国际战略联盟概述(ppt 111页).ppt

第7章国际战略联盟,7.1战略联盟的内涵及特点,7.2战略联盟伙伴的选择7.3战略联盟类型的选择7.4战略联盟的管理,7.1战略联盟的内涵及特点,7.1.1战略联盟的内涵7.1.2战略联盟的特点7.1.3实施战略联盟战略的步骤,7.1战略联盟的内涵及特点,7.1.1战略联盟的内涵美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出是指两个或两个以上的跨国公司，出于对整个世界市场的预期目标和企业各自总体经营目标的需要，而采取的一种联合的经营方式。在这种行为过程中，联合是自发的、非强制的联合，各方仍旧保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权，彼此之间通过达成各种各样的协议，结合成一个松散的联合体。战略联盟的主要本质就是“合作竞争”，企业通过这种松散的组织形式可以实现协同优势和合力作用，也就是说要取得1+12的效果。,7.1战略联盟的内涵及特点,7.1.2战略联盟的特点战略联盟具备网络组织的特点（1）边界模糊（2）关系松散（3）机动灵活（4）运作高效,7.1战略联盟的内涵及特点,7.1.3实施战略联盟战略的步骤尽管战略联盟由于多种原因而具有吸引力，但是，它们具有内在的不稳定性，给管理带来了重要的挑战，失败率估计介于30%到60%之间，正如案例所描述的，战略联盟具有风险性。合作伙伴可能无法沟通，伙伴之间可能在怎样管理企业方面存有分歧，甚至盈利的联盟也由于冲突而最终破裂。因此，成功的联盟不仅必须具有战略意义，而且需要有效地实施。图7-1实施战略联盟战略的步骤,7.2战略联盟伙伴的选择,战略联盟伙伴的选择是整个战略联盟建立过程中最为重要的一步，在考虑选择联盟伙伴时要注意两个问题：（1）企业哪些活动需要利用联盟伙伴的优势？（2）符合企业需要的伙伴应该具备有什么特点？7.2.1何处连接价值链7.2.2选择伙伴,7.2战略联盟伙伴的选择,7.2.1何处连接价值链美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔波特教授提出了价值链的概念。价值链是指企业价值创造的一系列活动的总和。它是由研究与开发、进货后勤、生产制造、营销、服务等基本活动以及人力资源管理、技术开发、采购等辅助活动组成。分析企业的价值链可以准确地知道哪一部分活动是企业竞争优势的主要来源，哪些活动对企业竞争优势的形成不起决定性的作用。（美国英特尔公司、中国的家电企业）。通过这种价值链分析，就可以使得战略联盟的建立更具有针对性和目的性。战略联盟的许多利益，它们包括：取得当地伙伴的市场知识、满足政府的要求、共担风险、共享技术、获取规模经济以及取得低成本原材料或劳动。公司希望达到的目标决定着跨国公司在哪里连接价值链。,7.2.1何处连接价值链,图7-2战略联盟的价值链连接点：一些例证,7.2.1何处连接价值链,1相同价值链活动的连接将不同企业的相同价值链活动进行连接通常是为了取得有效的经营规模、共享合格的人才和共担风险。当任何一家公司都不具备足够大的规模、缺乏必要的人才或不情愿从事冒险事业时，这种价值链活动的连接就显得特别有意义。（1）研究与开发活动的连接（2）制造装配活动的连接（3）营销与销售活动的连接（4）交货服务活动的连接,7.2.1何处连接价值链,2不同价值链活动的连接随着市场全球一体化的发展，企业间的竞争日趋激烈。任何单个企业也不可能单枪匹马地独行于天下，全能型企业已经不复存在。一些企业在竞争过程中会逐步显现出其固有的劣势，比如高昂的生产制造成本，而另一些企业恰恰在这方面突显优势。这时候企业往往会选择不同价值链活动的连接，以求把彼此的竞争优势为我所用。（1）研发活动与制造活动的连接（2）供应活动与生产活动的连接（3）生产活动与营销活动的连接图美国战略联盟中的价值链联系,7.2战略联盟伙伴的选择,7.2.2如何选择合作伙伴1合作伙伴选择的标准（1）寻求战略互补（2）寻求具有相当管理风格的公司（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难（5）避免“抛锚”伙伴（6）警惕“象蚁”复合体表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑,7.2.2如何选择合作伙伴,2合作伙伴应具有的核心价值在最终确认一个合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有战略联盟所需要的核心价值。然后把自己跟潜在联盟伙伴的核心价值进行一下比较，看是否有很多重合的地方。一般来讲，成功的战略联盟需要以下五种核心价值要求：（1）信任（2）宽容（3）合作（4）承诺（5）互利关系,7.3战略联盟类型的选择,7.3.1战略联盟的类型7.3.2战略联盟类型的选择,7.3战略联盟类型的选择,7.3.1战略联盟的类型1根据联盟成员之间的依赖程度来划分这种依赖程度主要取决于母公司对联盟的资源投入以及对联盟产出的安排。（1）非正式的国际合作联盟（2）正式的国际合作联盟（3）股权式国际战略联盟表6-1三种主要类型的战略联盟,7.3.1战略联盟的类型,2根据联盟各方所从事的活动的性质来划分（1）横向联盟横向联盟是指联盟双方在相同的价值链活动方面进行连接。横向联盟的目的在于改善公司在一项价值创造活动中的联合地位，而不是将它们各自从事的活动分出去，让合作伙伴去做。联合的力量可使公司获得规模经济、减少多余的能力、转移知识或降低风险。（1）研究开发战略联盟（2）制造生产战略联盟（3）营销战略联盟A.产业协调战略合作B.竞争规避型战略合作,7.3.1战略联盟的类型,（2）纵向联盟价值链活动按价值创造流向可以分为上游活动和下游活动。纵向联盟是企业间不同价值链活动的连接，包括与供应商建立联盟、与分销商建立联盟、与生产商建立联盟等几种形式。纵向联盟各方可能签约，也可能不签约。联盟使各方得到比一般的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。结成纵向联盟之前，公司首先需要确认自己在哪些活动上有优势，然后集中力量从事该活动，同时通过联盟让外部有优势的公司从事自己不能有效从事的活动。（1）供应/生产联盟（2）研发/制造联盟（3）生产/营销联盟（4）分销商联盟,7.3战略联盟类型的选择,7.3.2战略联盟类型的选择一般来讲，国际企业在选择战略联盟类型的时候要考虑以下几个方面：（1）战略目标（2）公司的优劣势图6-2从公司优劣势确定战略联盟类型（3）公司产品或产业的性质（4）当地政府的规定（5）控制与风险的权衡图6-3几种主要战略联盟的控制与风险分析图,7.4战略联盟的管理,7.4.1战略联盟的组织设计7.4.2国际战略联盟的人力资源管理7.4.3建立承诺和信任7.4.4战略联盟的绩效评估,7.4战略联盟的管理,7.4.1战略联盟的组织设计战略联盟是否需要组织设计取决于所选定的联盟类型1决策控制经营决策包括与组织的日常管理相联系的管理决策，生产线的规模或雇佣装配线工人都代表着经营决策。战略决策是以对战略组织长期存在至关重要的问题为核心的，例如，开设一家新的工厂或引入一种新产品都是战略决策。根据每个合作方的技能，母公司可能达成一致的意见，将不同的管理决策任务指派给出不同的合作方。在国际合资企业中，战略决策通常集中在国际合资企业的董事会或高层管理队伍中，经营决策通常集中在中下层管理队伍。,7.4.1战略联盟的组织设计,2管理结构（1）管理结构的类型（1）主导母公司（2）分享管理（3）分开控制（4）独立管理（5）轮流管理（2）管理结构的选择,7.4战略联盟的管理,7.4.2国际战略联盟的人力资源管理1国际战略联盟人力资源管理的特点（1）平等性（2）多元性（3）参与性（4）矛盾性,7.4.2国际战略联盟的人力资源管理,2改善战略联盟组织内的人力资源管理（1）让联盟内成员明确战略目标（2）有效配置联盟内的人员专业及技术人员的配置基层雇员的配置管理人员的配置（3）加强联盟雇员的培训与发展跨文化培训职业生涯设计案例真被马云“洗脑”了（4）规范联盟雇员的考核与奖励（5）培养雇员对联盟的忠诚表战略联盟中人力资源管理因素,7.4战略联盟的管理,7.4.3建立承诺和信任1承诺和信任的重要性态度承诺是指联盟成员对联盟关系的心理认同，并为此自豪。国际战略联盟中态度承诺的方方面面可以通过许多方式来表达。这些方式包括：公平的财务承诺、承诺支持伙伴的战略目标、对伙伴员工的承诺，以及对了解伙伴所在国家的文化、政策和经济的承诺。可计量承诺，企业要求一种持续的联系能够带来有形的产出。,7.4.3建立承诺和信任,信誉信任是指确信合作伙伴有意愿和能力遵守他们的规定，并为联盟做出应有的贡献。信任也是对合作伙伴将以真诚与公平交换的方式相处所具有的信心，称之为善意信任。图信任承诺周期故事关于信任的一堂课,7.4.3建立承诺和信任,2建立和维持信任与承诺（1）认真寻求合作伙伴（2）掌握你的战略目标与合作伙伴的战略目标（3）寻求双赢的结局（4）稳步发展（5）投资于跨文化培训（6）投资于直接沟通（7）找到信任和承诺的正确层次图信任与承诺的正确层次,7.4战略联盟的管理,7.4.4战略联盟的绩效评估1战略联盟的绩效评估绩效评估是控制的一种手段。通过评估，来检验一下战略联盟是否达到了预期的效果，母公司是否从战略联盟中获取了各种直接或间接收益。很多人认为战略联盟很难进行评估一套好的评估方法要考虑到以下几个方面：（1）评估指标要符合战略联盟的目标（2）指标要全面、合理（3）要将外溢价值计算在内表战略联盟可选择的绩效标准,7.4.4战略联盟的绩效评估,2联盟未达到目标怎么办图实施战略联盟战略管理战略联盟的艺术在于知道什么时候退出和什么时候投入更多的时间和资源去强化这种关系。一个具体的危险是承诺的扩大确定如果需要应该做哪些调整从其一开始就计划它的结束战略联盟的终结并不就等于是一个失败的联盟关系,第7章国际战略联盟,【思考题】1什么是战略联盟？其本质是什么？有什么特点？2实施战略联盟战略的步骤有哪些？3战略联盟各方的价值链如何加以连接？4选择战略联盟合作伙伴时应注意些什么？5依据不同的标准，战略联盟的类型有哪些？6影响战略类型选择的因素有哪些？7战略联盟管理结构有哪几种？如何选择？8国际战略联盟的人力资源管理有何特点？启示希尔顿的发家之路（1）边界模糊战略联盟这一组织并不像传统的企业那样具有明确的边界和层级，企业之间以一定的契约或资产联结起来对资产进行最优化配置。战略联盟一般是由具有共同利益关系的单位之间组成的战略共同体，他们可能是供应者、生产者、分销商之间形成的联盟，甚至可能是竞争者之间形成的联盟，从而产生一种你中有我，我中有你的局面。,（2）关系松散,战略联盟由于主要是契约形式联结起来的，因此合作各方的关系十分松散，不像传统企业组织之中主要通过行政方式进行协调管理。另外，战略联盟不是由纯粹的市场机制进行协调，而是兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。在时间上，战略联盟存在期限一般较短，在战略联盟形成之时，一般部门有存续时间的协议，或者规定一个固定的时期，或者规定在一定任务完成之后解散。,（3）机动灵活,由于战略联盟主要是以契约的方式所组成的，因此相对于并购或内部投资新建来讲所需时间较短，组建过程也相对简单，同时也不需大量投资。这样如果外部出现发展机会，战略联盟可以迅速组成并发挥作用。另外，由于合作者之间的关系十分松散，战略联盟存续时间有较短，解散十分方便，因此，当外界条件发生变化，战略联盟不适应变化的环境时，可迅速将其解散。,（4）运作高效,由于战略联盟在组建时，合作各方都是自己最核心的资源加入到联盟中来，联盟的各个方面都是一流的，在目前分工日益深化的情况下，战略联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，完成一些单个企业难以完成的任务。,图7-1实施战略联盟战略的步骤,（1）研究与开发活动的连接,随着技术的日益复杂化和外部环境的不断变化，新产品的生命周期明显缩短，这使得新产品、新技术研究与开发风险加大，这就要求不断缩短研究与开发时间，降低研究开发成本，分散研究开发风险。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存和发展的空间，纷纷组建了研究开发联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，以减小开发风险和降低开发成本。例如日本佳能公司通过市场调查，预测到小型复印机存在着巨大的市场潜力。但如果佳能单独开发，则不仅市场风险大、开发成本高，而且很容易被实力强劲的美国施乐打败。于是佳能选择了与日本十几家大型公司建立研究开发联盟来共同承担风险，共同分担成本，结果一举打败了施乐；美国飞机制造商波音公司已经宣布同日本三菱电机公司建立研究开发联盟，利用双方所拥有的科技和经验在宇宙航空领域开展相关研究。,（2）制造装配活动的连接,有时候企业的经营规模比较小，依靠自身的内部扩张很难达到规模经营，从而会错过很多市场机会。因此，跨国公司通常采取把制造装配活动连接起来的方式，与联盟伙伴合作开展制造与装配活动，以达到一个有利可图的经营活动规模。这种合作的形式又叫做灵活制造网，在欧美的中小型企业中广为应用。例如美国的科瓦特公司是个经营高端建筑木器的小规模企业。由于一个偶然的机会，公司接到了来自迪斯尼乐园的一个大规模定单，要求在95天内完成。但是公司限于规模太小，无法在这样短的时间内完成这项任务，这时公司便果断采取了与三个竞争对手建立联盟的方式，共同合作完成生产任务。通过这种制造活动的连接，公司既如期完成了定单任务，又获取了可观的利润。,（3）营销与销售活动的连接,企业经营活动是一个为顾客创造价值的过程。而这种价值创造活动是否能为顾客所认知，营销与销售起到了非常关键的作用。而国际企业自身的营销力量有限，难以覆盖所有的市场，这时与合作伙伴在营销与销售活动方面进行连接从而组建营销战略联盟就成为国际企业的上佳之选。营销与销售联盟主要有两种形式交叉促销与联合品牌。,交叉促销,所谓交叉促销是指合作双方在宣传促销自己产品的同时，也会附带联盟伙伴的产品。这种形式往往会发生在不同行业内的企业之间。例如美国麦当劳与迪斯尼就在这方面开展联盟合作。迪斯尼每推出新的儿童片，其相关介绍就会在麦当劳的连锁店有所体现。同样迪斯尼也允许麦当劳在靠近迪斯尼的地方开店。采用交叉促销这种方式既不会对自己产品产生不利的影响，同时也会获得联盟利益。,联合品牌,联合品牌通常是指那些已经有了相当知名度的品牌为了增强市场营销力量而把各自的品牌联合起来，以一个整体的形象出现在消费者面前。与传统品牌相比，联合品牌至少具有两倍的市场冲击力和顾客冲击力。例如雀巢公司与美国金罗德饼干公司就建立了联合品牌，结果该品牌的产品一上市就受到了消费者的异常欢迎。因为消费者们相信，拥有两个品牌的知名产品一定是出类拔萃的。由此可见，通过建立联合品牌，可以扩大产品的销售范围和数量。,（4）交货服务活动的连接,很多企业通常将彼此价值链的交货服务部分进行连接，从而组建交货服务战略联盟，以求在及时交货、全面服务方面提高竞争优势。这种联盟一般在航空业中应用较为普遍，比如KLM公司与西北航空公司之间、瑞士航空公司与戴尔塔航空公司之间以及英国航空公司之间的国际战略联盟是通过一个被称为代码分享（codesharing，分享预订座位的代码）来联合交付其服务。通过这种方式，乘客在任何一个航空公司所在的国家都可以买到国际机票，飞到合作伙伴所在的国家，并且持有同一张机票可以在各合作伙伴的航线继续飞行。,（1）研发活动与制造活动的连接2-1,这种不同价值链活动的连接经常出现在发达国家与发展中国家的企业之间。来自发达国家的跨国公司往往具有很强的研究与开发能力，而生产制造成本很高；发展中国家企业劳动力成本低廉，但研究与开发能力较弱。这种发展的不平衡为双方企业间战略合作奠定了基础，它们可以把双方各自的优势连接起来，发挥协同效应，以获取较大的联盟收益。例如我国创维集团已与日本三菱签署合作协议，协议规定创维将在两年合约期间为三菱生产提供100万台电视机，供其在全球范围内销售，同时三菱也将与创维有限度地分享其研究开发成果。这种联盟显然属于不同价值链的连接，三菱看中了创维低成本的制造优势，而创维则看中了三菱强大的研发优势。彼此间的吸引力使得两者走到了一起，实现了“互求”之下的“双赢”。,（1）研发活动与制造活动的连接2-2,汽车开发是一个高新技术密集型、资金密集型和人才密集型的领域，一辆现代高档轿车，其电子部件成分已超过35%，在国际上，开发一个高档车型正常情况下需要100至200亿元人民币，国外公司用于开发的资金，通常占到公司销售额的5%左右；而开发人员中，要包括空气动力学、热力学、震动、计算机、机械、测量等各方面的专家。国际汽车制造商由于长期的发展，都具有很强的研究与开发能力，而他们在国内往往都因劳动力成本过高而使生产成本增加，正好发展中国家又具有生产成本优势，这样国际汽车制造商就可以寻找技术水平可以消化的国家来进行合作生产，把双方各自的优势连接起来。如美国福特原来向亚洲市场出口的汽车过去是在欧洲生产的，通过此联盟，福特公司有了面向亚洲，包括新西兰、澳大利亚市场的生产基地。（2）供应活动与生产活动的连接2-1这种连接试图寻找这样的伙伴：一个伙伴提供低成本的供应或零部件来源，而其他伙伴从事制造。在某些高精度的产品生产中，零部件的生产较为简单，但组装工作却异常复杂，需高度熟练的技术工人。这种情况下，一些大型跨国公司往往就选择建立供应生产性联盟，把零部件的生产供应安排在低成本的地方，而把核心的组装工作放在公司内部进行。例如，美国飞机制造商波音公司，其飞机的零部件供应来自于许多发展中国家（比如我国就有4家），而把组装工作放在了美国本部。这样既实现了产品的低成本，又保证了产品的最终质量。,（2）供应活动与生产活动的连接2-2,汽车整车价值中，各零部件、总成件的生产价值形成是由许多国家的企业分工来实现的（见图美国福特汽车公司Escort型轿车的零部件生产、供应体系）。1986年，仅福特汽车公司Escort型轿车的生产就广泛分布在15个发达国家，由美国本土生产的零部件仅有4种。国际汽车制造商进入一国市场时，可与当地的汽车零部件生产商进行合作，从而建立战略联盟。,（3）生产活动与营销活动的连接,企业间生产与营销活动连接的主要运作模式是一家公司为另一家公司的最终销售提供低成本的生产来源。例如，由于其本国工资的提高，许多日本和韩国的公司与低工资的东南亚国家组成生产营销联盟，将生产和装配设在低成本地区，而日本和韩国公司专门从事价值链下游的营销与销售。这种联盟还可以提供进入市场的渠道，一般是生产公司受到当地政府限制或进入不熟悉的新兴市场而需要具有当地销售知识和分销体系的合作伙伴时，倾向于采用这种联盟形式。许多跨国公司如通用汽车公司、大众汽车公司在中国设合资厂，大都出于这一目的。,图美国战略联盟中的价值链联系,（1）寻求战略互补,在组成战略联盟之前，潜在的合作者必须充分了解合作双方在合作事业上的战略目标，要做到“知己知彼，百战不殆”。合作伙伴不一定具有相同的目标，虽然比如迅速发展等相似的目标是有利的，但是目标可以是互补的。例如，一家美国或日本公司可能拥有对一家中国公司有吸引力的先进的计算机零部件和制造技术，而这家中国公司可能占有中国市场的很大份额，能对合作伙伴提供潜在的销售与分销渠道。这些公司具有互补的战略目标，美国或日本公司希望扩大在中国市场的份额，而中国公司期望能得到另一方的先进的制造技术。为了得够利用联盟对方的战略优势，各企业贡献与另一方互补的某些技能或资源。比如美国或日本公司会贡献其先进的制造技术，中国公司会相应贡献其已有的分销渠道。这也就求联盟各方必须做到“若要取之，必先予之”。,（2）寻求具有相当管理风格的公司,即使战略目标一致，如果联盟各方的管理风格相差较大，那么战略联盟也注定不会走远。比如奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，就面临着许多问题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从日本沿袭而来的简练精干的生产体制不太一致。两公司职员在与上司说话的方式、着装方式以及批评职员时的措辞是直接还是委婉都有差异。在德国，工作人员不直呼上司的名字。美国职员可以不带领带上班，这对德国人来说是闻所未闻的。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国没有和美国的董事会相当的机构。虽然合并后的公司决定采取奔驰的这一制度，但是在执行过程中遇到许多麻烦。,（3）评估与潜在伙伴经营政策上的差异,战略联盟如同婚姻，在结婚之前，双方最好对彼此的生活习惯，比如是否吃早餐、谁打扫家庭卫生、谁铺床、谁做饭以及所有其他的操持家务的细节，以避免在婚后发生冲突。同样，战略联盟的潜在伙伴很可能在怎样进行日常管理方面存在着运营上的差异。由于组织或文化上的差异，会计政策、人力资源管理政策等可能有很大不同。例如，潜在的欧洲伙伴可能要求在节假期停止营业；潜在的日本伙伴可能要求战略联盟尊重管理的年龄结构。因此，要使战略联盟正常运转，在战略联盟投入运营之前，合作伙伴应该就双方满意的经营政策达成共识。,（4）考虑与潜在合作伙伴跨文化沟通方面的困难,选择合作伙伴时，必须深入了解、研究各公司的文化背景。一个联盟，如果单纯从能否实现既定目标的角度上来看可能没有问题，甚至前景光明，但如果与潜在伙伴之间文化上差异性过大，出现沟通方面的困难，就会被失败的阴影所笼罩。例如，在一家日本公司与美国波音公司之间的合资企业中，协议要求机身仪盘表要制作得像“镜子一样光亮”，一向严谨的日本工人照字面翻译，按照要求将金属磨得果真像镜子一样光亮，结果人工成本出奇得高，而波音公司却不是这个意思表示，这样波音公司就与日本公司出现了跨文化沟通困难，这就对战略联盟的进一步开展起到了一定的阻碍作用。,（5）避免“抛锚”伙伴,在战略联盟中，“抛锚”伙伴会阻碍成功的战略联盟的发展，因为它们无法或不愿意履行自己在联盟协议中所做的承诺。在选择潜在的合作伙伴时，要认真分析合作伙伴是否在做自己的专业业务还是从事另外一项风险事业，如果合作伙伴正在从事一项风险事业，那么其未来的发展存在着很大的不确定性，其所做的联盟承诺很可能是空头支票；同时即使合作伙伴在一心一意地从事专业经营，还要考察一下它的联盟历史。如果其向来都是只结盟而不履约，那么跟这种类型的伙伴建立战略联盟也要谨慎行事。,（6）警惕“象蚁”复合体,“象蚁”复合体是由两家规模差别很大的公司结成的战略联盟。建立战略联盟不是目的，只是实现公司战略的一种途径而已。如果两家联盟公司实力规模相差很大，那么“象”公司在实现了自己的目标以后，就很可能会无情地把“蚁”公司踩死。比如大公司之所以与小公司建立战略联盟是因为小公司有良好的当地营销经验，一旦大公司熟悉了当地市场，那么大公司很有可能会撕毁联盟协议，从小公司的合作者变成了实力强劲的竞争者，小公司随时有被击败的危险。出于这种考虑，小公司往往会存在一种惧怕心理，不会积极主动地为联盟贡献自己的资源。所以最好的联盟组合形式是强强联合，只有这样双方才会倾心于战略联盟的顺利发展，从而产生更大的协力优势和合力作用。,表小型跨国公司的国际战略联盟：动机与考虑,（1）信任,信任就好像胶水，可以把一个组织结构粘合在一起，这对战略联盟同样适用。在任何的联盟里，一旦彼此之间失去了信任，就好像一面被打碎了的镜子，虽然可以把每一块碎片粘合起来，但是镜子里将永远会映射出裂痕。由此可见，一旦失去信任，联盟各方均会心有余悸，不敢去主动对联盟贡献自己的优势资源，因为彼此都担心这种贡献很可能得不到相应的回报，如此下去，战略联盟就会失去了发展的基础，联盟各方最终只能是分道扬镳。,（2）宽容,由于战略联盟只是一种松散的组织形式，联盟各方都具有独立的法人资格。联盟的主要目的是能够有助于实现自己的发展战略，所以联盟各方所作所为也大都出于自身考虑。如果对这种行为不能予以宽容，那么彼此之间就会慢慢形成一种敌对关系，最后将导致联盟的失败。相反，如果具有宽容的精神，那么就会逐渐理解合作伙伴的行为，了解合作伙伴的需要，就会不断向其所需要的领域努力，为其创造价值。,（3）合作,战略联盟的本质是合作竞争，通过合作达到竞争中的双赢状态。联盟各方是一种相互需要的关系，只有双方共同努力，战略联盟才会不断发展。因此，合作便构成了联盟发展的基础。这就要求联盟各方需要具有一种合作的精神，需要具备一种“合则兴，分则亡”的竞争理念。,（4）承诺,承诺是战略联盟发展的不竭动力。只有向合作伙伴做出承诺，合作伙伴才会具有一种安全感，才会为战略联盟主动贡献自己的优势资源。当然，履行承诺远比口头承诺重要得多。只说不做，会更加伤害合作伙伴的积极性。联盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承诺，战略联盟才会步入一个良性发展的循环。,（5）互利关系,相互公平，才能持久。合作伙伴是为了更好地实现自身利益而走到了一起，以战略联盟的形式开展合作，以合作换双赢。如果在这种合作中，有一方不能达到预期目的，那么战略联盟对它来说就是一种负担、一种阻碍，战略联盟则难以持久下去。因此，合作伙伴不能只以追求自身利益最大化为行为目的，而应该充分考虑到对方能否通过自己的行为而获取某种利益。,（1）非正式的国际合作联盟2-1,非正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的不具有法律约束力的协议。在这种类型的联盟中，尽管任何一方公司都对维持这种联系不受法律上的约束，但是，公司可以利用这种非正式的协议来实验其在比较正式的协议下进行协作的能力。如果它不能有效地进行，可以随时终止这种联盟。由于不存在来自契约方面的法律保护，所以联盟各方往往不太愿意贡献自己的优势资源来维持这种联系。因为一旦一方泄露了公司的专有优势（know-how），例如特有的制造工艺、独特的管理方式等，那就意味着另一方可以无偿得到这种优势而没有一定要提供对等优势资源的义务。所以这种联盟类型主要发生在非直接性竞争的公司之间。,（1）非正式的国际合作联盟2-2,例如，迪斯尼、麦当劳、可口可乐三者之间就达成了非正式的联盟协议。在世界各地的迪斯尼乐园外面，温和可爱的麦当劳大叔形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入麦当劳，“巨大霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。然而三公司的结盟却没有任何书面协议为依据。正如可口可乐公司新董事长艾弗斯特说，他们靠的只是“一种共识和相互信任”。如果把正式的战略联盟比作婚姻，那么采用这种非正式的国际合作联盟可以说是“婚前的自由恋爱”。,（2）正式的国际合作联盟2-1,正式的国际合作联盟是来自两个国家或两个以上国家的公司之间的具有法律约束力的协议。这类联盟通常需要准确规定每个公司对相互联系贡献的正式契约，对联系的贡献可能是管理者、技术专家、工厂、信息、知识或者资金。要获取单个公司依靠自身无法取得的某些利益，公司通常必须让其他公司共享其所不具备的某些知识、技能或特殊资源，这意味着双方公司必须让渡某些对合作伙伴有价值的东西，以换取某些所需东西。除此之外，有了正式的联盟契约，合作伙伴之间的行为也就有了一定的法律约束。因此这种联盟类型较难解散。案例半导体联盟,（2）正式的国际合作联盟2-2,正式的国际合作联盟一般是以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。最常见的形式包括：（1）技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过知识的学习来增强竞争实力。（2）研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品。（3）生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。,（3）股权式国际战略联盟2-1,股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限。股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为交叉持股型战略联盟和国际合资企业。交叉持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。国际合资企业是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。,（3）股权式国际战略联盟2-2,例如美国通用汽车公司与意大利菲亚特汽车公司就同时建立了这两种形式的战略联盟。根据协议，通用汽车公司完成了对菲亚特集团麾下的菲亚特汽车公司的资本投入，得到了该公司20%的股票；而菲亚特也从通用汽车获得了约3200万股的普通股股票，占通用汽车当前普通股的5.6%。这样就建立了交叉持股型战略联盟。同时，两家公司还签署了成立双方持股各50%的合资企业协议，合资企业将分别从事动力总成制造和采购业务。这样就建立了国际合资企业。通过这两种类型联盟的建立，充分奠定了双方的合作基础。,表6-1三种主要类型的战略联盟,（1）研究开发战略联盟,研究开发战略联盟是由充分独立性两个或多个国际企业组成，它们共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源，共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。这是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品采用的较多的形式。进入20世纪90年代以后，研究与开发的合作遍及媒体、娱乐、航空、金融服务、制药、生物技术和高技术产业部门等众多领域。据美国专门研究公司结盟的专家腊因塞吉尔的估计，仅软件开发部门就有1.5万-1.6万个公司联盟。另据安德森咨询公司统计，10年前还未与其他公司结盟的大公司之间，目前已出现了30多个联盟。这种联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究成本，缩短研究周期。日本松下公司与美国英特尔公司合作，共同开发16M的DRAM技术、美国通用电气公司与日本三家公司共同开发新一代发动机等即属于研究开发战略联盟。,（2）制造生产战略联盟,制造生产战略联盟是指国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。通过制造生产阶段的联盟，联盟各方可以通过共用零部件安排等降低生产成本从而获得效率。波音公司就是采用制造生产战略联盟的典型例子。它采用了零部件由外部厂商供应，自己进行整机组装生产的生产模式，从而保证了最终产品的低成本、高质量。,（3）营销战略联盟,营销战略联盟是指国际企业间通过达成相互销售对方产品的协议而进行合作的一种形式。在营销联盟中，双方可以通过利用共用的销售渠道而提高规模经济和降低成本，通过共用销售网络双方都可以得到更多的顾客，通过信息共享或者联合广告宣传，可以降低营销成本。例如我国金山公司与韩国现代公司之间就建立了营销战略联盟。在现代公司很多产品的包装里一般附带有金山公司的产品，同时金山公司的软件也有现代公司产品的相关介绍。,A.产业协调战略合作,世界性产业结构调整与经济发展的均衡化，不仅加剧了国际竞争的激烈程度，也导致了国际贸易摩擦和纠纷的不断升级。以产业协调为目标的战略合作有利于密切相互间的分工和缓解有关贸易摩擦。,B.竞争规避型战略合作,这是一种为了共同占有目标市场、实现公平竞争而采取的战略合作。这种合作的环境是：有关国际经营企业，特别是大型国际企业对世界市场占有率均已达到很高的程度。因为，在这种情况下，如果这些企业继续在所剩无几的市场上进行全面竞争，不仅会提高各自的成本，而且还可能因过度竞争而两败俱伤，失去现有市场。对于这些企业来说，与其如此，还不如合作。合作不仅可以规避上述弊端，而且还有利于降低经营成本，提高彼此的市场占有率。,（1）供应/生产联盟,供应/生产联盟是指下游企业与上游供应商建立的联盟。在这种联盟中，下游生产企业一般是起主导作用的一方，它通过合同采购等形式使上游供应商对其形成一种依赖，并按照其标准稳定地供应所需投入品。通过这种联盟形式，一方面，下游企业可以实现即时生产（justintime）和零库存管理，可以通过全球采购从而大大提高经营效率；另一方面，上游供应商可以降低市场的不确定性风险，能保证产品的稳定销售，从而可以获得稳定的收益。目前很多跨国公司已经建立了全球采购网，发展中国家的很多供应商就试图加入这个采购体系中，以求通过获得稳定的收益而降低经营风险。,（2）研发/制造联盟,研发/制造联盟是联盟企业把各自的研发与制造联盟活动进行连接，从而结成的一种联盟形式。这种联盟一般出现在发达国家企业与发展中国家企业结成的联盟之间。发达国家企业一般拥有强大的研发优势，而发展中国家的企业拥有低成本的制造优势。通过联盟的建立，双方企业可以实现优势互补，实现双赢。耐克公司就是采用了这种研发/制造联盟。耐克公司在很多国家，如中国、巴西、印尼等都拥有制造商联盟。通过建立研发/制造联盟，一方面耐克可以把其强大的研发优势与低成本的制造优势相结合，从面保证了其产品的强大的国际竞争力；另一方面，制造企业可以获得耐克的研发支持，保证产品的稳定销售。,（3）生产/营销联盟,生产/营销联盟是联盟企业把各自的生产与营销活动进行连接，从而结成的一种联盟形式。这种联盟通常出现在发达国家企业与发展中国家企业之间，但这存在着两种情况。一种情况是，生产方是发达国家企业，而营销方是发展中国家企业。发达国家企业欲要进入发展中国家市场，通常要借助于后者的销售渠道。例如，美国百威啤酒与我国青岛啤酒的结盟就属于这种情况。另一种情况是，生产方是发展中国家企业，而营销方是发达国家企业。后者出于竞争的压力要将其产品放在发展中国家生产，以降低成本，然后再利用自己强大的销售渠道来开展全球营销。,（4）分销商联盟,通常来讲，企业产品到达最终顾客手中，一般都要经过经销商之手（除非企业采取直销模式，如戴尔电脑），所以分销商在企业的产品销售中起着决定性作用。如果与分销商建立一种长期稳定的联盟关系，那么一方面企业可以准确地知道自己产品的市场销售情况；另一方面可以从分销商那里了解市场的需求变化，从而可以开发适销对路的产品。分销商也可以与企业共同合作开发产品，以确保产品的销售率。,（1）战略目标,战略联盟只不过是实现公司战略目标的一个途径而已。如果公司认为联盟只是从事简单的、操作性的工作，对其战略目标的实现作用很小，那么，公司可能只愿意投入少量的人员、技术、资金等组织资源，公司不会有股权参与。这时公司往往会采用非正式的国际合作联盟。相反，如果公司认为联盟的存在对公司的长期发展具有战略性意义，那么公司可能愿意投入充分的战略资源，以加强对联盟的控制，有时还会有股权参与。这时正式的国际合作联盟或股权式国际联盟往往会比较受公司的青睐。,（2）公司的优劣势,在建立战略联盟之前，公司必须先对自己的价值链进行分析，找出自身的优劣势。优势业务可以通过与另一企业的相同的价值链活动进行连接，建立如研究开发联盟、营销联盟等横向联盟，以加强其优势地位；或者公司也可以利用其优势作为与其他公司建立纵向联盟的基础，因为其他公司可能缺乏这方面的优势。在劣势业务方面，可以通过建立如研发/制造联盟等纵向战略联盟来利用联盟伙伴的优势。,图6-2从公司优劣势确定战略联盟类型,（3）公司产品或产业的性质,公司产品或产业的性质不同，也相应要求不同类型的战略联盟。如果公司是一个高科技企业，在市场风险大、需求不稳定以及行业技术更新速度快的情况下，公司往往倾向于建立研究开发战略联盟，以达到共担风险、共享收益的目的；如果公司处于一个成熟技术行业，例如微波炉等部分家电行业，那么产品的竞争则主要集中在成本上的竞争，那么很多公司则会选择建立制造/营销联盟，其主要目的是利用联盟伙伴的低成本制造优势再加上自身的强大的营销网络以达到产品的高竞争力。由此可见，公司产品或产业性质的不同也是国际企业在选择战略联盟类型之前必须要考虑的因素之一。,（4）当地政府的规定,对于许多公司来说，在其本国应付复杂的法律制度与政府规定就具有挑战性。而对于欲建立国际战略联盟的企业来说，它们还要面对联盟伙伴所在国家的法律规定。有些国家，比如马来西亚，规定外国公司不能拥有多数股权，那么国际企业就不能与马来西亚的公司建立股权式战略联盟，而只能采取另外几种联盟形式。还有一些国家规定外国公司不能控制本国的销售渠道，这样，国际企业要把其产品打入该国市场，就必须采取生产/营销联盟，以借用联盟伙伴的销售渠道。由此可见，当地政府规定也是国际企业建立战略联盟之前必须要考虑的因素之一。,（5）控制与风险的权衡,不同的战略联盟类型有着不同的控制与风险程度。例如，非正式国际合作联盟风险很小，但是母公司对其控制也很小，对获得战略联盟收益的确定性很小；股权式战略联盟风险很大，但是母公司对其控制也很大，一旦成功运营，所获得的联盟收益也很大。这样，国际企业在选择战略联盟类型之前，也要根据联盟的目的，认真权衡各种类型的控制与风险，以选择一个最适合的战略联盟类型。,图6-3几种主要战略联盟的控制与风险分析图,战略联盟是否需要组织设计取决于所选定的联盟类型,在非正式国际合作联盟中，联盟各方是在没有任何正式控制的情况下合作，没有进行组织设计的必要。在正式的国际合作联盟中，可能会要求一个专门的组织来对联盟进行管理控制，也可能不要求。对股权型合作联盟来说，交叉持股型战略联盟一般不具有专门的管理机构，双方只不过为了加强联系而相互持股而已。而国际合资企业是一个独立的法人实体，需要有正规的组织设计。,（1）主导母公司,主导母公司通常是国际合资企业的主要控股者，或在某些情况下是对国际合作联盟重要资源的主要贡献者。在这种结构中，一方母公司控制或主导着战略决策与经营决策，其管理者在国际合作联盟中或国际合资企业组织中占据着大多数重要的职位。,（2）分享管理,在分享管理结构中，双方母公司在比如董事会、高层管理队伍和管理职能领域（如生产或营销）等职位上指派数量近乎相等的管理者。,（3）分开控制,在分开控制管理结构中，对战略决策的控制上类似于分享管理结构。但是，在职能层次（如营销、生产、研究与开发）上，合作各方独立决策。通常在一合作方拥有不愿完全分享的特有技能或技术时，该伙伴坚持在这些受保护的领域独立决策。,（4）独立管理,在独立管理结构中，联盟的管理者更类似于一家独立公司的管理者。该结构更多出现在国际合资企业中，而很少发生在正式的国际合作联盟中。特别是对于经营决策，国际合资企业管理者几乎拥有全部的决策自主权。由于它们的独立性，具有这种结构的国际合资企业通常招聘来自组织之外的管理者及其他雇员。,（5）轮流管理,在轮流管理结构中，管理结构中的关键职位如董事长、总经理等，在合作伙伴中轮流担任。例如，联盟高层管理者与管理队伍每年轮换一次，每个伙伴公司轮流指派自己的管理者。来自发展中国家的联盟伙伴普遍采用轮流管理结构，因为它有助于培训当地的管理和技术人才，并将这种专门知识转移到发展中国家。,（2）管理结构的选择,联盟关系的很多特点影响管理结构的选择具体到国际合资企业管理结构的选择同时具有动态变化的特点跨国管理挑战找到合适的管理结构,联盟关系的很多特点影响管理结构的选择,如果各方合作伙伴具有相似的技术或专有技术，并且将这些技术同等地贡献给联盟，那么，合作伙伴倾向于分享管理结构；如果合作伙伴具有不同的技术或专有技术，并且将这些技术同等地贡献给联盟，那么，合作伙伴倾向于采用分开的管理结构；如果联盟一方伙伴具有更重要的战略意义，那么，更有可能采用主导管理结构。,具体到国际合资企业,随着合资企业的管理队伍知识的积累，成熟的合资企业将转向独立结构。在政府高度参与国家的合资企业一般产生为当地伙伴主导的IJV。当市场扩大、合作事业并不需要太多的资本或不需要来自其母公司较多的研究与开发投入时，更有可能采用独立的管理结构。,管理结构的选择同时具有动态变化的特点,在这方面麦当劳就是一个典型的例子。众所周知麦当劳是以特许经营的方式实现全球扩张，但在这扩张的背后还隐藏着管理结构的变化。起初在进入新市场时，由于对新市场不熟悉，经营风险很大，所以麦当劳往往采取特许经营或合资企业的方式在当地开展经营活动。但随着时间的推移，麦当劳总部可能会认为一些市场的风险在降低或消失，对那些市场也更加了解，麦当劳总部会根据协议，有权利收购麦当劳加盟店的股份（这是事先签订好协议的）。因此，纯粹的特许经营店就可能变成合资经营店，合资经营店有可能变成麦当劳总部的独资经营店。在这样的变化过程中，店里的主要工作人员和管理者都可能不发生变化，只是在外部社会和光顾麦当劳的顾客都感觉不到变化的情况下，内部管理结构悄悄地发生了变化。,跨国管理挑战找到合适的管理结构2-1,AGV公司是一家规模小、但却非常成功的意大利摩托车头盔制造公司。虽然AGV公司只有190名员工，但它却是世界第二大头盔生产商。AGV公司出口超过30个国家，并在不同的国家拥有接近2000个销售渠道。为在前苏联寻求一种进入方法，也为获得廉价的原材料资源，AGV公司和一家坐落在Belarus的纤维玻璃制造商Steklovolokno公司组建了一家合资企业。AGV公司在这家合资企业中持40%的股权。很快，管理控制问题就显现出来。作为少数股权拥有者，AGV公司被迫使用来自Belarus伙伴公司的当地管理者。意大利合资方发现这些在原先国有组织中培训和开发出来的管理者不具备营销观念和在生产中满足时间要求,跨国管理挑战找到合适的管理结构2-2,的观念。为解决这个问题，AGV公司最初试图通过再培训来解决。他们将30名管理者带到意大利并以AGV公司的管理方式培训他们。但不管怎么样，事实证明Belarus的管理者不愿改变他们旧的做事方法，最终使得这个项目不得不放弃。为取得对合资企业的主导管理控制权，AGV公司购买了合资企业的另外20%的股权。然后配置了一名意大利人做公司执行总裁，并且在销售和生产领域配置了意大利的管理者。基于对雇用和维持Belarus外派管理者的成本和难度的考虑，AGV公司将这种方式只视为过渡性的步骤。现在它们培训一批年轻的Belarus管理者，并希望他们将最终接替现在由意大利外派管理者占据的职位。,（1）平等性,国际战略联盟是以平等互利的原则形成的经营联合体，联盟组织中的各方都是平等的。首先是实力的平等，每一合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、人员或其他领域。任何一个合作者都不会要一个软弱的合作伙伴。其次是权力的平等，权力的平等不仅仅是股权结构比例大小的问题，也是一个思想观念问题。合作的一方不能凌驾于另一方之上，合作双方应该是一个优势互补，相互需要的关系。第三是利益分配的平等，在联盟中，不能一方所得丰厚，而另一方所得微薄，这样的联盟便无法维持下去。,（2）多元性,国际战略联盟的管理人员及雇员，往往来自两个或更多的公司或国家，有不同的企业文化和价值观及思维方式。这些对管理措施的选择、人员之间的交往方式、工作的设计、组织的结构都会带来极大的影响。因此，在管理中，一方面必须要求联盟中的成员对共同文化的遵守，另一方面又要尊重联盟各方的文化习俗。所以，要求人力资源管理者必须具有跨文化管理的技能。,（3）参与性,联盟形成以后，联盟各方必须关注联盟的生存和发展，必须为联盟的共同利益做出贡献，否则联盟就不能取得成功。占有联盟股权结构比例大的一方，也不能独揽联盟经营决策的大权。战略联盟组织中的任何一方，都要积极参与联盟的经营，不能只求利益而不尽责任。,（4）矛盾性,国际战略联盟组织是一个利益共同体，同时也是对立统一的矛盾体。由于联盟各方之间存在着能力、文化、实力、思想观念等的差异，联盟内部的矛盾冲突是不可避免的。要善于处理矛盾，使坏事变成好事。,（1）让联盟内成员明确战略目标,一般来讲，联盟各方一开始都想从战略联盟组织中获得更多的利益，而往往忽视把战略意图和发展目标传达给联盟组织中的雇员，而这对联盟的