，促销等）对计划进行调整,与客户进行沟通，了解客户库存与要货情况,流程名称：月度销售预测和计划制定流程流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划,时间,区域经理,销售计划,市场经理,销售总经理,每月15日,开始,了解当地市场宏观情况并总结历史销售情况,制定/调整本区域销售计划,2,3,4,7,6,8,对计划进行必要调整（渠道、促销等原因）,销售计划内部协调会,年/月度销售计划,销售计划草案,9,公司领导层,1,整合所有区域的销售计划,把各区域经理报上的预测进行备案，作为将来对其的考核依据,5,A,每月20日,采购/生产部门,流程名称：月度销售预测和计划制定流程（续）流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划,时间,区域经理,销售计划,市场经理,销售总经理,采购/生产部门,公司领导层,销售计划协调会,月度经营管理例会,10,11,把销售、采购、生产计划等备案，作为将来的考核依据,A,12,每月22日,根据供应能力平衡了的销售计划草案,执行采购和生产计划,执行销售计划,13,14,流程名称：月度销售预测和计划制定流程说明流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划,流程名称：月度销售预测和计划制定流程说明（续）流程编号：1.2.1.3流程拥有者：销售计划,.（.）专业提供企管培训资料,流程系列市场管理流程(1.2.2),流程输出,流程输入,市场和竞争对手信息收集,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等,市场分析报告市场调研报告,流程负责人,市场经理,流程设计出发点,完善和规范县有的信息收集流程强调获得的信息在公司内部各个业务部门之间的共享,市场/竞争分析,宏观经济，行业信息市场、竞争对手和客户信息历史销售数据等,竞争对手信息和分析报告等,市场经理,完善和规范县有的分析流程强调获得的信息在公司内部各个业务部门之间的共享,提出采购申请,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程流程编号：1.2.2.1流程拥有者：市场经理,时间,销售总经理,市场经理,信息服务提供商,财务审计部,开始,市场/竞争分析需求,制定针对性的市场和竞争对手分析的计划,审核,确定市场/竞争分析方法及所需要的信息,确定市场竞争对手信息调研方法,判断采用什么方式开展市场调研,审核,外包,自行运作,未批准,批准,A,B,未批准,批准,1,2,3,4,5,7,6,8,9,根据市场计划的需要,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程流程编号：1.2.2.1流程拥有者：市场经理,时间,销售总经理,市场经理,信息服务提供商,B,选择信息来源和适当的信息收集方法和手段,通过多种渠道(年鉴/网络/媒体)开展市场/竞争信息收集,执行市场和竞争对手信息收集,开展实地市场/竞争调研,A,初步整理分析获得的市场和竞争对手数据,评估市场/竞争数据收集报告，填写付款申请,评估市场/竞争数据收集报告，审批付款申请,财务审计部,核对合同，审批付款,预算控制,将合同报财务审计部,10,11,12,13,16,17,14,15,18,19,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明流程编号：1.2.2.1流程拥有者：产品经理,流程名称：市场和竞争对手信息收集流程说明（续上页）流程编号：1.2.2.1流程拥有者：产品经理,流程名称：市场/竞争分析流程流程编号：1.2.2.2流程拥有者：市场经理,时间,销售总经理,市场经理,产品市场规模,未来市场增长预测,需求驱动因素,客户需求和满意程度,细分市场和产品的成熟度,评估市场分析报告,开始,市场/竞争数据收集报告,竞争激烈程度,新丰产品优势、劣势分析,评估产品的市场/竞争机会,制定市场、竞争分析报告,营销总监,审核市场分析报告并通报有关部门,明确产品关键成功因素,针对关键指标，对新丰产品与竞争对手产品作比较,1,2,3,4,5,6,7,8,根据市场计划的需要,产品销售渠道分析,流程名称：市场/竞争分析流程说明流程编号：1.2.2.2流程拥有者：产品经理,.（.）专业提供企管培训资料,流程系列销售管理流程(1.2.3),流程输出,流程设计出发点,流程负责人,流程输入,商务经理,市场战略销售政策,客户信息客户信用等级客户协议,市场战略销售政策客户信息档案历史财务及销售数据,客户评估报告有选择的解除部分客户协议客户资信调整,新分销商/代理商选择与评估流程,年度分销商/代理商维护流程,从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划分销商的选择和评估不是基于原有的印象，更主要依赖于过往的数据于财务分析,从整体的营销，市场及销售战略出发，对渠道进行整体的规划规范渠道维护的流程及资信变更审核流程,商务经理,客户资信的调整客户档案的维护,客户的异常表现客户信息变更,日常分销商/代理商档案维护流程,对于日常的信息更改，以自下而上的反应为主,商务经理,资信管理,客户信用等级评定标准,客户信用等级评定,商务经理,使用资信体系对客户进行管理,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理,时间,商务经理,开始,进行渠道的调研,收集客户信息,并传回公司,确定潜在新开发客户名单,客户信息收集表,区域经理,1,3,2,4,对其经营能力进行分析,信用政策,根据收集的信息确定其资信等级,5,A,B,年度业务拓展计划,财务审计部,销售总经理,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程（续上页）流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理,时间,商务经理,区域经理,财务审计部,销售总经理,A,是否接纳为分销商？,B,确定新的替代分销商名单,建立客户档案，并保存分销商评估报告,与客户签定协议,6,7,9,8,是,否,流程名称：新分销商/代理商的选择与评估流程说明流程编号：1.2.3.1流程拥有者：商务经理,对资信调整意见进行审批,流程名称：年度分销商/代理商维护流程流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理,时间,销售总经理,财务审计部,开始,商务经理,区域经理,市场调研，确定需要解除客户关系的客户名单,每年初,更新客户资信,通知区域经理解除关系客户名单,4,1,8,整理平时记录的客户档案信息,通知客户解除协议关系,5,7,9,“冻结”解除关系的客户信息,通知区域经理资信变更,签定新的年度协议,10,11,3,提供关于客户财务方面的数据,年度业务拓展计划,12,制定客户评估报告，同时给出资信调整的意见,2,对解除客户关系名单和资信调整意见进行审核,是,是,否,否,6,流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理,流程名称：年度分销商/代理商维护流程说明（续上页）流程编号：1.2.3.2流程拥有者：商务经理,流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程流程编号：1.2.3.3流程拥有者：商务经理,时间,销售总经理,财务审计部,商务经理,区域经理,填写客户信息变更表，并发送回总部,在系统中更新用户信息,了解客户基本信息变动情况,是否有信息变更？,是,否,13,14,16,发现客户运作的异常情况，并通知商务经理,3,11,12,发现客户财务往来异常情况，并通知商务经理,2,处理其暂缓的订单及发货,暂缓订单及发货,月度评估以及平时发现异常情况,提出资信调整意见,判断是否需要解除协议？,7,进行调研，了解异常情况发生的原因,并作为考核区域经理的依据,根据销售政策，该异常情况是否严重？,是,否,否,是,4,5,8,9,开始,1,修改客户资信等级,10,6,15,审批,是,否,流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程说明流程编号：1.2.3.3流程拥有者：商务经理,流程名称：日常的分销商/代理商档案维护流程说明（续上页）流程编号：1.2.3.3流程拥有者：商务经理,流程名称：资信管理流程流程编号：1.2.3.4流程拥有者：商务经理,区域经理,客户信用等级评定表,总经理,审批,否,是,初步拟定客户信用等级的评定标准和政策,信用评级,提供竞争对手信用标准和政策,时间,2,1,客户信用调查分析,销售统计分析,商务经理,存档，执行信用额度和帐期,4,8,13,开始,配合进行信用调查,5,6,7,申请信用额度和帐期,核定信用额度和帐期,是否批准,否,是,11,9,通知客户,10,12,销售总经理/财务审计部,审核,否,是,3,流程名称：资信管理流程说明流程编号：1.2.3.4流程拥有者：商务经理,导读