企业运营管理.ppt

运营管理追求卓越,武汉纺织大学管理学院黄纯辉,提纲,运营管理与企业竞争力如何追求卓越运营价值链的观点卓越运营新思路供应链结构与纵向集成卓越运营新思路注目三个关键流程采购与供应商管理内部运营流程管理分销配送管理如何实现卓越运营持续改进,花钱购入的东西,能够售出的东西,增值过程,企业的运营活动,运营管理的目标,运营管理的主要绩效指标：质量，时间，成本,卓越运营与企业竞争力一些案例,Dell与康柏：面临同样的市场机遇，经营结果截然不同日产与三菱汽车：两个外籍CEO的不同命运丰田：长久的竞争力的来源（数据：世界500强前10名）非制造业的例子：“711”连锁店，麦当劳，沃尔玛中国企业也同样：钱江摩托：竞争力在于“永不磨损”；“耐磨就是钱江”南车集团株洲电力机车厂：“三精”制造文化（精工细作，精打细算，精益求精）提高国际竞争力上海汽车，中兴通讯，重庆长安，,运营管理与企业竞争力强势企业“三要素”的角度,战略做“正确的事”：我们的目标是什么？领导力如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?卓越运营执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”,运营管理与企业竞争力运营管理目标的角度,质量：进入市场的条件；成本：企业利润的来源；时间：赢得市场的保证；持续性：只有持续地、“正确地做正确的事情”，才能保证企业的长期生存与发展,如何追求卓越运营？价值链的观点,卓越运营：合理配置企业资源（供应链结构设计）高效管理运营流程,卓越运营新思路合理配置企业资源（供应链结构设计）,合理配置企业资源供应链的视角,企业采购运营批发配送,经销商,零售商,最终客户,供应商的供应商,供应商,增值物流,信息流、资金流,供应链概念模型,合理配置企业资源不同行业的供应链示例,合理配置企业资源供应链的视角（续）,合理配置企业资源供应链结构与纵向集成,原材料,零件制造,部件制造,售后服务,部件装配,产品装配,零售,批发配送,高度纵向集成：将尽可能多的业务环节置于企业内部例：“大而全，小而全”福特（早期）ZARA(“fivefingerstouchingthefactoryandfivefingerstouchingthecustomer”)战略特点：自控力强；占用资源较多；管理难度大,合理配置企业资源供应链结构与纵向集成（续）,降低纵向集成度:专注于核心业务，非核心业务外包(Outsourcing)例：福特，戴尔，施乐，HP,战略特点：资源占用少；较高的对外协调控制能力,虚拟集成：最大限度地利用外部资源例：LI&FUNG（“建立在别人资产上的高度成长”）耐克(“没有厂房的公司”），战略特点:灵活对应市场变化；协调控制难度大,合理配置企业资源供应链结构与纵向集成（续）,合理配置企业资源专注于核心能力,“世界是扁平的”组织的巨大规模不再是竞争优势众多企业的“downsizing（瘦身）”潮流一件产品或服务越来越多地体现为若干企业核心能力的集合“找一个新的供应商比建立一个新工厂容易得多”例：计算机的产地木桶理论：把最短的木板交给有优势的其他企业做,合理配置企业资源充分利用社会化专业分工体系,一大批专门的“外包业务承接者”具有了十几年前几乎不可想象的提供增值服务的大规模运作能力Flextronics（著名品牌背后的制造英雄）台湾的代工业第三方物流（3PL）专业化分工带来的职能效率的提高，可以通过规模经营的实现而获得比单个企业高得多的经营效率“如果市场上已经有20匹马在奔跑，我们没必要努力成为第21匹，我们只需在20匹中选择一匹最好的”戴尔,卓越运营新思路注目三个关键流程,运营管理的三个关键流程,运营管理的三个关键流程（续）,对于不同行业、不同产品，三个流程的重要性不尽相同多零部件加工组装（家电、电脑、汽车）快速流动消费品（乳制品、饮料、日用洗涤用品）大型复杂机电产品（机床、电机、通讯设备）时尚性产品（服装鞋帽、玩具、数码产品）,关键流程之一：采购与供应商管理,采购与供应商管理的重要性从一些案例谈起,公司，制造工业冷冻设备；三大系列产品，四百多个品种物料（item)8000余种，其中5000余种外购采购成本占总生产成本约60；外购件引起的质量问题占7080；外购件引起的交货延迟事件占一半以上公司，医疗设备制造商售后备件5万余种；主、子仓库近百个；库存总额近7亿美元公司，铝业物料20多个大类，1万余种，采购额8亿元公司，零售百货业主要供应商500多家；采购品种多达14万种以上，采购额亿之多,采购与供应商管理的重要性问题的普遍意义,采购成本占企业运营成本的比重很大电子产品行业：6090？汽车、机床行业：5080？服装、食品行业：4070？零售、餐饮、医疗保健等服务行业？劣质采购件给企业产品质量带来的影响，尤其是潜在影响十分严重采购极大地影响企业的及时交货率随着企业纵向集成度的降低，以上问题对企业的竞争力有了越来越重要的意义除了质量、时间、成本，采购风险控制成为一大新问题,要点之一：分类管理,分类管理思想：对不同物料、不同供应商采取不同的管理策略,如何采取不同的管理策略？分类方法之一,“28”原则的运用,如何采取不同的管理策略（续）？分类方法之二,供应市场的复杂度,物料的重要性,重要物料,战略性物料,一般物料,瓶颈物料,如何采取不同的管理策略（续）？分类方法之二,对不同物料制定不同管理策略（续）,不同物料采取不同的管理策略例：A公司的分类方法,采购总值,质量影响,获得难度,不同物料采取不同的管理策略例：B公司的分类方法,不同物料采取不同的管理策略例：C公司的分类方法,防范与控制供应风险例：某IT设备公司的分类策略,Itemvalue/complexity,High,Low,Low,Marketcomplexity&risk,Standard/highvalueManysupplierschoiceHighvalue/standardizedLowswitchingcostsApproach:Volumeleverage,StrategicFewsupplierschoiceHighsupplyriskHighswitchingcostsApproach:Strategicrelationship,CommoditizedLowvaluestandardizedLowswitchingcostsApproach:Automation,ConcentratedLowvalue/non-strategicFewsupplierschoiceSupplierdominanceApproach:Contractnegotiation,要点之二：建立与供应商的合作关系,两种不同的供应商关系交易对手？合作伙伴？两两交易的四种可能结局01100011,企业在交易过程中往往忽略了有可能“两败俱伤”,现实证明：有可能通过分工与合作实现“双赢”,如何建立与供应商的合作关系例：日本汽车行业的管理实践,达成共识：客观上相互依存（“命运共同体”）“目标价格”管理长期合同/零部件“设计工艺制造”整体外包供应商技术能力和设计能力的提高产品开发中供应商的早期参加信息共享（成本、技术、生产计划）即时交货（“直送工位”）,如何建立与供应商的合作关系例：SunMicrosystems,合作的前提:双方相互需要“核心”供应商”（coregroupof“Tier1”suppliers）产品共同开发(notcontractbase)长期关系/倾听供应商的声音规范的管理流程与供应商评价方法类似做法向下层供应商的延伸,SUN,如何建立与供应商的合作关系例：沃尔玛与P&G,合作的前提:双方相互需要沃尔玛：降低进货成本P&G：销售渠道合作方式：信息共享带来的益处：沃尔玛：库存周转加快，成本降低P&G：更迅速、准确的市场需求信息；生产计划精度提高；成本降低,如何建立与供应商的合作关系A公司的例子,供应商开发小组,总结：如何建立与供应商的合作关系,了解你的供应商的运营流程,改变敌对立场,充分沟通，给予供应商合理建议,帮助供应商提高技术能力和管理能力,建立信息共享的机制和通道,分享管理经验，共同持续改进,(参考：Buildingdeepsupplierrelationships,HarvardBusinessReview,2004.12),关键流程之二：内部运营流程管理,要点之一：划分不同运营类型,需要用到两种截然不同的运营组织方式,运营类型的进一步划分按生产批量与标准化程度,离散型,三种离散型运营类型的不同特点,要点之二：选择运营组织方式,备货生产（MaketoStock,MTS)根据市场需求预测生产（例：食品，家电，纺织品）订货生产（MaketoOrder,MTO）按订单组装(例：汽车，PC)按订单生产(例：专用产品；OEM产品，)按订单设计和生产(例：专用设备；成套电气系统）,注：有些产品，可选择多种生产类型例：PC，服装，家具,要点之三：瓶颈管理,企业的生产运营过程由一系列的业务环节所构成，只要一个环节有问题，系统整体就会受到影响运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节,管理者将注意力平均分散到各个环节没有意义；应该注目的是瓶颈环节。,运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节（例）,问题：生产流程是否平衡？带来的浪费有多大？如何消除浪费？,45分钟/批,30分钟/批,45分钟/批,运营绩效取决于最弱的环节瓶颈环节（例）,要点之四：提高运营流程的连贯性,很多情况下，效率的提高取决于生产流程的连贯性，而不是每一环节自动化程度的提高,效率的提高取决于运营流程的连贯性再看该例,要点之五：VANVA分析,判断业务流程中的三种步骤真正创造价值的步骤（ValueAdded,VA）本身不创造价值，但为了使创造价值的活动得以进行而不可避免的步骤（NonValueAddedI最小化）；例：搬运不创造价值、也没必要的步骤（NonValueAddedII立即去掉）例：等待,要点之五VANVA分析（例）,有没有可能进一步简化流程？什么是非价值增值环节？,要点之六：排除浪费，挖掘“金矿”,企业利润来源于降低成本的不断努力之中,企业利润来源于降低成本的不断努力之中丰田长久竞争力的来源,2005年世界500强前10名,如何降低成本？,浪费的含义,“只使成本增加的生产诸因素”“不会带来任何附加价值的诸因素”,生产运营中常见的七种浪费（例）,1）过量生产的浪费2）等待的浪费(工件等待、人员等待、设备等待)3）搬运的浪费（流程迂回，不顺畅）4）库存的浪费（过多的库存）5）操作的浪费（有些工作重复，有些可以合并）6）工序安排中的浪费（计划工具不够好）7）不合格品的浪费（返工、设备工时无谓消耗）,如何排除浪费针对各种浪费的基本措施（例）,关键流程之三：分销配送管理,分销配送管理问题的重要意义,分销配送环节的链条越长，有可能带来的非价值因素越多由于成品的附加值远远高于零部件的附加值，该环节任何冗余的库存、时间上的延误、供应链上下游企业之间的不友好关系都会给链上的各个成员带来高额成本“配送、流通是工业的黑色地带，是可以大量节省成本的地方。”P.F.德鲁克,要点之一：设定合理的流通配送环节,原材料,零件制造,顾客,部件制造,产品装配,分销配送,分销配送,N？,要点之二：设计和优化物流配送系统,大批量送货供应商面对多个目的地；零售商面对多个供应源,小批量送货供应商面对一个目的地；零售商面对一个供应源,制造基地,配送中心,零售网点,图2集中库存系统,制造基地,配送中心I,配送中心II,零售网点,零售网点,图1分散库存系统,要点之三：权衡集中库存与分散库存,平均库存水平（III）管理费用（III）顾客服务水平（III）,平均库存水平管理费用顾客服务水平,?,权衡集中库存与分散库存充分利用“RiskPooling”效应,什么是“RiskPooling”？多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性不同市场需求变化模式的负相关性越强，“RiskPooling”效应越强需求波动越大，越有可能从集中系统中获益,要点之四：防止“牛鞭效应”,什么是“牛鞭效应”(BullwhipEffect)？需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大,3M(胶带),信息流,物流,顾客,ii)P&G,牛鞭效应（例）,牛鞭效应：Barilla的真实数据示例,Barilla给分销商的发货量,分销商给零售商的发货量,产生“牛鞭效应”的原因分析,多级需求预测批量订货价格波动产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则,如何防止牛鞭效应,提高信息精度分享POS数据（例：沃尔玛与P&G）Internet的利用上游控制补充供货卖方管理库存（VenderManagedInventory,VMI)利用适当的价格策略稳定需求每日低价策略（）促销政策的改变（采购额销售额）减小订货批量设计和优化物流配送系统合理控制库存,如何防止牛鞭效应方法之一：卖方管理库存（VMI),由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存有些情况下，还由上游承担库存风险只承担缺货风险承担库存成本中的资金成本同时承担库存成本中的资金成本和仓储成本,例：Barilla的VMI实践效果,Barilla的发货量变化,分销商的缺货率变化,分销商的库存水平变化,要点之五：合理控制库存,如何确定每次订货量（大与小的利弊）？,如何确定再订货点（高与低的利弊）？,运用库存优化技术,用较高的安全库存防止缺货，库存成本高（再订货点R订货周期内的平均需求安全库存量）,用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大,缺货,合理控制库存再订货点的确定,合理控制库存最优订货量的确定,如何确定最优订货量？经济订货批量（EOQ）,库存的年度总费用订货费用库存保管费用,例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念品、小礼品、小型装饰物等商品。其销售情况不错的一个商品，现在每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订购费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。为了减少订货次数，现在每次的订货量是390个。问题：1、现在的年库存总费用是多少？2、经济订货批量（EOQ）是多少？3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？,以上三个关键流程管理的总结,“从管理中要效益”不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中重要管理思想：科学管理“正确地做正确的事”需要科学方法以数据为决策依据；从数据评价管理的效果通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力,如何实现卓越运营持续改进,持续改进的基本思想,哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，.贵在“持续”，贵在“全员参与”：找到一个天才、他有一个“绝招”一下子带来10的改进几乎是不可能的；但是发动100个员工，每人取得0.1的改进是可以做得到的,如何建立持续改进的机制“现场重视”,一个不去训练现场的教练不可能让运动员拿冠军；战略的制定靠高层，战略的实施靠“现场”；进行“持续改进”的主体，不是企业高层，不是战略制定人员，而是企业的“现场”“现场”的含义不仅指“生产现场”，也包括产品设计、物料采购、营业（销售）、物流配送、售后服务等现场。即：进行为顾客创造价值活动的所有场所，都是“现场”,如何建立“持续改进”的机制,如何建立“持续改进”的机制（续）,底层三要素：每个部门、每个人具有较高的自主性、积极性是一切的出发点；给予他们责任与权限才能培育、保护这种积极性；组成团队，使智慧、知识的产生落到实处，并加快速度；以上三个要素的组合诞生“自主发现问题，解决问题，高效运营，持续改进”的现场,如何建立“持续改进”的机制（续）,顶层三要素：不断发现问题、解决问题必然产生“成果”；在此过程中，积累了知识经验，人员得到成长；问题解决、成果产生提高了人的自信和成就感，有了更高的积极性去发现问题、解决问题,如何建立“持续改进”的机制（续）,最重要的，是这个循环能持续；长而久之，产生企业独有的“DNA”别人难以模仿、难以复制的独特竞争力,DNA,DNA,DNA,DNA,如何