商业企业物流运作教材(PPT 91页).ppt

商业企业物流运作,什么是商业企业物流？商业企业物流是指生产企业或流通企业在其经营范围内，在生产或服务活动中形成的物资实体的空间或时间的转移。即在生产企业中，对物资及其相关信息在供应、生产、销售、回收、废弃物处理中，有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制；在流通企业（包括零售业）中，对物资及相关信息在供应、销售和回收中，有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制。,连锁零售企业物流是零售商在其购、存、销业务活动中，商品从供应商经零售商向消费者移动的物理过程，包括商品输送、搬运、保管、包装、配置和陈列、简单加工以及相关的信息流动等功能要素，创造商品的时间价值、空间的部分性质改变效果。目前零售企业的主要的类型有传统的零售企业（如百货商店）、连锁零售企（百货型或专营型）、直销企业等。传统零售业的销售物流特点是，大件或大宗商品实行送货和售后服务；小件由顾客自携。连锁零售企业的物流特点是与传统零售企业相似，不同之处是前者多了一个本企业的共同配送中心，它既负担向本企业属下的连锁零售企业供货，还负担向大件或大宗商品购买者的供货。直销企业由于品种简单，企业内部物流也较为简单，零售企业物流需要注意解决流通速度、周转期的问题。,连锁零售业物流含义,目录,1.连锁零售企业物流概述2.四种物流运作模式2.1.自营配送模式（案例：沃尔玛）2.2.第三方物流模式（案例：零售业三大巨头）2.3.供应商直供模式（案例：家乐福）2.4.共同配送模式（案例：伊藤洋华堂、7-11）3.连锁零售业未来发展4.总结,中国连锁零售企业业态有以下8种基本类型：百货店（西武，高岛屋）超级市场（华联、华润、大润发）大型综合超市（沃尔玛、家乐福，百佳，惠康）便利店（7-11、全家、美宜佳、全时、罗森）仓储式商场（麦德龙）专业店专卖店购物中心,供应商,配送中心,DC,门店,系统,第三方物流公司,门店,供应商直送,采购部,审核订单,货物送到DC,配送至门店,物流,信息流,订单信息,信息反馈,出入库信息,连锁零售业物流运作流程,连锁零售业的特点,1.以连锁化，信息化，规模化为主要特征的，现在连锁零售企业的经营利润来源于规模效益，而规模效益又来自于各个连锁门店的网络化，信息化，规范化。连锁零售业最本质的特征是五个统一，即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。商品采购是连锁零售业经营活动的起点，连锁零售业的采购必须是整个连锁分店的要货计划，配送中心收集各连锁分店提出的要货计划后，结合总部的要求和市场供应情况，制定采购计划统一向供应商采购商品。建立配送中心达到统一经济配送的规模，形成规模优势。,2.商品品种繁多，其中食品、生鲜又占据相当比重，且价格变化快。由于连锁零售业主要经营的商品主要是面向单独客户的消费品，因此，所经营的商品品种数目繁多，而且所经营的消费品的价格随着市场供需的变化频繁变动，同时生产商或零售商的频繁促销也经常引起价格变动。3.需求波动大，订单频繁，时间要求比较严格由于连锁零售的店铺多，店铺所处的位置客户的需求波动比较大，所以订单频率高，同时有时间要求，有一些小型店铺（便利店）甚至要求一天送货两次，有时还有紧急订货。,4.物流是连锁零售业的核心业务连锁零售业的经营活动主要是包括两大部分，一是物流活动，商品的采购，组织和配送，而是商品销售，同样也需要物理配送作坚强的。可见，物理配送体现连锁零售业的核心竞争力，高度专业化，网络化的物流配送探析有助于企业实现低成本，低价格的竞争战略。而其中对于具有自己的配送中心的连锁零售业来说，为了获得一个比较低的采购成本，运输成本和满足消费者的随时需要，一般会要求供应商直接把货物配送到配送中心，然后根据各个门店的需求，由配送中心对货物进行集中分拣和配送，将货物安全，准确，快速地分送到各个大卖场或店铺。这种配送中心既可以形成规模效益，降低运输成本，又能作为仓储存货地，以满足消费者在不同时间段和不同区域的特殊要求。,5.物流配送作业环节多，系统复杂，控制难度大连锁零售企业统一采购商品后，必须及时地将商品配送到各个店铺，其物流配送作业除了基本的运送服务外，还包括一些流通加工作业环节，例如供应商大包装供货，配送中心按门店的订单信息进行的拆零、分拣，处理商品退货、换货等问题，同时增加新品、淘汰滞销品等，其控制难度大，过程复杂。6.利用网络平台降低运输成本连锁零售业的经营特点是品种多，批量少，交易频繁和顾客需求变化大，这就要求物流系统能根据消费者需求，通过门店的网络平台及时了解到各门店商品的销售信息，把商品及时快速地配送到门店，以满足消费者需求，同时一次性补货完全，降低物流成本。,连锁零售业对物流的要求连锁零售业的经营特点是品种多，批量少，交易频繁和顾客需求变化大，而且由于连锁零售业为了达到快速反应，及时补货，降低运输成本等目标，因此，零售业对物流的要求很严格。随着零售业竞争日益激烈，零售行业利润率降低，对成本的控制十分严格。,1.统一采购，形成规模优势，降低采购成本。2.要求货物及时补充，快速反应，如：到货的准时率，配送的及时率等等。如：沃尔玛的自动补货系统AR。3.对于运输，仓储，配送等活动成本控制较为严格，如：建立数量较多的大型配送中心，形成规模效益，以降低运输成本和交易成本等等；配送中心还可以作为仓储用地，以减少仓储成本。P.S：为给顾客提供快速服务和尽可能地降低物流成本，整个供应链应到达到一种十分流畅的连接，“无缝点对点”，以供应链流程为导向的优化更能够快速反应，减少不必要的成本。如：因供应链集成化思想而产生的VMI供应商管理库存（从QR(快速响应，QuickResponse)和ECR(有效客户响应，EfficientCustomerResponse)基础上发展而来），降低供应链的总成本。,我国连锁零售业物流现状究竟如何,（一）物流配送信息流通不顺畅，信息化程度较低在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集，配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）等还不完善，与国外连锁企业自动化现代化的配送相比，配送效率低下、配送过程中的物耗和物流成本极高。我国零售行业的IT总体投资占零售总额的比例还不到0.2%，国际零售巨头基本占到2%以上。配送中心的信息化程度较低，管理信息系统建设较为落后。社会化和专业化的物流配送程度低。配送中心无纸化和智能化管理更需要信息管理系统和技术的支持。零售企业物流信息系统并没有发挥应有的作用。现代信息技术和计算机技术在西方零售企业组织管理中得到了广泛的应用，在美国、欧洲、日本，许多零售企业采用POS、EOS、SCM、MIS、CMS等信息系统来提高企业的管理水平和效率。,（二）物流配送规模小，连锁规模较小，统一配送效率相对不高我国目前连锁企业配送规模较小，绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模，不能实现规模效益，造成“规模不经济”的局面。如：沃尔玛一个物流配送中心支撑起100-120家门店销售点，才能体现出配送中心的规模效益。统一配送效率低主要体现在与供应商战略合作，以及与其经营相适应的，高效运转的配送中心。（三）配送中心设施较为薄弱，硬件设施相对落后，自动化程度偏低我国许多企业的配送中心，对于仓储、车辆、专门装卸搬运设备投入不足，没有专业的分拣设备和电子扫描装置，物流作业用手工仍占很大的比例，配送中心功能不完善，而且功能单一。而国外的配送中心普遍采用了机械化和自动化作业，美国的立体仓库大部分都建有专业的通讯网，日本已呈现出采用尖端物流技术的趋势，如电脑控制的机器人和搬运特殊物品的机械手，高速分拣装置和特殊运货车辆等。,（四）自营配送为主，缺乏与第三方物流有效的合作机制据中国连锁经营协会统计，国内连锁百强企业中有80%的企业拥有自己的配送中心，配送中心的平均面积达到9693平方米，但仅有13%的企业依靠第三方物流企业。由于我国真正意义上的第三方物流形成的时间还不长，物流服务水平不高，大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，大都未形成核心竞争力，企业的技术水平与管理水平不高，难以承接一个大型零售企业的所有物流业务。2009年中国第三方物流市场大约有26000多个服务商和终端，排名前十位的服务商占市场总额仅17%，这说明我国物流行业尚未实现充分的整合。第三方物流在国外的物流市场上已占据了相当可观的份量，欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，日本约为80%；美国IDC公司进行的一项供应链和物流管理服务研究表明：全球物流业务外包将平均每年增长17%。（五）专业物流人才短缺。,零售物流运作模式高效的物流系统，是连锁企业的核心竞争力之一。提高物流系统的运作效率，是提高整个连锁系统响应速度的根本措施，是降低企业总体运营成本，提高竞争力和赢利能力的根本要求，涵盖商品采购到将商品销售给消费者的整个物流全过程。具体包括商品采购、进货运输、商品储存、加工配送、门店物流以及为各环节提供配套服务的物流信息系统。选择合适的物流运作模式是构建高效物流系统的第一步。零售企业从自身发展需要和整体战略规划的角度考虑，可以选择以下几种物流运作模式：（1）自营配送模式（2）第三方物流配送模式（3）供应商配送模式（4）共同化配送模式,自营配送模式目前大型零售企业多数采用以自建为主的物流系统发展战略，投巨资建设自己的现代化物流配送中心，实行统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面，这一现象更加普遍。采用此方法，企业能得到最大的主动权和自由度，它适用于已达到一定规模的连锁企业。拥有自己的配送中心是大型连锁企业的标志。如沃尔玛超市，它主要是靠自营物流系统，来完成绝大部分商品的配送。,优点：信息的保密程度高；拥有自己建造的物流系统，在一定程度上维护了企业的自身信息不被外传，保证商业机密。控制力强，自主管理，无需磋商；企业能把握物流的每一个环节，对于市场上的变化做出较快的反应，而未能自建物流企业的公司需要依赖物流企业才能迎合市场需求，这对于在竞争激烈，时间较量的比赛中，拥有自建物流的企业能够很好的处于竞争优势，维持企业内部稳定。3.服务性强，提高品牌效应；企业能根据消费者的需求，合理规划物流，建立企业在消费者中的形象，萌生企业的粉丝，最终増加企业效益。4.协调性强，与其余部门相互配合程度高5.专业性强，单一的物流服务对象,缺点：1.增加投资负担，抵御市场风险能力下降。自建物流的基础是企业的规模比较大，企业自身资金比较充足，才能满足一系列对专业人才、专业设备的培养和购买。企业规模较小时，自身业务量少，企业空载造成资源浪费，忙闲不均也容易造成资源浪费。2.要求严苛，需要高素质物流管理人才以及较完善的物流信息化平台。3.不利于核心竞争力提高，分身与其余领域，无法集中精力于主营业务。自营模式能完全服务于本企业的经营战略；企业可以对其物流各个环节进行管理和监控，又有利于保证良好的服务水平。但发展速度不易跟上企业发展的步伐。,自营模式主要变现为以下几种经营模式：设置物流部门；物流子公司；供应链核心企业主导的运作模式；虚拟自理模式：虚拟自理模式是指企业的实际物流运行由企业自身负责，但企业本身并不拥有提供物流运行所需的物流设施设备，而是借助社会闲散的物流设施设备资源，通过租赁的方式获取使用权。优点（1）适用于资金规模有限的企业（2）既避免了由于固定资产的资金占用（3）又保证了物流运作的质量。案例：日本零售企业佳世客JUSCO,自营配送运作流程图（详细）,全球最大的连锁零售企业-沃尔玛1962年，山姆沃尔顿先生在美国阿肯色州创建沃尔玛百货有限公司；经过四十多年的励精图治,沃尔玛已经成为全球最大的连锁零售企业、拥有最多雇员的企业,一直位居财富500强前列。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店等。截至2015年12月31日，沃尔玛已经在全国169个城市开设了433家商场、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。作为自营模式中供应链核心企业运作形式的典型，全球零售业的领军企业-沃尔玛,其运作流程具有一定代表性。沃尔玛从诞生之初的经营宗旨就是为消费大众提供更多实惠商品,倡导天天平价的方针。沃尔玛10多年前在中国大陆成立全球采购中心,并将全球70%的采购业务落户中国就是看中了中国廉价的劳动力,以及低廉的制造成本。沃尔玛通过海量的集中采购获得强大的议价能力,进一步实现了其控制采购成本的目标。,沃尔玛的采购活动沃尔玛最常见的采购策略可以分为以下几个方面:(1)坚持低成本采购沃尔玛通过以全面压价的方式从供应商那里获得利润以实现低价,并希望以会员价提供给顾客,主要表现在集中采购取得规模效应,大大提高与供应商议价的空间,而沃尔玛高效的物流与供应链系统会辅助降低成本。低价采购是实现成本领先竞争战略的基础,最能体现沃尔玛的核心竞争力。(2)全球采购策略借助全球采购网络获得丰富的供应商和产品信息,通过在全球供应商屮间货比三家,选择到优质低价的商品和可以长期合作的供应商伙伴。,(3)自有品牌采购自有品牌商品有利于降低价格,沃尔玛自己组织生产自有品牌可以省去中间环节的费用,供应商也不必支付宣传费用就可以获得很好的销量,而且沃尔玛销售自己的品牌可以省去打通销售渠道的费用,在竞争中取得价格优势。沃尔玛一直致力于提高自有品牌采购,并在全球门店扩大销量。(4)全球筛选优秀供应商优质的供应商是零售企业的重要资源,选择了适合的供应商,才能采购到质优的商品。沃尔玛选择供应商的标准是一样的。诚信经营,遵纪守法,具备一定生产规模,是行业中的领先企业,生产质量合乎标准等。同时,沃尔玛推广供应商采用先进物流技术,减少供应商自身的成本,而且还能使其整个供应链获益。,(5)与供应商建立伙伴关系供应商参与了沃尔玛价值链的形成过程,与全球供应商建立伙伴关系是沃尔玛采购战略的重点。符合标准的供应商,沃尔玛的采购人员会将本公司关于商品出货前的一系列要求向供应商提出。对方能够接受,方可准入。其次,建立了供应商会见制,在供应商获得准入后，沃尔玛公司为了规范采购和提高谈判效率，在同供应商接洽中建立严格的供应商接待制度，要求所有的供应商都到其总部或各地的釆购机构,进行包括货物采购以及各项合作在内的谈判。最后,定期评价供应商表现。沃尔玛的供应商数量众多,公司通过建立供应商档案,统计其销售数量,库存比例,按时出货率等数据来对供应商进行管理。,典型的成功案例为沃尔玛宝洁模式的建立，该模式的具体运作流程主要包括以下三个步骤：沃尔玛商店首先已分别制定了安全库存水平，当商品的库存量一旦低于这个水平的现有库存时，通过自动化的通信系统，沃尔玛的计算机便自动向宝洁公司订货。宝洁公司在接到订单之后，及时的将货物运送到沃尔玛商店，并对其实施在库管理。沃尔玛和宝洁之间的结算系统采用了EFT即电子基金转换系统，即通过计算机以及POS终端等现代电子设备来完成结算,沃尔玛从最初来到国内就果断地采取了“营采分离”的采购方式，采购系统与零售系统是两个相对独立的系统。通过集中采购的方式，加强与供应商的议价能力，能有效降低采购成本。但这样也造成了一定的问题。(1)沃尔玛总部的集中采购以及区域采购难以实现完全的协作。(2)采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现。(3)第三、沃尔玛中国公司的物流优势并没有被完全发挥。,沃尔玛六大类物流配送中心(1)“干货”配送中心，主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。(2)食品中心，包括不易变质的饮料等食品，以及易变质的生鲜食品等，需要有专门的冷藏仓储和运输设施，直接送货到店。(3)山姆会员店配送中心，这种业态批零结合，有三分之一的会员是小零售商，配送商品的内容和方式同其他业态不同，使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立，数量不多，有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高，沃尔玛公司已决定在合同期满后，用自行建立的山姆会员店配送中心取代。,(4)服装配送中心，不直接送货到店，而是分送到其他配送中心。(5)进口商品配送中心，为整个公司服务，主要作用是大量进口以降低进价，再根据要货情况送往其他配送中心。(6)退货配送中心，接收店铺因各种原因退回的商品，其中一部分退给供应商，一部分送往折扣商店，一部分就地处理，其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。,沃尔玛配送中心的选址地点定位是造就沃尔玛早期在美国取得成功的一个重要因素。以大型零售企业选址在形迹罕至的农村和乡镇市场，选择“农村包围城市的道路”，帮助沃尔玛取得了意想不到的成功，也为其日后著名的低价策略和高速增长奠定了良好基础。众所周知，沃尔玛早期的成功就是在于他的垄断市场战略。沃尔玛一旦在某个小城落脚，就不可能再有其他的零售商进入。沃尔玛的选址思想一直是秉承先发制人的战略思想，即先抢占有利地势，特别是一些原本并不受重视的中小城市，走“农村包围城市”的道路，这样使得沃尔玛在一些中小市场中优先获得了垄断地位。因此沃尔玛为了保证在一些中小城市的有效供应，开始建立大型配送中心，成立自己的运输车队，自己完成配送，系统地建立从中心往外辐射的配送网络，装满货物的运输车辆向各个门店发货，回来时也是满车装着门店的滞销商品，再重新配送到其它门店，或是返还给供应商。,沃尔玛在中国的选址选址思路有所不同，由于刚进入中国时，我国的高速公路发展水平还处于比较低的水平，沃尔玛配送中心多建在大城市，沃尔玛的配送中心分布在广州、深圳、厦门、杭州、天津、嘉兴、成都、昆明、沈阳，都是些大城市。在这些城市建设配送中心，用地成本高，此外，沃尔玛早年在抢占优势地理位置的经营模式又受到了挑战。早年，沃尔玛与中国万达集团等商业地产开发商合作，迅速占领一、二线重点城市，万达集团与沃尔玛的联合，意义不仅在于给了沃尔玛较长的免租期，节省租金成本，更重要的是，万达作为本土企业比沃尔玛更了解中国的城市和商圈情况，也比沃尔玛拥有更好的政策优势，免去了沃尔玛的选址困难，帮助沃尔玛成功地融入中国一、二线重点城市。但在2009年，万达与沃尔玛终止了双方的战略合作。因为随着万达的发展壮大，万达开始具备了价格强势的权利，再也不用跟沃尔玛做这种“半租半送”的赔本买卖了。沃尔玛却在其最需要快速扩张的关键时侯，失去了一个优质的商业地产商的支持，导致了沃尔玛在中国门店和配送中心选址方面严重出现问题。由于选址不合理，造成门店销售不理想，配送货物量不能达成规模效应，又反过来增加配送成本，形成恶性循环。,沃尔玛配送中心的服务范围沃尔玛通常以320公里为一个商圈建立一个配送中心，所辐射的分店数量大约为150家左右。为降低配送成本，沃尔玛极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心，配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这样既可以让一个配送中心满足附近100多个销售网点的需求，同时运输的总距离也可以达到最短。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货，从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一天行程，以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里，而是在郊区，这样有利于降低成本。沃尔玛把货品送到门店的配送成本只相当于销售额的3%，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，由于沃尔玛无与伦比的物流配送中心，就可以比竞争对手多得2%的利润。,配送中心职能,配送中心基本操作流程目前物流的配送模式主要有商流、物流一体化的配送模式，商流和物流相分离的配送模式。而沃尔玛则是采用第二种模式，利用商流，物流将物品从总的配送中心运往世界各国的零售商店。基本流程是采购部收到门店的订单进行处理后，确定所要订的商品是什么商品，要多少数量，然后通过系统查询现有库存，如果库存量尚且足够，则可以直接进入分拣作业；如果没有该商品库存，或者库存量不足以保证供货，则要向供应商及时发出订单要求。供应商收到订单后，就要在约定的时间内将所订商品送到指定的配送中心，供应商将商品送到配送中心后，经过核对采购计划和商品检验等程序，将货物分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦门店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品直接由货架送往传送带，零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。一般情况下，商圈内的商店要货，当天就可以将商品送出，几乎不积压库存。,供应商,配送中心,超市门店,进货,采购,配送,订货,配送中心主要区域工作流程每个配送中心有三个主要区域：收货区、拣货区和发货区。在收货区，用叉车卸货，先把货堆放在暂存区，收货员工用手持式扫描器识别运输单和货物上的条形码，确认匹配无误后，再根据每个商品品种去往各商场的箱数打出相应的标签。标签在配送中心相当重要，在配送中心标签就代表着货物，标签上有标签号、商品条码、商品号，店号等信息。,收货区,收货暂存区,拣货区,发货暂存区,发货区,配送中心基本的布局,运输与分拨沃尔玛迅速的运输系统是其物流系统的核心部分，正是靠着这一快速的运输体系，沃尔玛的配送得以高效运行。沃尔玛一直坚持拥有自己的车队和司机，以保持灵活性为一线提供最好的服务，不仅为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，而且使公司能更好地控制存货。沃尔玛的运输策略主要通过集装箱运输，尽量加大车辆载货量，提高装载率。沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜。沃尔玛把卡车装得非常满，产品从车厢的底部一直装到最高，这样有助于节约成本。,卡车运输是比较危险的，有可能会出交通事故，因此，对于运输车队来说，保证安全是节约成本最重要的环节。沃尔玛的口号是“安全第一，礼貌第一”，而不是“速度第一”。在运输过程中，卡车司机们都遵守交通规则。沃尔玛定期在公路上对运输车队进行调查，卡车上面都附有公司的号码，如果看到司机违章驾驶，调查人员就可以根据车上的号码向公司报告，以便进行惩处。沃尔玛认为，卡车不出事故，就是为公司节省费用，就是最大限度地降低物流成本。山姆称货物司机为“沃尔玛的公路大使”，他们不仅为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且会将每日在门店看到的情况向公司报告，如员工士气、工作态度、商店对商品的处置情况等。,1992年，沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统，司机可及时得知最新的路况信息，可据此调整车辆送货的最佳线路。在任何时候，调度中心都可以知道这些车辆在什么地方，离商店有多远，还需要多长时间才能到达商店，这种估算可以精确到小时。这样就可以合理安排运量和路程，最大限度地发挥运输潜力，提高整个物流系统的效率，有助于降低成本。沃尔玛的运输车队利用夜间从出发地到目的地的运输，充分利用时间，从而做到了当日下午进行集货，夜间进行异地运输，能很好的避开道路运输高峰，次日上午即可送货至门店，保证在15-18个小时内完成整个运输过程，这是沃尔玛在速度上取得优势的重要措施。由于沃尔玛的运输成本比供货厂商自己运输产品的成本低，所以厂商有时也使用沃尔玛的卡车来运输货物，从而做到了把产品从工厂直接运送到配送中心或商场，大大节省了产品流通过程中的仓储成本和转运成本。,沃尔玛先进的信息技术支持,苹果公司总裁乔布斯曾经说过，如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。这显然只是玩笑话，沃尔玛虽是零售业的翘楚，但无论如何还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执着追求却是有目共睹，正是缘于此，沃尔玛低成本战略才得以屡试不爽。,沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统和卫星定位系统，拥有世界第一流的先进信息技术。沃尔玛公司的计算机系统规模在美国仅次于美国五角大楼，甚至超过了联邦航天局。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统。如今的沃尔玛已经实现了四个一，即：“天上一颗星”通过卫星传输市场信息；“地上一张网”有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；“送货一条龙”通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；“管理一棵树”利用计算机网络把顾客、分店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起。正是依靠先进的电子通信手段，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而畅通地运行，大幅提高了资本生产率和劳动生产率，从而最终实现其总成本领先战略。,独领风骚的卫星通信系统,电子自动订货系统电子自动订货系统EOS（Electronicorderingsystem）,是指企业间利用通信网络和终端设备，以在线联结方式，进行订货作业和订货信息交换的系统。简言之，就是订货数据通过网络传送到物流中心的电脑系统。EOS的最大优势不仅在于操作简便，更在于能够准确地帮助零售商和制造商掌握订购和批发的趋势以及紧俏商品等相关信息，使订货业务的管理走向规范化、电子化、标准化、并使企业的日常订货作业更迅速、更准确、成本更低。,自动补货系统自动补货系统AR（Automaticreplenishment）是连续补货系统CR（Continuousreplenishment）的延伸，即供应商预测未来商品需求，承担起零售商补货的责任，在供应链中，各成员互享信息，维持长久稳定的战略合作伙伴关系。自动补货系统能够使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌，从而自动跟踪补充各个销售点的货源，提高了供应商供货的灵活性和预见性。沃尔玛的生产供应商通过计算机网络系统，可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，除了迅速知道沃尔玛物流中心的商品库存情况外，还能及时了解此类商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使生产供应商及时制定出符合市场需求的生产计划和供货计划，同时也可以对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现滞销品库存太多或畅销品断货的机会成本。,自动补货系统AR,每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它也使沃尔玛可以了解，沃尔玛某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。沃尔玛之所以能够了解这么细，就是因为沃尔玛有UPC统一的货品代码。商场当中所有的产品都要有一个统一的产品代码叫UPC代码。沃尔玛所有的货品都有一个统一的产品代码，这是非常重要的，在中国叫EAN数码。沃尔玛之所以认为所有这种代码都是非常必要的，是因为可以对它进行扫描，可以对它进行阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。,“无缝点对点”系统,物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。沃尔玛为自己提出一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的一个物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑。沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合。在供应链中，每一个供应者都是这个链当中的一个环节，沃尔玛必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。在沃尔玛的供应链当中，能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。降低供应链的总成本。,零售链接系统,任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。,联合预测补货系统联合预测补货系统（Collaborativeforecastandreplenishment,CFAR）是零售企业与生产企业利用互联网合作，共同做出商品预测并在此基础上实行连续补货。零售企业的相关负责人与生产企业的相关负责人就某些产品进行各种数据的交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售预测的决策，并以此为基础进一步制定商品生产、销售、物流等计划。目前沃尔玛是CFAR/CPAR系统运作，对供应链进行整合优化。,POS系统,电子数据交换系统EDI,ECR、QR系统,条形码技术,射频技术,沃尔玛的退货管理,海格物流公司的“逆向物流”,柯达沃尔玛联手展开回收计划,沃尔玛未来发展？,发展共同配送？,与电商合作？,自己试水电商，推出O2O平台？,缩退战略，继续锐减门店？,沃尔玛跟上电商潮流，推O2O平台人们手机上已经安装了京东、亚马逊、天猫超市.他们还会接受沃尔玛吗？2015年5月26日，沃尔玛中国推出大卖场O2O服务平台“速购”，包括一系列的服务：沃尔玛移动端APP，顾客到店里自提货物的“速购服务中心”，以及可以在线下门店使用支付宝等移动支付方式。深圳成为沃尔玛试水的第一座城市。亮点：每天11时下单，货物当天送到，送货上门或到门店自提，推出鲜食配送，将免费送货门槛设在188元。竞争对手的O2O布局：京东，亚马逊，天猫超市，苏宁易购，飞牛网，E万家，家乐福,京东O2O发展格局,京东O2O的1.0模式配送环节整体融合与具备600多家门店的太原唐久便利店合作。模式：用大数据，将京东太原会员精准推向便利店；打通品类、供应链、支付和会员系统；顾客扫海报二维码可在京东APP下单+支付；便利店送货上门。,京东O2O的2.0模式供应链整合2015年8月，京东42亿入股永辉超市，持永辉10股份，双方“探索线上线下O2O+仓储物流协作”等方面合作。此役合作的战略价值及运营模式：1）永辉全国近400家门店；2）京东已经在布局全国O2O商业；3）模式上永辉门店将成为京东的末端仓储；4）京东众包快递员直接在永辉门口等单.,京东O2O的3.0模式-“京东到家”+“达达”今年4月15日，京东集团对外宣布，旗下O2O平台京东到家和达达全面整合，打造众包物流平台+超市生鲜O2O平台新模式。用京东集团董事长刘强东的原话说：京东集团旗下O2O子公司“京东到家”将与全国最大的众包物流平台“达达”进行合并。1）业务结构整合：众包物流平台+超市生鲜O2O平台。2）物流业务整合：众包物流平台将整合原有达达和京东到家的众包物流体系，并继续使用“达达”品牌。3）O2O业务整合：O2O平台则会继续沿用“京东到家”的品牌，“派乐趣”品牌和业务将并入京东到家平台。4）全新的战略定位：打造中国最强大的本地物流和O2O电商平台。,第三方物流配送模式第三方物流企业是独立于发、收货企业之外的提供专门的货物配送业务的经营实体，可以有效地对物流配送的各个环节进行专业化的管理。对于中小型连锁超市企业而言，由于规模小导致物流业务量相对较小，资金有限，不适于自己建设如配送中心，更需要充分利用第三方物流企业的专业服务，完成物流配送任务。即使对于大型零售企业，由于自营物流成本居高不下，许多零售商已开始纷纷把物流业务交给第三方的专业性配送公司完成，转移了部分商品积压与缺货风险的同时节约了经营成本。对于零售企业，其物流系统战略的构建，一个最为核心的问题就是在自建与外包之间进行权衡。在第三方物流日益发展的今天，连锁超市物流业务不可避免的要考虑第三方外包。,第三方物流模式优缺点优势：有利于将更多精力投入到核心业务中，提高企业核心竞争力；能得到第三方物流公司多样化、全方位的专业服务；第三方物流能够更好的整合资源优势，提供更好的网络覆盖。劣势：企业把自身的物流委托给第三方时,就相当于对物流的掌控能力较差,不能保证物流服务的质量和效率，可能会处于被动；第三方的网络覆盖未必能很好地提供服务。,目前社会上有很多第三方物流企业在给连锁超市提供物流服务，如天津德利得物流、上海陆交中心物流、玛雅多(中国)物流等。家乐福在我国采取的物流运作模式主要是供应商配送模式，也有第三方物流配送。但在欧洲，家乐福主要是第三方物流配送模式，这种模式配送的商品比例约占90%。,第三方物流只是零售业的一个辅助模式？连锁零售企业刚进入市场时，受发展规模、交通情况等复杂因素原因影响，会选择更熟悉本地物流情况更专业的第三方物流公司或供应商配送，之后随着业务的增长、规模的不断加大，第三方物流模式可能无法承受如此大的物流业务，店铺多到一定规模时，开始自建配送中心，形成规模效益，降低物流成本，提高配送效率。成熟期的连锁零售企业，为了适应复杂的商品配送情况、企业经营战略、庞大供应商群、外部的冲击等等情况，会采用组合式的物流运作模式。,沃尔玛，如今在华，以自营为主，部分配送业务也会使用灵活的第三方物流公司和长期合作的有实力的供应商配送模式。麦德龙，一开始进入中国市场想复制德国本土的模式，结果效果不佳，后采用第三方物流模式，成熟稳定后，建立自己的配送中心，以一部分供应商直送商场，配送中心统一发送，少量库存作为中央仓库三种模式的最佳组合。在华以现购现运为主（carry&cash）仓储式商场，服务中心和仓储中心合为一体，主要面对企业客户。7-11，一开始进入中国是采用供应商直供（物流意义上也属于第三方模式）的，之后规模壮大后，以共同配送为主，供应商直供，第三方模式辅助的组合物流运作模式。亚马逊的1+3物流模式；除了自建配送中心外，还与第三方物流公司合作，在美国，配送业务主要外包给FedEx，UPS，DHL完成；,供应商配送模式在供应商配送模式下，各连锁门店分别向供应商发出订单，由供应商直接将超市采购的商品在各分店指定的时间内送达。这种模式属于供应链上的产销联盟，省去了连锁超市自建配送中心的开支。但是这种模式也是存在缺陷的，如果供应商的物流配送能力差，而零售的商品繁多，就会导致供应商的物流服务不到位，无法满足零售企业的物流要求。对于多批次、小批量配送需求的超市商品会导致运输规模的难以形成。从社会角度来看，如果连锁超市的门店数量多，每个超市的供应商数量也会相应增多，这时候仍采用供应商直接配送模式，就容易造成城市交通混乱、堵塞等问题。而且由于供应送货在返程的时候往往只能空车而返，所以造成运力的浪费，不利于资源的优化配置和社会效益的提高。,对于运输速度要求的高鲜活商品，非常适合这种配送模式，因为这样能缩短配送时间，最大程度的保证新鲜的品质。这种配送方式在国内主要应用于单店规模大、店铺数量少、采购能力大的超市，如家乐福、银座超市、乐购等，这些综合超市公司由总部确定统一的供应商，并由这些供应商来负责商品的配送工作。在国内的应用还是比较广的。,家乐福在华的供应商直供模式还适用吗家乐福在1995年刚进入中国时，竞争对手较少，而且中国国内小的供应商很多，有利于家乐福“向供应商要利润”的供应链发挥最大效力，因此使用的运作模式是供应商直供模式。现在中国零售市场竞争日趋激烈，家乐福目前的供货方式逐渐显露弊端：分散采购，供货商不一，大大影响了供货速度；外包物流对供应商造成负担等。面对这一形势，家乐福在华子公司在采购方面开始收权，而且家乐福在华店铺不断增多，自建区域性物流中心，开始以第三方物流、自营物流、供应商直供模式组合的运作模式，更适应现在复杂多变的商业环境。,开创大卖场的家乐福在华家乐福每开一家分店，都会详细调查当地消费者消费水平，居住条件，风俗习惯等，确保适应该地区居民的消费习惯1.注重分店当地的文化氛围2.满足当地顾客的需求（超级注重顾客体验）3.采购本土化（部分集中采购，灵活性较强）4.员工本土化（赋予店长权力）5.良好合作的当地供应商（进攻型的采购哲学）6.注重当地政府的联系（减少大量跨国经营的障碍）,共同配送模式共同配送，我国国家标准物流术语的解释是“多家企业联合组织实施的配送活动”。共同配送也称为共享第三方物流服务，指多个客户联合起来共同由第三方物流服务公司来提供配送服务。共同配送的类型有很多种，具体如下：,共同化配送模式既能减少连锁超市企业的物流设施投资，使物流设施布局合理化，充分合理地利用物流资源。有效控制商品质量，杜绝假冒伪劣商品，保障消费者的权益；同时还可促进实现质量管理的制度化，便于将分散于各中小型连锁企业的物流设施集中起来并形成合力，从而能高效率、低成本地为有关企业提供满意的物流服务，整合了客户和第三方物流的车辆和库房资源，同时整合了所有参与企业的配送线路资源。一方面，对于货主而言，供应商能满足零售商的多批次，少批量，频率高配送要求。提高物流配送水平和效率。另一方面，对于运送业来说，能够实现共同运输，增大多批次，小批量服务。共同配送目的在于，最大限度的提高人员、货物、资金、时间等物流资源的效率，最大限度的整合各种资源，还可以去除多余的交通运输，缓解交通状况。,实施共同配送的障碍（1）有可能会泄露企业的商业秘密；（2）担心出现纠纷，服务水平下降；（3）共同物流设施费用及其管理成本增加；主管人员经营管理方面存在问题；（4）资源不合理分配；成本收益的分配出现问题；如何消除障碍（1）有配送实力有无需竞争的不同行业公司联手发展共同配送；（2）得到销售部门对共同配送的理解，发展共同配送的同时不泄露商业机密；,日本的连锁零售企业率先开始实施这种先进的配送方式，采用共同化配送的典型例子是日本的伊藤洋华堂，伊藤洋华堂创立于1920年，是现在日本主要零售企业之一。伊藤洋华堂采取的物流配送模式主要是共同配送。伊藤洋华堂的共同配送模式是指连锁超市按地域指定几家批发商作为自己的对口批发商或配送中心，其他批发商向连锁超市发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到连锁超市各分店。伊藤洋华堂还有供应商直接配送和自营物流两种配送模式作为共同配送模式的补充，主要是对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自己的物流中心的商品。共同配送模式配送的商品占比约为90%，后两者约各占5%。,伊藤洋华堂共同配送模式的发展历程1984年下半年，伊藤洋华堂开始探索共同配送的可能性，在店铺开始试验窗口批发制。首次试验以失败告终。原因在于所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，双方并没有达成一致。第二次总结经验，做足充分的准备，并积极说服批发商，双方达成一致认同终于取得之后，于1985年12月再次实施窗口批发制的试验，终于取得全面成功，进展顺利。从总体上看，借助于集中物流管理和共同配送，商品订货开始想小单位发展，频率逐步加快，原来是3天一次订发货，实施共同配送后，就可做到当天订发货。,便利店成为新宠？,超市的大型化和郊区化给购买者带来诸多不便，面积大购物花费时间精力大，买单时还需忍受排长龙。在这