日化行业基于战略的薪酬体系设计报告.ppt

基于战略的薪酬体系设计,1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。2、资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小？3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,4、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？7、如何依据价值创造的2:8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。,企业薪酬体系面临的挑战与策略,某公司研发类员工薪酬水平分析,工资收入部分比较,年度总收入部分比较,结构化薪酬体系模型,企业战略,企业核心价值观,实现战略目标,提升竞争能力,促进组织成长,四种典型的公司类型,薪酬评定的四大要素,依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的报酬,职业通道,基于能力的报酬,为能产生杰出贡献所需的行为而支付,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,依据职位在公司影响支付,我们为得到顶尖人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,责任,市场,绩效,行为,依据目标完成结果确定不同报酬,报酬的不同形式及其目的,薪酬等级,职位价值,任职资格,股金,员工对公司可持续发展的贡献,员工当前职位的实际贡献,职位对公司成长的贡献度,公司的扩张与持续发展,职位对公司成长的贡献度,组织的成长,公司当前效益的增长,员工当前职位上的直接成就,职位对公司的基本价值,员工保留,国家政策及社会生活水平,职位对公司的基本价值,分配形式,目的,评价要素,各种报酬的分布结构,40%,20%,40%,50%,30%,20%,60%,25%,15%,90%,10%,操作人员,专业人员,中层管理者,高层领导,工资,奖金,股利,人力资源管理的核心任务,通过构建智力资本的优势,来创造企业的核心竞争力,人力资本增值,财务资本增值,人力资本增值大于财务资本增值,薪酬模型,内部结构,内部公平性,工作分析工作描述工作评估,薪酬结构,外部竟争性,市场定义调查研究政策线,激励计划,员工贡献,基于资历基于绩效基于能力,系统运行,制度管理,计划预算管理沟通,有效性,绩效,质量,客户,成本,公平性,可执行性,重点进行四个方面的工作,资料来源:本公司数据库,职位说明书编写,重点进行四个方面的工作,资料来源:本公司数据库,职位评估,职位评估方法（一）在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：,市场定位法因素评分法配对比较法,职位评估具体工作,侧重于外部侧重于内部,确定职位评估方法,职位评估具体工作,确定职位评估方法,该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。,三要素评估法：,职位评估要素,知识,技术知识,管理范围,人际关系技巧,解决问题,思考的环境,思考的挑战,应负责任,采取行动自由,影响范围,影响性质,内部公平性,S0（平均市场工资线）0,工资等级,工资,SH,SL,25%,25%,图52工资政策线的范围,薪酬曲线与市场工资线的比较,年收入（RMB/年,人单位：万元）,图1现薪酬曲线及与外部数据比照,工资级别,3,4,5,A职位,6,7,8,9,10,11,1,2,C职位,市场工资线,JV,A职位,B职位,D职位,带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度,中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资,内部公平性与外部竟争性的结合,12,13,14,15,16,政策线,取位等级,工资,市场工资线,Mix,Mid,Min,图53三条工资政策线结构,工资政策线,图55曲线的工资结构政策线Y=abx,工资等级,X,工资,Y,7,6,5,4,3,2,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,薪酬层级结构的几种模式,工资区间值的确定,基于能力的人力资源管理模式的框架与基础,任职资格系统,关键业绩指标(KPI),战略性人力资源规划,以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略,培训开发和职业生涯规划,基于能力的评估和发展,基于任职能力的新酬结构设计,资格等级的薪酬体系,企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的,新员工培训,一级资格评价,一级行为评价,二级资格评价,改进与培训,一级职员,上岗,工资定级,留岗,工资下调,待岗中心,二级职员,调岗留岗,工资上调,二级行为评价,改进与培训,留岗,工资下调,三级资格评价,三级职员,调岗留岗,工资上调,任职能力管理系统,薪酬评价要素的权重：,市场,绩效,责任,行为,工资结构为绩效,工资段（14级）,4000,2000,绩效评价,三位一体的人力资源管理体系,任职资格的提升,绩效提升,工资结构,华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCL等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有3-10年的人力资源咨询