培训体系构建与培训管理应用实操演讲PPT课件

.,1,ETM高级培训经理资格认证课程,主讲：韩增海老师时代光华教育集团首席讲师北大、浙大、海尔大学客座教授,.,2,中国团队管理培训第一人,香港光华管理学院首席讲师,时代光华教育集团高级讲师,中国最受欢迎的企业管理与营销实战讲师之一，曾主持海尔集团、中国移动、中石油、光大银行、农业银行、中国联通、沃尔玛、麦当劳、地税系统、科龙电器、农夫山泉等企业和机构的培训工作。,中国合肥科学家企业家讲坛特聘讲师,韩增海先生：,历任IBM区域总监、百事可乐大区经理、法国COMA集团中国区总经理,中国最具实战价值的培训专家,北大、浙大特聘讲师,海尔大学特聘讲师,国家级企业培训师,著名实战管理专家,.,3,第一部分,培训管理概论,.,4,培训的目的和作用,传递公司文化和企业价值观沟通公司新的战略目标在变革期改变员工观念协助新项目推广、解决眼前问题提高员工岗位工作技能推广新的观念、知识和技能提高团队整体素质水平个人职业生涯发展,.,5,企业竞争力与人才培训的关系,.,6,企业内培训的目的,组织面提高生产力，降低成本提升品质有效解决问题贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能,个人面增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力工作安全增进向心力，降低流动率与缺勤率培养员工核心专长,30%,20%,50%,创新,改善,维持,.,7,从经营者立场看人才培训要求,KAIZEN解决问题提升效率团队合作品质改善,INNOVATION产品创新激发创意突破瓶颈勇于冒险,MAINTENANCE专业知识企业文化品质水准激励士气,.,8,从经营者立场看人才培训要求,增进人才的专业能力知识（Knowledge)技能（Skill)态度（Attitude),强化组织的核心能力团队合作（Teamwork)企业文化（CorporateCulture),.,9,公司三大开发系统,人才开发系统,产品开发系统,事业开发系统,BusinessDevelopment,PeopleDevelopment,ProductDevelopment,.,10,培训体系,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,.,11,企业培训的ADDIE流程,.,12,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组50本书中每人每月选2本为其他成员讲解,公司规章制度知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位MBA、EMBA、MPA等,.,13,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,.,14,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯,问卷调查小组访谈工作跟踪,直接面谈问卷调查绩效考评,.,15,培训课程设计、开发与管理体系,.,16,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,.,17,其它培训体系,培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,.,18,第二部分,培训需求分析,.,19,为什么需要培训？,.,20,培训是要提炼出人财,人裁,人材,人财,人才,低,高,低,高,实力,潜力,.,21,培训需求分析,决定组织中哪里需要培训,决定培训内容应该是什么,考察组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求将实际与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,组织分析,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度,分析,目的,具体方法举例,任务分析,人员分析,.,22,培训需求分析,区分培训问题与管理问题,.,23,培训需求调查,培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！,.,24,人员素质测评,要理解霍兰德关于人职匹配理论，首先必须先理解什么是人职匹配。在“人职匹配”这个概念中，主要讲的是三个要素。其一是人，指求职者；其二是职，指求职者所谋求的职业；其三是匹配，指人和职的恰当结合。在这里，我们必须重点关注“恰当”这两个字。即求职者找到适合自己兴趣的职业而该职业也找到适应本职业的人。,.,25,.,26,一.高层管理者的要求,企业文化企业精神、行为规范、习俗战略目标关键结果领域制度规范员工认同,.,27,二、解决眼前问题,服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位,.,28,三、岗位技能要求,职位分析,职位说明书,技能要求,绩效考核,培训,招聘,辞退,培训,加薪,晋升、发展,职务要求细则,.,29,核心能力的三个方面,.,30,四、变化的要求,.,31,培训需求分析,培训需求分析的一般方法业务分析组织分析工作分析调查分析,绩效考评评价中心自我申请群体讨论,.,32,基本培训需求分析,以事件为主：解决问题,以组织为主：策略发展,以个人为主：绩效考核,e化、国际化、学习性组织、顾客为中心、企业文化,差距分析、前程规划、接班人计划、销售业绩、团队士气,销售业绩、团队士气、竞争压力、成长瓶颈、奖励,.,33,有效评定培训需求,1,2,3,4,5,经营目标与方针,专长能力之要求,管理问题之解决,个人生涯之发展,未来机会之掌握,.,34,案例：,找出小王的培训需求,小王是公司的培训主管,李经理：公司培训经理,.,35,李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能,.,36,列出它们的重要性（H高，M中，L低）,.,37,列出优先级,.,38,列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）,.,39,找出最需要改进提高的地方：,.,40,小王喜欢怎样学习（途径）,参加公司举办的培训阅读书籍网上学习工作中学习（OJT）辅导,.,41,.,42,第三部分,培训计划制定与培训课程开发,.,43,制定培训计划,含义：计划是为实现已定的决策目标而对各项具体管理活动及其所需人力、财力、物力做出的设计和谋划。,计划,广义：制定计划、执行计划和检查计划的执行情况等计划工作的全过程。,狭义：指制定计划，即通过一定的科学方法，为决策目标的实现做出具体的安排。,.,44,影响培训计划的客观因素,1、组织目标与组织气候：（1）组织目标决定培训目标，培训目标为组织目标服务，二者具有内在一致性。（2）组织气候（组织内在的诸因素总称，包括价值观、人际关系、态度、制度、领导水平等）决定、影响和制约培训效果，培训效果对组织气候具有反作用。2、组织营运效率：对营运效率低的原因进行分析，有针对性地制定培训总体计划。3、技术水平及开发：企业整体技术水平决定培训的层次和内容，包括技术培训、管理培训和技能培训。技术开发时，培训必不可少，而且要求较高。,.,45,影响培训计划的客观因素,4、人力资源状况：组织内员工数量、质量、结构等。通过对知识、技能、素质的调查分析可以确定培训的方向、内容、及形式。人力资源结构调整时，更需相应的教育培训。5、组织优先权：组织当前的工作重心或必须优先考虑的问题。6、教育培训资源可利用状况：师资、场地、设施、教材、设备等对培训的时间、地点、方式、经费有重要影响。7、培训价值及成本分析：衡量不进行培训的损失与进行培训的成本之差。,.,46,（）目标：计划的方向。应明确、具体，尽量量化。（2）措施：对对象发生作用。是实现计划的保证。（3）步骤：对实施行动的程序（次序）和时间（每阶段的时间划分）作出安排。（4）约束条件：约束组织成员的行为；惩罚性措施,培训计划的四要素,.,47,设定培训目标,知识目标：培训后受训者将知道什么行为目标：受训者将在工作中做什么结果目标：通过培训组织获得什么最终结果知识目标：什么是人力资源管理行为目标：设计、制定各种人力资源管理制度和方案结果目标：员工满意度提高、流动率降低、效益提高,.,48,计划的程序,分解目标，确立分支目标,确定实现分目标的结构人员,分析条件，预测环境,拟定具体的方案,制定工作规范和行为准则,.,49,培训计划文本的内容,（1）目标（2）原则（3）培训需求（4）培训对象及培训内容（5）培训时间（6）培训方式（7）培训组织人（8）考评方式（9）培训费预算把培训经费花在刀刃上,.,50,培训计划的步骤,步骤,分析确定培训需求,分析数据,确定培训解决方案,培训计划的沟通与确认,评估现有的培训资源（人、财、物）；确定培训工作的重点；确定课程、师资、预算等,培训报告：获得多方支持，利于培训计划的落实；有关人员明确培训有关事宜。,总结差距和根源,.,51,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,.,52,年度培训计划写作要点,简洁结构清楚逻辑清晰用可视化（如图表）资料,.,53,头脑风暴,如何提升年度培训计划的说服力？,.,54,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,.,55,内部讲师的甄选,人员来源：各部门技术骨干、各级干部、培训管理人员素质标准：业务精通、善于表达、乐于说教,.,56,内部讲师能力塑造模型,.,57,培训课程开发的具体步骤,确定、编排课程内容,编写教学计划、大纲，确定教材,课程论证、修改、试用,课程实施结果评价,分析培训项目书，选准课题,反馈,.,58,培训课程计划:制定实施性教学计划。包括课程的目标、性质、内容、单元划分、时间安排、场地设施要求、教材、教学方法、测评方法等基本程序：1、前期准备工作：人员分工等2、课程目标设定：培训后应达到的水平3、信息和资料的收集4、课程模块设计：各模块分别设计，共同服务于课程目标5、起草课程计划：包括：课程的名称、目标、内容、教材、考核与评估、设施与设备、场所、时间、组织等6、课程演习与试验7、信息反馈与计划修订,（一）培训课程开发工作的基本要求,.,59,应把握的几个问题：1、制定培训课程计划的原则：依据培训需求、企业发展计划、各部门工作计划、员工现状、可掌握的培训资源2、制定培训课程计划常用的需求分析方法：必要性分析法（信息分析）；整体性分析法（组织系统过程分析）；绩效差距分析法（结果分析）。3、培训课程目标的设定：目标的三要素：操作目标（培训后会做什麽）；条件（设备设施）；标准。4、设计多样化的培训手段,（一）培训课程开发工作的基本要求,.,60,培训课程计划的内容,1、计划名称2、培训目的3、课程原则4、培训需求5、培训对象6、课程内容7、培训时间8、培训地点,9、培训形式和方式10、培训方法11、培训教师12、培训组织人13、考评方式14、培训费预算15、计划变更或调整方式16、签发人,.,61,（二）制定课程计划常用的需求分析法,1、培训需求的必要性分析方法必要性分析方法，是指通过收集并分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在的问题的方法，它包括一系列具体的方法和技术。如：观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等。,.,62,（二）制定课程计划常用的需求分析法,2、培训需求的整体性分析方法整体性分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定实施进行培训以及如何培训的一种方法。它是培训需求分析的组织层次常采用的一种方法，是根据企业的发展、市场及行业状况，综合进行分析的有效方法。,.,63,（二）制定课程计划常用的需求分析法,3、培训需求的绩效差距分析方法绩效差距分析方法，也称结果分析法，是一种比整体性分析方法更深刻、更直接的方法，它主要集中在工作行为的结果而不是组织系统方面。尽管绩效差距分析方法的很多材料同整性分析方法相似，但绩效差距法的作用是解决具体问题而不是系统的过程分析，它只侧重于结果。因此，绩效差距分析法经常出现这种情况：确认个体问题时，整个组织系统没有被分析。绩效差距分析方法是一种被广泛采用的、非常有效的培训需求分析方法。,.,64,（二）制定课程计划常用的需求分析法,4、培训课程目标的设定操作目标培训后会做什么条件实现目标的条件设定、特别强调技能教学设施场地的准备标准具体化的目标，将总体目标分解，量化成为标准,.,65,（三）课程开发的基本原则,课程开发的基本原则1、超前性原则：课程在市场经济中有超前性2、多元化原则：考虑跨岗位、跨职业能力，开设必修课、必选课、选修课、活动课等3、技能性原则：增强学员技能4、实践性原则：为实践服务5、灵活性原则：能组合出不同层次（纵向）、不同专业配合（横向）的课程,.,66,（三）课程开发的基本原则,课程开发与培训项目的关系局部与全局的关系：1、培训项目决定课程开发2、培训项目支配课程开发3、培训项目引领课程开发课程开发反作用于培训项目：1、课程开发可以丰富培训项目2、课程开发可以增强培训项目的亮点3、课程开发可以匡正培训项目的偏颇,.,67,（四）课程开发的基本特征,以能力教学为核心：知识、理论是能力的补充以操作目标体系为框架：强化操作，淡化概念和推理以满足共性和个性同步发展为主体：符合学员身心发展规律以便于评价管理为标准：企业领导和培训机构两个方面,.,68,培训课程计划的实施,前期准备工作：培训后勤准备；通知培训学员；培训者自我准备；地点和设备准备培训开始阶段的工作：说明培训课程的主题；培训者自我介绍；介绍后勤安排和管理规则；对课程做简要介绍；介绍课程目标和日程安排；让学员做自我介绍培训与训练过程的工作：讲授；充分利用各种教学媒体；组织好讨论；答疑对学习进行回顾和评价：内容：总结培训中学到的知识和技能；取得学员学习反馈，并作出评价；评价、讨论学员的培训成果；培训与工作应用的联系方法：培训前后测验对比；学员心得体会；学员调查表；学员讨论；学员的培训总结,.,69,第四部分,培训的组织与实施,.,70,培训预热,让培训更有效的标准流程,.,71,如何实施培训,课程公布课程报名培训政策教师安排培训结束后的行动计划培训记录,.,72,培训报名,员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训，取得部门经理的批准。于开课前10天将报名表交至人力资源部。,.,73,.,74,如何控制外部培训的费用？,欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举办此类内部培训）,.,75,培训申请表申请部门：申请人：年月日,.,76,培训政策举例,开课前10天停止接受培训报名申请。员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天取得部门经理同意并通知人力资源部。缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内完成，否则不得转正或不得有年度加薪。培训费管理规则。,.,77,批准：审查：,.,78,培训教师安排,内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职责。外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情况下，公司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。,.,79,培训结束后的行动计划,任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表，本人、部门经理、人力资源部各一份,.,80,.,81,第五部分,培训效果评估,.,82,培训效果评估,包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底）,.,83,行动计划实施情况,培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。,.,84,设计的访谈表应该包括:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?,.,85,部门经理的访谈应包括:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导?您希望此门培训有哪些可改进的地方?,.,86,年底培训审核,年底培训审核：连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。,.,87,三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进,.,88,针对反馈表的三天内改进,课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,.,89,针对行动计划的两个月内的改进,课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,.,90,针对年底审核的年度改进,年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,.,91,1:学员的反应ReactionofParticipants,2:对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept,3:行为的改变ChangeofBehaviors,4：业绩Results,四级培训效果评估FourLevelsTrainingMeasures,.,92,学员的反应Reactionofarticipants,1:课程评估表CourseEvaluationForm,2:培训导师的观察与建议TrainersObservationandRecommendations,第一步FirstStep:,.,93,对主要概念的理解UnderstandingofMainConcept,1:测验Test,2:角色演练RolePlay,3:学员培训报告ParticipantsTrainingReport,4:其他方式OtherMethod,第二步SecondStep:,.,94,行为的改变ChangeofBehaviors,实施-新计划ImplementationNewPlan,1:培训导师TrainingOfficer2