大型建设工程项目合同界面管理

大型建设工程项目合同接口管理程兰燕1丁烈云1(1.华中科技大学土木工程与力学学院，湖北武汉)摘要：本文系统地介绍了合同接口的概念，提出了合同接口管理的目标，对合同接口进行了分类，分析了合同接口的影响因素。 通过分析和比较两种典型的管理模式中的合同界面，明确了业主和承包商在合同界面管理中的作用。 最后提出了合同签订前后合同接口管理方法及应注意的问题。关键词：合同接口合同管理项目管理大型项目随着我国社会主义经济的快速发展，实施的大型工程建设项目越来越多，从80年代初的卢布水电站工程开始，各大城市地铁和轻轨建设项目、三峡水利工程项目等不胜枚举。 现代生产过程中的专业分工，大型工程项目的参与者往往签订名目繁多的各种合同，形成复杂的合同关系网络。 大量的争论、矛盾和损失发生在合同接口。 合同接口管理也是工程项目实施过程的重点之一。1 .合同接口的概念和管理目标接口一词最初出现在工程领域，主要用于描述各种设备、设备、部件和其他组件之间的接口1。 界面的概念很好地反映了两个物体的结合状态，可以用于说明要素与要素的结合关系，因此被引入到企业管理活动中1。 在工程项目管理中界面具有非常广泛的意义，在项目的各种系统单元之间，系统与环境之间存在界面2。借鉴界面的初始定义和现代企业界面管理的概念，我们定义了建设工程项目的合同界面：跨同一工程项目、相互依存与约束的合同与合同之间、空间位置与工作内容的具体定义、实施时间协调、特性标准下的相互技术要求与匹配条件、合同交流与整合具有层次性、动态性、合同之间的相互依存性等特点。 其中，空间位置规定合同界面工作的地理位置和工程的相对位置。 实施时间是指规定在合同接口的工程施工和交付合同接口的时间，特性基准是指规定应在合同接口完成工作的质量基准。合同界面管理属于合同管理范畴，为完成某些工程项目，相关企业之间以合同为标准，通过资源、信息、技术等因素相互作用，解决合同双方专业分工与合作需求之间的矛盾，实现控制、合作与沟通。 具体而言，合同接口管理根据工程项目合同接口的空间位置、工作内容和特性标准的定义，划分相关组织责任，利用现代通信和网络技术协调合同之间的工期、质量、技术矛盾和冲突，减少无用的争议，降低成本，实现合同接口的动态管理，保证工程项目顺利实施2 .合同接口的分类2.1 .按范围开列。 一是合同与合同之间的接口二是合同与外部环境的接口。 本文讨论合同之间的接口管理，为了便于说明，以下称为“合同接口”。2.2 .按专业系统开列。 分为土建与土建、土建与设备、设备与设备等几类合同界面。 也可以进一步细分。 例如，土建合同接口分为结构工程和装修合同接口，轨道交通建设项目大体上具有车辆、信号、通信、电力和电力牵引等子系统之间的合同接口。2.3 .按管理主体划分。 一个是业主，二个是承包商。2.4 .按关联度分列。 分为直接合同接口和间接合同接口。3 .两种典型管理模式下的合同接口分析在工程建设项目中，业主采用的管理模式不同，相应的合同接口数量、范围及接口工作内容等也不同。 根据设计-招标-构建(DBB )和设计-构建(Design-Build )以及交叉密钥管理模型分析项目中每个参与者之间的合同接口。3.1 .设计-招标-建设(Design/Bid/Build，简称DBB )管理模式下的合同界面分析。图1该模型下的合同接口分析如图1所示。第一层是以业主为管理主体的合同界面分析。 本层包括土建与土建、土建与设备、设备与设备三个合同接口。 从土建的角度来说，其中包括设计与土建工程合同的接口、土建工程合同与土建工程合同的接口、土建承包合同与供应合同、运输合同的接口。 从设备的角度来看，设备采购合同通常通过设备子系统的划分来签订，设备承包商为业主提供从设计到制造、安装、运输、调整的一系列服务。 每个设备子系统本身的技术变得非常复杂，加上每个设备子系统之间的接口协调，其接口管理是最复杂的。 最后还有一点是建设合同和设备合同的界面，其中建设合同包括设计和施工合同。第二层合同接口分析以土建承包商为例。 土建承包商多以降低专业技术和风险等原因分包工程，签订分包合同。 此层包括承包合同与其上一层承包合同之间的接口、承包合同之间的接口、承包和供应、运输合同之间的接口。 当然分包合同和调查设计合同之间也有接口，但是不是直接的关系，而是间接的。 分包商可以进一步进行分层分包，形成第三层至第四层合同接口。由图1可知，业主将设计、建筑施工、安装施工、装修施工等委托给各专业不同的承包商时，专业的分配越细，第一层的环I、环II的承包商的数量越多，界面的数量也越多，界面上的工作量也减少，业主的管理幅度也越大这要求业主具有非常高的项目管理水平，当然业主也可以聘请项目管理专家进行管理。 业主只进行一次设计、土建工程、设备投标时，第一层的小组I、小组II的承包商只有一个，业主面对一个设计总承包商、一个施工总承包商和一个设备总承包商。 这种大量合同接口管理业务转让给总承包商，大大减少了业主合同接口管理的工作量，降低了管理的复杂性。3.2 .设计-建筑和交叉密钥管理模式下的合同接口分析。在该模式下，承包商与业主签订总承包合同对整个工程项目负责。 显然合同接口管理的主体是承包商。 承包商既是公司，也是一些公司的共同体。 我会就以下几点分别进行说明3.2.1 .某公司承包项目时。承包商可以分包部分工程，但不能分包整个工程项目。 与设计-招标-建设(DBB )模型相比，如果承包商自行设计，则不存在设计和施工合同界面，如果承包商提出设计承包或部分承包，则存在总承包合同和设计承包合同界面。 FIDIC设计-建造与交钥匙工程合同条件根据第4.5项，承包商对所有承包商遵守合同的一切规定负责。 设计是承包商的责任，采用任何设计方式都减少了设计者与施工者之间责任分担引起的问题。在这种模式下，承包商通常按一定比例完成项目，比例越大承包商自己完成的部分越多。 承包商自己负责主体部分的，根据工程项目的特点有两种分包方式。 一是自行实施主体结构工程，专业性强的工程内容由专业公司承包。 例如桥梁工程、承包商主要做路基路面工程，将中小桥涵、排水工程、防护工程等分包给各专业公司3。 第二，对于某些专业工程，承包商可以主要着力于工厂生产设备的设计、制造、交货、安装和试运行，由几家承包商承包土木承包商。 例如钢铁厂的建设，总承包商要着重于钢铁冶炼设备和管道等，把基础处理和现场工程交给土木承包商建设3。 与设计-招标-建设(DBB )模式相比，承包商自身负责主体部分的方式有助于减少合同接口的数量、内容，降低接口工作的复杂性，协调承包商的工程进度，协调各专业合作与合作。 承包商完成项目的比例较小时，将项目按设计、建筑工程、安装工程、装修工程等专业委托给承包商，承包商的合同接口管理类似于设计-投标-建设(DBB )模式下采用分散平行投标方式时的业主的合同接口管理，在此不作说明3.2.2 .共同营业体承包项目的；合营公司和业主签订承包合同，根据承包合同，各合营公司成员之间签订内部合同，分别负责、权利、权利，向各合营公司成员执行承包商合同的责任。 采用这种方式，主要是几个合作经营者之间的合同接口，接口数量大幅减少。 合同接口的划分如上所述并不明确。 这是因为在项目实施过程中，共同体总部和项目经理部通过共同体的各成员公司按照内部合同分工完成各项目，3其接口的工作区分可能随着项目的进展而变化。 与设计-招标-建设模式相比，各联合成员之间的直接沟通，通过第三方业主，大大提高了信息传递的速度和信息准确性，提高了联合成员对工作中矛盾和冲突的反应速度。4 .合同接口管理影响因素分析合同接口受以下因素的影响：4.1 .业主采用的管理模式。根据上述两种典型管理模式下的合同接口分析，可以看出业主采用的管理模式、合同接口数量、范围、接口工作内容等不同，合同接口管理的主体、接口管理方式、难易度也不同。4.2 .合同总体规划。合同整体规划影响工程项目的合同结构体系，决定合同数量和合同任务。 合同之间接口的空间位置、工作内容、实施时间和特性标准也由此产生。4.3 .管理层面。无论是业主还是承包商，其管理水平都是合同接口管理成功与否的重要决定因素。 管理者水平越高，合同整体规划时工程和工作内容的完整性得到保证，合同结构关系越明确，合同界面的工作责任归属越明确。 工程项目由于环境的变化，遇到技术、经济、法律风险等原因，引起合同界面工作的变更，具有扎实的专业和管理知识、丰富的工作经验和强大的公共关系能力的管理者顺利开展界面工作，实现合同界面的顺利交接5 .合同接口管理5.1 .合同签订前项目前期要认真分解项目结构。 因为项目的工作分解结构(WBS )是项目评分计划的依据之一。 业主采用的管理模式和项目评分计划决定了合同结构关系，生成了合同接口。 工作分解结构应提供项目明确的工作流程。 合同界面中前后工作的依存关系和搭接关系，界面的工作内容也变得明确。 承包商具有丰富的工程实践经验，介入项目拆卸工作，项目拆卸更加完善合理。合同规划在各个层次维持项目内容的完整性，避免遗漏和增加。 任何缺陷或泄漏都很可能引起设计变更、追加工程增加、施工现场停工4，不仅影响单一合同的进度，而且容易引起合同接口工期冲突，因此合同接口不能顺利交接，进而影响后续工程的进度，产生连锁反应。 如有增加，重复计算工程量，合同内容重叠，浪费资源。5.2 .合同签订后5.2.1 .合同分析合同分析是项目管理中不可或缺的环节。 承包商通过合同分析进一步细分工程活动分解和工程活动的逻辑关系，以此为依据详细描述合同接口，明确接口所在的空间位置、合同接口前后工作的技术接口和搭接时间，以图表等形式表示接口关系。 分析承包商或承包商的责任和工作范围、业主和工程师的责任和义务以及项目各方承担的风险，使项目实施过程中各方有一定规则，使各参与者互不负责，合同界面成为管理的漏洞。5.2.2 .合同接口控制措施深入研究和分析内部外部环境条件，确定影响接口管理目标实现的各种有利和不利因素。 分析合同接口风险，特别是潜在风险的分析。 把他们纳入计划和管理中，提高计划的灵活性、风险性，避免未来的连锁反应。设计健全合理的组织结构，使组织和项目目标一致。 将接口控制任务分配给适当的机构和人员，明确职权和职责。 不仅如此，有效的组织设计还能为组织活动提供明确的指令，帮助组织内部人员之间的沟通与合作，使组织活动具有秩序性和前瞻性。收集整理项目实施过程的数据，应用现有的合同管理软件和自主开发的合同管理信息系统和项目管理网站，输入动态数据并进行统计分析，特别是合同变更发生时，合同接口的内容、地点、实施时间等可能发生变化，其中合同执行中的发现异常和潜在的异常状况，哪种异常状况会影响合同接口的工作不能顺利实施，接口的交接等。定期和不定期开会，细化、协调和协调合同界面工作，重新分配界面工作负责人。 可根据情况增加会议次数，但参加会议的人数必须减少。5.3 .合同接口管理应注意的问题合同分标策划时，各项工程不应分开进行多次投标。 这有助于减少合同接口的数量。接受、交接合同接口工作应尽量集中，不得过度分散。 否则，合同界面就是“不规则”，合同管理的难度就会增加5。6 .结语本文对合同界面管理理论提出了初步框架体系。 强调应从项目前期规划中树立合同接口管理意识，使接口管理工作贯穿项目全过程。 在设计-招标-构建(DBB )模型和设计-构建(Design-Build )和交叉密钥管理模型中，分析并比较了各自合同接口的特征。 讨论了合同接口管理的方法和措施。 相信这些分析有助于业主和承包商进一步了解合同界面，对合同界面的管理有一定的参考意义。合同接口管理的探讨会在不同管理模式下的合同接口风险分配、不同风格、层级管理员对合同接口管理的影响、接口管理中如何有效利用和管理现代通信和信息技术等方面进一步加深。参考文献1关于diq峰、馀东.现代企业的接口管理.科学技术进步管理，2001，5，5月号： 85862成虎着.工程项目管理.-2版.北京：中国建筑工业出版社，2001.63雷俊卿、秦允远编着.土木工程项目管理手册.北京：人民交通出版社，1996.44成虎编.建筑工程合同管理与索赔.-3版.南京：东南大学出版社，20005宋海钟、周紧东.大型建筑工程施工分标规划中招标的组织与管理.水利水电工程设