01张联雄演讲：塑造企业活力之魂.ppt

塑造企业活力之魂企业文化与企业科学发展观,中国企业文化促进会理事专家委员20070601,大纲,第一部分文化：企业持续发展之魂第二部分理念：拒绝没有灵魂的美第三部分激励：构建企业价值星系第四部分变革：警惕企业惰性病毒第五部分人本：质量经济全新思维第六部分思考：文化建设若干障碍,引子,九十年代淘汰的是不懂管理的老板，在二十一世纪，淘汰的将是不懂“文化”的老板。张联雄从容面对二十一世纪的企业矛盾,国家靠先进的文化而生，企业靠先进的文化而发展！,焚书坑,第一部分文化：企业持续发展之魂,一、企业文化概述,企业文化的含义它是一种亚文化，一种特殊的组织文化，是整个社会文化体系中的一个有机组成部分。是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、行为准则、文化环境、产品品牌和经营战略等，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和，它具有很强的承继性、时代性、层次性。,一、企业文化概述（续）,企业文化是80年代初兴起的一种管理理论，是一种文化、经济和管理相结合的产物。当代的企业管理已经冲破传统管理模式，正在以一种全新的文化模式出现，只有“企业文化”这个词汇才能比较确切地反映这种新的管理模式的本质和特点。,观点：“企业文化像花一样。”,在HP（中国）有限公司执行副总裁张国维看来，进行企业文化建设也应像栽花一样，首先要选择土壤。“所谓选择土壤，也就是要弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。”其次，要精心地施肥浇灌，以保障“花儿”茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续、健康运行。在张国维看来，企业文化这支花包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等。很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等“花叶”部分存在的。“根须”则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是“梗”，还是“花叶”都在有“根须”的情况下才能实现。,文化的好坏之判断标准是什么？一个企业的文化有好坏之分，判断一个企业文化好坏的主要标准是看企业文化能否提升企业竞争能力。凡是有利于企业竞争能力提高的文化就是先进的文化，否则就是落后文化。文化建设的目的是什么？文化建设要围绕企业的竞争力提升来建立一套观念体系和行为准则体系。根据我们的看法，企业竞争力的分析构架主要可以从企业的治理结构（G）、企业的产品或服务（P）、企业的企业家（E）和企业的资源（R）四个角度去分析。这种结构被称为企业竞争力提升的GREP结构。因此，企业文化建设是围绕企业在上述四个方面的竞争能力的提高来建立一套观念与行为体系的工作。,一、企业文化概述（续）,二、企业文化的功能,1导向功能。企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，人们在文化层面上结成一体，朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。2凝聚功能。在特定的文化氛围之下，全体员工通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，使员工把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，使企业产生了强大的向心力和凝聚力，发挥出整体优势。,二、企业文化的功能,3激励功能。在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中，激发和调动全体成员的积极性和创造性，团结在一起为实现企业目标而拼搏。4约束功能。通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其符合企业价值观念和企业发展的需要。,二、企业文化的功能,5调节优化功能。它能起到优化精简组织机构、简化管理过程作用，也可以优化经营决策。它始终把企业的价值观看作是引导企业经营决策的最终依据和衡量决策方案优劣的最终尺度。另外在企业文化的作用下，全体成员间有共同的价值观，有共同的语言，互相间信任、理解，能进行充分的交流，在工作中形成良好的人际关系等等。6塑造形象功能。优秀的企业总是向社会展示自己的良好的管理风格，经营状况及积极的精神风貌，从而塑造出企业形象，以赢得顾客和社会的承认和信赖。,二、企业文化的功能,7辐射功能。企业是社会的细胞，企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工发挥影响，而且还通过企业职工与外界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风气的根本好转，将产生积极的影响和促进作用。8应变功能。由于环境不断变化，企业文化必须富有灵活性，能快速适应环境变化的要求。,三、企业文化的五个要素,一是企业文化。不同的地方有可能产生不同的企业文化，正所谓“一方水土养一方人”。宝马的内敛文化二是价值观。这是企业文化的核心。三是英雄人物，即企业的灵魂人物。“物以类聚、人以群分”，什么样的领导就可能带出什么样的一帮下属。四是习俗与仪式。五是文化网络。企业内部的信息是通过什么样的渠道在传送，这就形成了网络，而文化网络一旦形成，较难改变，除非继任者强行推翻它。,四、企业文化与企业发展,企业文化与企业发展的八个关系：一是振兴企业、改善管理。二是目标导向、全面发展。三是注重协调，促进发展。HP与康柏四是凝聚人心、增加合力。西南航空五是美化环境、优化生活。六是教化激励、培育人才。七是道德约束、制度控制。八是服务公众、辐射社会。麦当劳的世界儿童日,第二部分理念：拒绝没有灵魂的美,一、企业文化与CIS问题与弊端,我国企业在CIS操作上并没有正确的目的和手段，在很大程度上讲，相当多企业的CIS变成了“绣花枕头”：一是对外不对内。许多企业CIS设计的目的非常“明确”，就是给客户和社会公众一个好的外部形象。二是好看不好用。不少企业只是请个广告公司甚至是学美术的学生，创作一个标志，然后设计一些名片、信纸等。“旗帜在飘扬，口号刷墙上，名片两面光”而已。三是顾末不顾本。所谓CIS的“本”，应该的MIS（理念识别系统），它是CIS的树根；而BIS（行为识别系统）是树枝，大家通常认为最主要的VIS（视觉识别系统）是“树叶”。，这就像六祖惠能大师说“禅”：“我以手指（经文）指向月亮（禅），目的是教人看到月亮，可是人们却只看到我的手指。”,二、企业文化与CISCIS三部分，“S”一个都不能少,美国流行的CIS定义认为：CI是以标准字和商标沟通企业理念和企业文化的工具。日本CI更是突出体现了日本崇尚儒教、重视忠诚、服务精神、德道管理的风格，因而更加偏重理念、准则、文化。日本流行的CI定义说：CI是一种明确地认识企业理念和企业文化的活动。中国型CI还比较“嫩”，有人说中国CIS的特点是将MI、BI、VI融为一体，追求实用，以解决问题。其实差的老远。我们还停留在“表面文章”阶段，也就是欧美在上个世纪五、六十年代的水平。,二、企业文化与CIS一种解决之道,车辆文化要求简单直接的差异化识别，产生了可口可乐、麦当劳等不朽的品牌形象；成熟社会的来临使消费趋于理性化，需要产品力、销售力和形象力“三主轴”共转；多元化战略需要统一的企业定位策略；传统的广告力的弱化，没有长期统一的策略就会产生不了“注意力效益”。美国人平均每天接触1200多次广告。,猜一猜谁家的？,例1、理念：诚信、创新、业绩、和谐、安全例2、企业精神：艰苦奋斗、开拓务实、争创一流例3：经营理念：以人为本，追求卓越员工守则：诚信、尽职精神：艰苦创业，开拓创新,谜底,1、中国石油天然气集团公司2、神华集团：经国务院批准组建,是以煤炭生产、销售,电力、热力生产和供应,煤制油及煤化工,相关铁路、港口等运输服务为主营业务的综合性能源企业,员工98351人,资产总额1888亿元。3、紫金集团：全球重点的黄金和有色金属生产商,理念的基础：企业愿集和愿景,企业愿景，就是符合大家愿望的公司发展蓝图,企业愿集：企业所有者和员工关于企业愿望的交集（获得方法：实态调查）,规范,沟通,案例：新华化学完整的理念系统,理念口号：用化学艺术改变世界！企业精神口号：试管精神失败万次，从头开始；反应釜精神包容万物，凝聚精华；冷却塔精神热情万丈，冷静思考。企业哲学：分解过去，合成未来经营宗旨:精细、精心、精诚,案例：一些企业的理念口号,中恒集团：中流击水，恒久创新绿洲集团：每一步都是第一步武钢地产：铸造钢城万家梦同美集团：同创美好生活,案例：松下精神产业报国,工业报国光明正大团结一致奋发向上礼节谦让顺应形势感谢报恩,第三部分激励：构建企业价值星系,一、星系的两种力,其一：吸引力其二：逃逸力,二、逃逸力原因,1、自主意识每一个企业的子系统与员工的自主意识越来越强了。2、价格扭曲3、“利益链”断裂一个子系统与核心系统之间如果产权关系薄弱，一个非常优秀的人才如果不能分享企业的产权，其逃逸力会加大，企业凝聚力将会严重削弱。国有企业之所以难以搞活，根本问题就是企业的“主人翁”根本就不是“主人”，企业利益链都不能形成，何谈“价值星系”？4、文化“干旱”不少企业仍停留于传统“管理”阶段。“管理”一词所包含的“控制”、“监督”、“指挥”等意思早已为员工所厌烦。企业文化的柔性引力可以大大“中和”企业传统管理所形成的压力。,三、价值星系企业引力集合,企业引力集合的构成因素主要有：1、价值观念引力企业必须形成为大家认同的价值观。渡边公司的行为2、价值尺度引力价格是价值的表现形式。企业为子系统和优秀人才提供适当的报酬实现机制，确定恰当的价值回报水准。3、价值共享引力西方职工持股计划优秀人才大多不仅仅希望得到可观的现实报酬，还希望能分享企业的产权。当代美国企业主要是通过“职工股份所有制”来实现这种引力。4、价值文化引力非正式组织形成的文化潜流作用会愈来愈大，企业家应注意引导。西方国家大量兴起的“职工自我管理小组”实际上是在企业家引导下建立的非正式组织。网络化形成的分散化、家庭化办公，无疑会增强逃逸力。企业必须以“公司聚会”、“文化活动”、“人情化活动”以及员工培训等来形成文化引力以缓和逃逸力。只有引力与逃逸力达到均衡，企业价值系统才能正常运行。,第四部分变革：警惕企业惰性病毒,一、何谓“企业惰性病毒”,许多曾取得较大成功的企业在上了一定的台阶之后往往会失去发展的冲劲，消极的精神状态迅速弥漫，整个公司萎靡不振并逐步失去活力，好象有一种可怕的病毒发作了一样。这就是我们所称的企业“惰性病毒”。,二、企业“惰性病毒”的本质,企业“惰性病毒”在本质上是初步成功的企业中产生的一种动力弱化和文化退化现象。它源于企业中的人，也直接作用于企业中的人，最终对整个公司产生巨大的负作用。,三、企业“惰性病毒”的本质,企业“惰性病毒”有类似于生物病毒和计算机病毒的特点1、传染性。“病毒”通常发源于中层，然后迅速向高级管理层和普通员工层扩散，使全公司十分消极和保守。2、侵蚀性。这主要反映在“惰性病毒”对公司优秀文化和管理制度的破坏方面。3、复制性。种种消极情绪和懈怠现象在公司各个部门、分支机构中以同样的方式陆续发生，其特点都基本相同，仿佛是“复制”出来的一样。4、抗药性。在“病毒”产生严重的后果时，公司最高领导通常会采取一定的行动予以遏制。这些活动往往凭借强化制度管理、引进新的人才和经营管理改革等形式实施，但是情况往往并不会有大的好转。各种形式的“改革”也会相继流产。这反过来使“惰性病毒”以更猛的势态扩散。,四、“惰性病毒”的成因,1、科层化的形成。刚刚创业的公司通常活力十足，员工的精神面貌很好。随着公司经营逐步走上正轨，企业内部人与人之间、部门与部门之间的关系也逐渐稳定，企业的日常经营工作变成了例行公事，官僚风气也就产生了。2、文化萎缩。优秀的企业文化能够适应新的发展环境。企业文化的形成需要较长的时间。而“惰性病毒”恰恰容易在历史不长、仅仅只取得过初步成功的公司中发作。其原因就是，这些公司的领导者并没有把公司的文化建设引向深入，相反，他们往往把几乎全部的精力放在公司进一步扩张的筹划上。这样，企业文化作为抵御“惰性病毒”的抗体，其效力被削弱，“病毒”也就产生了。3、公司愿景的模糊化。公司愿景即符合全体员工心愿的发展蓝图。它是现代企业中重要的激励因素，也应该具有动态性，即不同的时期应该有不同的愿景。4、人力资源结构过于稳定。企业创业时，主要管理人员之间通常有亲朋好友之类的特殊关系。这本来是一个普遍的现象，问题是公司应该在发展过程中不断地吸收新的人才，从而不断更新人们的思想观念。但是，不少的企业家往往因为情感因素不愿意改变基本的管理人员结构。,五、“惰性病毒”的危害,第一大危害是抑制创新。作为公司的中坚力量的中级管理层不仅活力减退，而且形成了思维定式，对新的观念、新的思想、新的工作模式都是不屑一顾甚至进行打击。第二大危害是削弱企业核心竞争力。现代企业的核心竞争力主要表现在创新能力上。由于“惰性病毒”抑制创新，公司面临多变的竞争环境无法作出有效的反应。在知识经济时代，“惰性病毒”使公司员工特别是管理层安于现状，不思进取（常见的是管理人员把大量时间花在娱乐上）。,案例：健力宝的迷失,文化迷失：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂，经常可以听到“的人”、“老健力宝人”、“招聘来的人”等说法，彼此之间探听谁是谁的人已经成为很多员工的潜意识。流程僵化：按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，虽然健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米了，“但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。”本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个“工作联络单”，财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。,六、“惰性病毒”的防范,一是管理创新。企业科层化的主要表现之一，是以部门职能为基础的管理。这种管理模式带来的陈旧而毫无新意的固定工作方式是产生“惰性病毒”的温床之一。因此，要通过管理创新和企业再造，彻底打破刚性的部门结构，全面实施以流程为中心的跨越部门界限的管理。二是目标创新。为公司制订动态目标。经常向全体员工讲述公司的愿景。激发员工的创造激情。三是价值创新。彻底消除创业“老将”们居功自傲的思想。提出在新的形势下分享利益的新规则和价值评判标准。使用人员淘汰机制。四是学习创新。产生“惰性病毒”一个重要原因是企业管理者学习不够导致眼界狭窄而故步自封。因此，可以采取市场调研、专题研讨、在岗自学、自由论坛等等有效方式加强学习，从而消除员工的惰性。,案例：福特汽车文化改革与学习创新,拥有96年历史、34万名员工，在全球200个国家运营，并且是发明全世界第一辆汽车的公司，该如何转型？首席执行官纳瑟是怎样使“巨人翻身”的呢？福特汽车历来是以生产为导向的企业文化。面临来自日本汽车公司“低价高质”的入侵，市场占有率节节败退，于是展开了第一波的改造：裁员、降低成本、提高质量。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。面对“文化改革”的新挑战，1998年，任命纳瑟的使命是：打破各分公司、各事业单位、各功能部门各自为政的心态，使福特成为一家真正注重顾客需求，并且真正紧密整合的全球企业。纳瑟描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念。随后发展出一套改革教学计划，通过教导、传授或对话的过程，协助组织进行改革。,第五部分人本：质量经济全新思维,一、现有质量理论的局限性,一本近年发行量很大的源自美国的MBA教材译本这样说：对一个制造商来说，质量是指一种特定的性质。所以，质量的确立，保持和控制，就要涉及质量的标准以及对于保持和实现既定标准来说必须的衡量和控制。这些标准可以是特定的尺度，原材料的化学组成、硬度、强度、表面光洁度等，或者一些更主观的因素，如油漆面的皱裂、产品的伤痕和其他可能影响产品外观的缺点等。,二、“双作业线”与质量概念延伸,权威教科书都是沿着“生产作业流程”的方向阐述质量控制的，通常，人们认为企业的“作业流程”如生产流程只有一条，其实，涉及到质量的“作业流程”除了显性的，另外还有一条隐性的，即我们所称的“作业人生产流程”，也就是对企业生产和服务作业人员的塑造、教育和激励过程。这就是我们的“双作业线”概念，这一概念注重了“人”在质量控制过程中的作用。“双作业线”理论认为：企业产品生产和服务的质量不仅仅取决于显性的作业流程控制，更重要的是，它取决于隐性的“作业人生产”流程的控制，作业者的质量从根本上决定了生产与服务的质量。,三、广义质量构成,物化质量：即表层质量，是看得见，摸得着并且有一定控制标准的质量，正如上述的那本MBA教材中阐述的“原材料的化学组成、硬度、强度、表面光洁度”等等。在服务型公司里，表层质量就是服务标准的实态表现。功能质量：即内层质量，是消费者使用产品和得到服务时所感知的质量，它与表层质量相关，但也不完全一致，往往与品牌形象相关。一个在大城市认为质量平平的产品可能在农村消费者那里被认为质量上乘。一个品牌形象较好的产品往往也会被消费者认为质量不凡。人本质量：即核心质量，是指产品生产和服务执行人员自身的质量，它虽然是一个隐性的质量概念，但可以说是表层质量和内层质量的决定因素。在知识密集性的公司和部门，人本质量几乎就是全部的质量概念了。,四、人本质量的进一步细化,一是健康质量。身体是一切人质量的载体。二是技能质量。这是人本质量作业能力层面的概念，也是人本质量与物化质量相连接的部分。三是创造质量。这是人本质量的能动层面，健康质量往往不以人的意志为转移，因此至少有部分是不可控的，技能质量在很大程度上是受到物化质量标准的牵引而发展的。四是精神质量。这是人本质量的最高层次。包括作业者的价值观、人生观、职业道德、社会道德水准等等，它是创造质量和技能质量发展的内在动力。五是环境质量。这是人本质量影响面层次的概念，主要包括作业人员的家庭生活质量，团队文化质量以及社会环境质量等等。,五、广义质量学的实践指导,（一）注重人力资源的投资。（二）营造创造环境。惠普之道（三）强化企业精神。（四）关心员工的家庭生活质量。海信（五）加强全员质量教育。,第六部分思考：文化建设若干障碍,思考一：什么是未来企业文化的基本特征和基本目标？思考二：什么是未来企业文化建设的重点？思考三：在文化建设中要特别关注哪些人群？思考四：企业在文化建设方面将面临哪些重要约束？思考五：如何认识各级领导在企业文化建设中的作用？,思考一：什么是未来企业文化的基本特征和基本目标?,未来文化的基本特征是符合企业竞争力提升和战略目标实现的新型竞争文化。其基本目标是：（1）一切观念与行为都要与企业的竞争力提升相匹配；（2）一切观念与行为都要配合实现将企业建成一流企业的战略目标。（3）一切观念与行为都要成为企业的标杆和基准，使公司的企业文化成为行业先进文化的代表。,根据统计分析，我们发现企业员工对理念的认同程度要比对行为的评价更为