哈药集团业绩评价和员工考核方案(ppt 94页).ppt

哈药集团有限公司业绩评价和员工考核方案,拥有庞大的管理资料库,2005年,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,一个组织的目标能否实现，取决于组织中个体的努力程度，更为重要的是取决于组织中个体目标与组织目标是否一致,组织目标全面实现,组织目标部分实现,低,高,高,低,组织目标偏离,组织目标落空,个体工作努力程度,个人目标与组织目标一致性,组织目标体系,组织现况分析,SWOT矩阵分析,远景使命描绘,分析,拟定,分解,市场优势策略,顾客,市场,产品,管理,核心能力,组织,内部优势策略,使命,远景,价值观,信念,文化,战略目标拟定,年度经营目标,部门目标,个人目标,预算,人力发,展计划,个人远景描绘,组织文化调查,建立科学有效的业绩评价和员工考核体系可以使员工目标和组织目标和紧密结合起来,集团公司战略目标,集团公司部门职能战略目标,权属公司战略目标,集团公司年度经营计划,集团公司部门年度工作计划,权属公司年度经营计划,高管人员,集团公司部门个人工作计划,中层管理人员,员工,外派董事外派监事权属公司总部长,业绩评价体系,员工考核体系,建立业绩评价和员工考核体系的基本原则,系统原则业绩评价和员工考核都是实现组织目标的管理工具，是互相关联的考核（评价）指标之间既互相联系又互相制约透明原则考核流程、考核方法、考核指标和考核结果运用制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧客观原则考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性可行原则考核（评价）系统符合哈药集团的实际情况，可以得到切实实施考核（评价）结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本,相关术语,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,新华信的调查结果表明：哈药集团现行的对权属公司和职能部门考核体系已经无法满足公司长期发展的需要。,主要问题,业绩目标完成率低,考核实施困难大,考核作用不明显,问题表现,原因分析,改善思路,很多公司的实际业绩与考核目标脱节,考核工作走过场，难以落到实处缺乏考核的相关信息,考核体系的激励约束作用基本上失效随意性很大,考核指标单一缺少非财务指标考核目标确定不合理,考核组织分工不明确考核流程不明确,考核结果运用没有明确到个人考核结果没有得到合理运用,建立综合考核目标体系合理确定责任中心的经营考核目标,完善考核组织完善考核流程,建立科学合理的考核结果运用方案考核结果与相关责任者的业绩奖金和晋升任免挂钩,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,本方案的评价对象包括集团公司、权属公司和集团公司职能部门,集团公司集团公司职能部门权属公司,对不同的责任中心设立相应的评价执行机构,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,集团公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月5日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,董事会,统计分析业绩评价所需信息,集团公司年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,要求权属公司经营层提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交业绩评价相关信息,统计评价得分得出评价结果,总裁,撰写述职报告,在董事会上做述职报告,对业绩信息进行审计,审计监察部,收集各职能部门业绩信息,流程名称,经营层,开始,结束,出示意见,代表集团公司传达评价结果,权属公司年度经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月5日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,分管副总裁,总裁（总裁办公会）,审批,Y,N,拟订评价结果（提案）,拟定评价结果（正式稿）,权属公司年度经营业绩评价执行流程,董事会,提出评价材料要求,要求权属公司经营层提交业绩报告,按要求提交权属公司业绩报告,上报权属公司业绩报告,考核支持部门,按要求提交权属公司业绩考核信息,审核,Y,N,流程名称,经营层,开始,结束,根据述职报告和评价信息评价打分,集团公司年度部门经营业绩评价,主推部门,资产管理部,生效日期,2004年4月5日,集团公司,权属公司,外派董事,资产管理部,总裁办公会,统计分析业绩评价所需信息,集团公司职能部门年度经营业绩评价执行流程,发出评价通知，提出评价材料要求,要求权属公司经营层提交相关信息,按要求提交相关信息,上报权属公司信息,考核支持部门,按要求提交业绩评价相关信息,统计评价得分得出评价结果,职能部门经理,撰写述职报告,在总裁办公会上做述职报告,收集各职能部门业绩信息,对业务信息进行审计,审计监察部,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,本次考核指标体系设计采用了国际公司通行的综合平衡计分卡方法。,商业周刊1000强中55企业在进行经营管理目标考核时使用了平衡计分卡,按照平衡计分卡建立起来的经营管理目标考核体系有助于帮助企业全面实现战略目标。,学习成长,财务,客户,内部管理,提升公司文化,员工培训,提高员工能力,提高员工凝聚力,鼓励创新,缩短生产周期,提高产品质量,提高客户满意度,提高市场占有率,增加收入,降低成本费用,提高利润率,提高资产收益率,提高管理效率,提高服务水平,提高生产效率,提高资产周转率,基于平衡记分卡的业绩评价体系的优点,短期绩效指标多为财务指标，缺少非财务指标关注过去结果较多关注结果性指标,传统业绩评价方法,平衡短期绩效指标和长期绩效指标平衡财务目标和非财务目标平衡过去和未来平衡过程性指标和结果性指标实施公司战略的有效工具,平衡记分卡方法,对集团公司职能部门的评价周期为半年，对集团公司和权属公司的评价周期为年度,半年评价半年评价是对集团公司职能部门半年工作业绩进行评价评价时间为上半财年结束之后1个月之内，即7月1日7月31日年度评价年度评价是对各责任中心（含集团公司、集团公司职能部门、权属公司）全年经营业绩进行评价评价时间为上财年结束之后1个月之内，即1月1日1月31日,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,根据哈药集团的现状，我们在建立经营管理目标考核标准时遵循以下原则。,战略目标引导原则,考核指标设定原则,在确定考核指标时，要从哈药集团的整体发展战略出发,综合平衡原则,指标体系能全面考核企业的经营情况考核指标要在企业长期目标和短期目标之间进行平衡,责任中心差异性原则,由于各责任中心情况各不相同，因此，要根据各责任中心的责任特点和实际现状来确定考核指标和所占权重。,可控相关原则,业绩考核指标是责任中心管理者能够控制的业绩考核指标的导向与公司整体业绩改善是相关的,集团公司评价标准,集团公司业绩评价指标说明,某某公司评价标准,某某公司业绩评价指标说明（1）,某某公司业绩评价指标说明（2）,集团公司职能部门平衡记分卡人力资源部,人力资源部业绩评价指标说明,根据哈药集团的现状，在评价指标量化过程中要遵循以下原则,刚性软性相结合原则,评价量化原则,指标中分为刚性指标和软性指标刚性指标通过得分区间分布来体现刚性，通过区间内模糊得分标准来体现软性,信息充分和对称原则,在评价前，对总裁办公会成员提供充分的信息总裁办公会成员和评价对象之间尽量实现信息对称,权限匹配原则,评价结果修正权重和总裁办公会成员所处职位相匹配,可操作性原则,量化方法简单易行，容易操作不追求绝对的准确性,对评价指标进行分类和定义有助于评价者正确理解评价标准，是绩效评价方案顺利推进的基础,以指标的目标值增长作为评价驱动力,正向指标,以指标目标值降低作为评价驱动力,逆向指标,以评价者满意作为评价驱动力,满意度指标,对指标客观评价作为评价驱动力,非满意度指标,刚性指标,软性指标,评价指标,正向指标的量化办法,特例的例外处理：1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值；2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z1.3。,逆向指标的量化办法,满意度指标的量化办法,注：满意度得分由相关调查部门（外部机构）发放调查问卷得出,非满意度指标的量化办法,非满意度指标的量化办法,集团公司评价结果计算方法：,评价指标权重,评价指标得分,某董事会成员对集团公司评价得分,（,）,集团公司最终评价得分,某董事会成员对集团公司评价得分,（,）,董事人数,/,/,集团公司职能部门和权属公司评价结果计算方法：根据各项评价指标评价得分，通过对总裁办公会成员赋予相应的修正权重，最后得出责任中心最终评价结果,某责任中心评价指标权重,某责任中心评价指标得分,某责任中心评价得分,某总裁办公会成员修正权重,某责任中心评价得分,某责任中心最终评价得分,（,）,（,）,某总裁办公会成员评价资格系数,某总裁办公会成员修正权重,所有总裁办公会成员评价资格系数,（,）,总裁办公会成员的评价资格系数由总裁办公会商议确定，新华信建议评价资格系数与职位重要度相对应,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,本方案的评价结果运用对象包括集团公司所有员工、权属公司董事长、集团公司外派董事和监事、总部长,集团公司业绩评价结果将成为集团公司总裁和副总裁个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,分管部门业绩评价结果,总裁,副总裁,权属公司业绩评价结果将成为集团公司外派董事监事和权属公司总经理个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,权属公司业绩评价结果,董事监事补贴,任免,个人考核,业绩评价,工作业绩,绩效考核结果,综合考核结果,权属公司业绩评价结果,风险年薪,任免,个人考核,业绩评价,外派董事监事,权属公司总部长,个人职责业绩考核结果,集团公司职能部门德业绩评价结果将成为部门部长（含副部长）和部门员工个人考核的重要依据,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司部门业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,诚信品德,工作能力,工作态度,工作业绩,德能考核结果,绩效考核结果,综合考核结果,集团公司部门业绩评价结果,工资等级调整,职业发展,绩效工资,个人考核,业绩评价,个人职责业绩考核结果,部门部长（副部长）,部门员工,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,有效的考核体系可以对员工的努力程度和工作成果进行客观的评价，并且通过对考核结果的沟通和强化提高员工的努力程度和工作成果,个人努力程度,个人工作成果,员工考核体系,考核结果,薪酬晋升决策,实现组织目标,考核沟通,考核结果强化,有效的员工考核体系还可以对员工的素质潜能和工作能力进行客观评价，从而为企业优化人力资源配置提供决策依据，同时还有助于员工职业发展,个人素质潜能,个人工作能力,员工考核体系,考核结果,员工职业发展,考核沟通和培训,岗位调整,辞退,晋升,组织人力资源优化,考核结果强化,综合前面所述，员工考核不仅是员工的评估体系，也是一项管理沟通活动,员工考核是一种正式的员工评估体系，通过系统的方法来评定和测量员工的职业发展潜力和工作绩效一方面是指管理者对员工的职业发展潜力进行客观评估，以帮助员工提高和发挥潜能以及帮助组织实现人力资源合理配置的管理过程一方面是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程员工考核又是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动通过考核沟通对组织目标达成一致，消除分歧通过考核沟通改善绩效，提高职业潜能，提高凝聚力,有效的员工考核体系对于公司、管理者、人力资源部门和员工都有非常积极的意义,公司公司经营目标得以实现的重要手段引导正确的员工行为塑造企业文化的重要手段管理者有效促进公司经营目标、部门目标的实施客观评估下属的工作，识别差距，寻求改进促进沟通人力资源部为员工的薪酬决策提供依据为员工晋升、调职、降职等决策提供依据为人力资源规划和招聘工作提供依据为培训工作提供依据客观评估培训效果员工促进自身职业发展考核本身就是一种激励,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,公司高管在员工考核工作扮演非常重要的角色，除了对直接下属进行考核之外，还赋予其他重要职责,总裁是员工考核的最终责任者，负责：审批员工考核管理制度审批员工考核标准审批员工考核结果审批考核结果运用方案常务副总裁是员工考核工作的主管领导，负责：监督和指导人力资源部组织实施员工考工作审核员工考核标准审核员工考核管理制度审核考核结果运用方案其他高管人员是分管部门员工考核工作的监督者，负责：监督分管部门管理者公正实施员工考核工作审批分管部门员工业绩考核目标审核分管部门员工的考核结果,人力资源部是员工考核工作的组织部门，在建立和维持有效员工考核体系上负有重要职责,编制和修订员工考核管理制度编制和修订员工考核标准对考核者进行培训组织和监督各部门执行考核，审核考核结果汇总和分析考核结果受理并组织处理考核投诉拟订考核结果运用方案管理员工考核档案,直接上级是考核执行者，在客观公正实施员工考核从而实现员工考核预期效果上负有重要职责,协助人力资源部提取被考核者的考核指标提出考核标准的修订建议为被考核者设定考核目标组织考核沟通考核前沟通考核中沟通考核后沟通执行考核分析考核结果提出考核结果运用建议,考核流程考核标准编制流程,人力资源部,考核者,总裁,常务副总裁,被考核者,职位说明书,组织考核培训,编制考核标准,考核标准,审批,通过,未通过,绩效考核指标,提取考核指标,提取考核指标,审核,考核标准存档,执行考核标准,通过,未通过,考核流程考核目标编制流程,人力资源部,考核者,分管副总裁,被考核者,年度经营计划,部门工作计划,个人工作计划,提出考核目标,考核前沟通,考核目标,审批,执行考核,考核目标存档,编制考核目标,审核,通过,未通过,未通过,考核标准,通过,考核流程考核实施流程,人力资源部,考核者,相关考核者,被考核者,被考核者绩效考核标准,绩效考核结果存档,履行工作职责执行工作计划,确认被考核者工作,考核信息,确认被考核者工作,考核信息,考核中沟通,执行考核,考核结果,审核,组织考核后沟通,通过,未通过,分管副总裁,审核,通过,未通过,审批,未通过,总裁/总裁办公会,考核流程考核结果反馈和运用流程,人力资源部,考核者,相关副总裁,被考核者,考核结果,沟通,接受考核申诉,调查核实考核申诉内容,考核结果分析,考核结果分析,工作改进建议,工作改进,完善考核标准,薪酬晋升决策,培训需求分析,考核标准,薪酬晋升方案,员工培训计划,审核,执行新的考核标准执行薪酬晋升方案执行员工培训计划,申诉处理结果,不接受，提出申诉,接受,考核申诉处理,总裁,审批,通过,未通过,未通过,通过,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,新华信研究结果表明：员工的工作业绩离不开工作态度、能力、知识、个性、人格、内驱力和社会动机等因素的支撑,工作业绩,工作能力,工作态度,组织环境,工作业绩,责任,积极,努力,纪律,诚信品德,在本次员工考核体系中，同时对员工的工作业绩以及工作业绩的支撑因素诚信品德、工作能力和工作态度进行考核,对诚信品德和工作能力的考核称为德能考核，对工作态度和工作业绩的考核称为绩效考核，其考核内容、考核周期和考核结果运用都不同,诚信品德具体包括公司忠诚度、公司荣誉感、节俭意识、个人信用意识和诚实正直五项指标。,工作能力分为营销能力、管理能力和专业能力三大类，其中营销能力分为商业谈判能力、客户管理能力和市场开拓能力三项指标,管理能力分为计划能力、组织能力、沟通协调能力、领导能力、决策能力和人际交往能力六项指标,专业能力包括专业技能、创新能力、研究分析能力、策划能力、问题解决能力、表达能力和数据编制能力七项指标,德能考核中，每个职位的诚信品德指标内容都是一样的，工作能力指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其诚信品德和工作能力所占的权重不同,工作态度按管理者和员工进行区分，其中管理者态度包括工作责任心、公平公正意识、团队建设、员工培养意识和学习意识五项指标,员工的工作态度分为工作责任心、工作积极性、团队意识、服从意识和学习意识五项指标,绩效考核体系中，工作态度指标内容都是一样的（只作管理者和基层员工的区分），工作业绩指标则根据职位不同而不同。此外，对于不同职位，其工作态度和工作业绩所占的权重不同,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,考核标准中，首先要确认考核关系。根据哈药集团未来的组织特征，我们建议以下的考核关系,基层员工,部门部长,部门副部长,副总裁,总裁,董事会,由上至下,部门部长,部门副部长,副总裁,总裁,由下至上,基层员工,具体来说，新华信建议哈药集团各层级员工在四个方面的考核关系如下,考核标准举例总裁（高层管理人员）,考核标准举例人力资源部部长（中层管理人员）,考核标准举例招聘培训管理岗位（基层员工）,考核标准不是一成不变的，需要进行不断完善以保证其与管理环境的适应性,何时修订考核标准公司企业文化价值理念进行调整时公司战略进行调整时部门职责进行调整时岗位职责进行调整时考核过程中发现考核标准与实际情况明显不符时修订程序考核者或者被考核者以书面形式向人力资源部提出修订建议人力资源部组织修订行政副总裁对修订过的考核标准进行审核总裁对修订过的考核标准进行审批,诚信品德指标的量化得分标准,管理能力指标的量化得分标准,专业能力指标的量化得分标准,工作态度指标（管理人员）的量化得分标准,工作态度指标（基层员工）的量化得分标准,工作业绩指标的量化办法根据不同的业绩指标而不同，以招聘培训岗位为例进行说明,考核时间,季度考核第一季度考核时间是4月1日4月15日第二季度考核时间是7月1日7月15日第三季度考核时间是10月1日10月15日第四季度考核时间是次年1月1日1月15日半年考核半年考核时间是财务半年结束之后一个月内完成，即7月1日7月31日完成上半年考核年度考核年度考核时间是财务年度结束后一个月之内完成，即次年1月1日1月31日完成上年的年度考核,考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出最终的考核得分和考核系数,考核指标得分根据每个指标量化办法进行打分德能考核得分德能考核得分（德能考核指标得分德能考核指标权重）绩效考核得分绩效考核得分（绩效考核指标得分绩效考核指标权重）绩效考核系数绩效考核系数绩效考核得分/同一层级员工平均绩效考核得分年度绩效考核得分年度绩效考核得分（季度绩效考核得分）/4,根据年度德能考核得分和年度绩效考核得分计算得出综合考核结果，并根据综合得分对考核结果进行分级,综合考核得分综合考核得分年度德能考核得分德能权重年度绩效考核得分绩效权重权重分配高管人员德能权重50，绩效权重为50中层管理人员德能权重40，绩效权重为60基层人员德能权重30，绩效权重为70考核结果分级A级：优秀，90综合考核得分100B级：良好，80综合考核得分90C级：合格，70综合考核得分80D级：较差，50综合考核得分70E级：不胜任，0综合考核得分50,在本次考核方案中，通过部门内部强制分布、上级审核和总裁办公会审议来保证考核结果的公正性,部门部长要保证部门员工考核结果合理分布部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于3分（含3分）公司副总裁在审核考核结果时，可以对考核结果调整，以保证考核的公正性加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识对考核得分进行修正时要附上相应的依据总裁办公会对考核结果进行审议，总裁进行最终审批某一部门平均考核得分过高或者过低时，部门部长及其分管副总（或者同级其他高管人员）要作出相应的解释,目录,综述业绩评价评价组织和评价流程评价工具与评价周期评价标准和量化办法评价结果运用员工考核考核组织与考核流程考核内容与考核周期考核标准和量化办法考核结果运用例外考核,绩效考核结果直接与绩效工资挂钩，每次绩效考核结束之后要对员工的绩效工资进行调整,绩效工资绩效工资即根据绩效考核结果发放的工资（实际）绩效工资（基准）绩效工资标准绩效考核系数调整后的绩效工资标准适用于后一考核期，直至后一考核期考核结果出来再次调整,综合考核结果是调整基准工资等级的主要依据，公司每年根据员工综合考核结果对基准工资等级进行调整,基准工资等级升级当员工年度综合考核结果为“A”时，基准岗位工资自动晋升二级，当员工年度综合考核结果为“B”时,基准岗位工资自动晋升一级，同时列入晋升两级候选名单，经过薪酬调整工作会议审议之后获得晋级资格后基准工资级别按两级晋升；当年综合考核结果为“C”时，可以列入