加强风险管理-构建符合公司发展的风险管理体系

加强风险管理，构建符合公司发展的风险管理体系。常占东与高文强总承包项目涉及到许多不确定因素，属于高风险行业。加强总承包项目的风险管理，构建科学的风险管理体系，对于降低总承包企业的运营成本，提高经济效益具有重要意义。摘要：论述了风险、风险管理等风险管理的基本知识，总承包项目风险管理的定义和特点，分析了工作流程、主要工作内容和风险管理，最后对总承包项目风险管理进行了探讨和研究。关键词：总承包项目风险管理、风险应对和风险监控1概述自古以来，风险一直伴随着人类历史的发展。人类社会在与风险的斗争中发展和进步。所谓的危险指的是可能的危险1。风险存在于社会生活的各个领域，建筑工程也不例外。总承包项目规模大、技术新颖、工期长、参与单位多、环境界面复杂、施工过程中涉及的不确定因素多、风险多，属于高风险行业。然而，风险和机遇往往同时存在。风险的存在伴随着机会的诞生。通常只有高风险的项目才有更高的盈利机会，所以风险也是对管理者的挑战。风险管理和控制可以取得很高的经济效益，同时有利于竞争力的提高。因此，建立和完善风险管理体系和风险管理机制，对于降低企业经营过程中的风险，提高总承包企业的经济效益和项目管理水平具有重要意义。2风险和风险管理简介2.1风险的定义和特征关于风险的定义，美国项目管理协会(PMI)对“风险”的定义如下：不确定事件或状态的发生对项目目标有积极或消极的影响。这一定义不仅明确了风险可能给企业带来危害，也给企业带来了机遇，即风险与机遇并存。风险是影响项目目标实现的可能性，它是不确定的(存在、发生和后果是不确定的)。后果可能是消极的，也可能是积极的。结果是消极的威胁，结果是积极的机会。它具有以下特征：1.客观性风险是独立于人们主观意愿的客观存在。人们只能采取措施降低风险，但不能完全消除风险，即通过努力，降低风险发生的概率和风险造成的损失程度。2.一般性风险的普遍性意味着风险存在于各行各业，无论是个人、企业还是国家都可能面临各种风险。工程项目涉及业主、监理、承包商及其他相关方的协调与合作，运行过程中也存在各种风险。3.特定风险(事故)的偶然性风险是客观存在的，但某一风险造成的影响是偶然的，人们无法准确预测风险造成损失的时间、地点和程度。4.大量风险(事故)发生的规律性个体风险的发生是偶然和无序的，但通过对大量风险事故的统计和分析，可以发现大量风险的发生具有一定的规律性。大量风险的不可避免性和对统计规律的遵守是风险管理产生和发展的基础。5.风险的可变性风险不是静态的。在受到外部因素的干扰后，风险可能会发生变化并产生新的风险。风险的变化可能是定量的，也可能是定性的。16.风险的相关性风险的相对性意味着相同的风险对不同的活动主体有不同的影响。每个活动主体都有一定的风险承受能力。然而，这种能力因活动、人和时间而异。例如，一个工程承包企业，同一个工程，一个规模大、人力资源充足、资金充裕的企业，有很大的风险承受能力，否则就可能经受不住风险的考验。2.2风险分类从不同角度看，风险有不同的分类方法：1.按风险后果划分：纯风险和投机风险。2.根据风险来源：有自然风险和人为风险。3.风险后果分为业主/投资者风险、承包商风险、供应商/供应商风险、担保人风险等。4.根据风险是否可控，分为可控风险和不可控风险。5.根据影响范围：有局部风险和整体风险。2.3风险管理的定义在企业管理系统中，有许多具有特定功能的子系统。风险管理是其中之一。其主要目的是通过管理来控制风险。目前，风险管理定义如下：为了控制风险，开展与决策、计划、组织和控制相关的活动。风险管理是对整个过程的管理，其核心任务是控制风险。风险管理的不同主体和目的导致风险管理的不同内涵，但风险管理的基本过程和原则是相同的。风险管理包括计划、组织、领导、协调和控制活动。通过风险识别、风险分析和风险评估，提供有效的事前计划，合理使用规避、减少、分散或转移方法，有效控制风险，妥善处理风险带来的不良后果，确保以合理成本安全可靠地实现预定目标，减少风险对组织资源、收入和现金流的不利影响。2.4总承包项目的主要风险内容和管理流程企业应当设立风险管理机构，对企业的风险管理进行监督和指导。项目经理是总承包项目风险管理的第一责任人，全面协调项目各方面的风险管理和控制。总承包项目的风险管理主要包括风险管理规划、风险识别、风险评估、响应规划和风险监控。风险管理规划规划项目风险管理的全过程，明确项目部各岗位人员的风险管理职责；风险识别是指通过某种或几种方法的结合，尽可能全面地分析、判断和分类工程项目面临的潜在风险的过程。识别潜在的风险和损失是首要也是最困难的任务。风险评估是对总承包项目中风险的不确定性进行量化，并使用定量分析方法来评估风险的潜在影响的过程。风险应对计划是在风险评估的基础上，采取有针对性的措施，控制不同风险对项目可能产生的影响。风险监控是对风险管理控制措施的实施效果进行监督和控制，并及时反馈风险控制措施的实施效果，以便及时采取措施控制事故。总承包项目的风险管理工作流程如下图所示：风险管理规划风险辨认应对计划风险评估风险监控图2.4风险管理流程3总承包项目的风险管理3.1风险管理规划风险管理计划是组织、计划和安排项目的风险管理，并制定可行的风险管理计划。风险管理计划是记录项目过程中如何实施风险管理过程的计划，是风险管理顺利开展的前提。为了分析和控制项目风险，必须首先对项目风险管理活动进行全面规划，从风险管理的角度审视项目面临的风险，对项目风险管理的内容、责任、费用、时间、方法和要求进行安排和说明。总承包项目风险管理计划的编制应充分考虑设计、采购、施工、启动和调试的各个阶段，以及业主、监理、分包商和其他相关方，以确保计划的完善和完整。3.2风险识别3.2.1风险识别概述风险识别是从系统的角度出发，着眼于项目涉及的所有方面，着眼于项目建设的进度，将导致风险的极其复杂的因素分解为相对简单和容易识别的基本单元，从错综复杂的关系中找出各因素之间的基本联系，并确定可能影响项目运行的风险因素。风险识别是风险管理的基础，直接影响风险管理的决策质量和最终结果。它具有以下功能：(1)识别可能影响项目进度的风险因素、性质和条件；(2)记录具体风险的各个方面，并提供最合适的风险管理对策；(3)识别风险的可能后果；(4)可以识别内部风险和外部风险。内部风险是指项目经理能够控制和影响的风险，如人员任免、成本估算等。外部风险是指超出项目经理控制和影响的风险，如市场风险或自然风险。风险识别通常包括风险识别过程的主体和内容。风险识别过程涉及的主体相当广泛，包括企业的营销、采购、设计、人力资源等部门。在风险识别过程中，风险识别主体需要确定风险识别的内容，包括风险类型、范围、影响因素、区域特征、分类和负责人等。风险识别通常包括两个步骤：数据收集和风险状况估计。风险识别过程可以通过多种方法完成，包括德尔菲法(专家意见法)、故障树分析法、筛选监测诊断法等。风险识别是实施总承包项目风险管理计划的第一步，起着至关重要的作用。3.2.2总承包项目各阶段的主要风险项目总承包运作过程中承担的风险主要包括投标(报价)风险、项目融资风险、项目环境风险、合同风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行(验收)风险、项目收尾风险等。下面是一个接一个的介绍：1、工程投标(报价)风险投标(报价)风险是指由于项目信息、竞争对手的实力、项目的市场前景、业主的信誉等因素，项目未中标或成本过高、中标后收益过低甚至无收益的风险。在投标(报价)过程中在公司内是已知的。2.项目融资风险为项目筹集资金的方法之一。融资一直是业主在项目启动和决策过程中的主要任务，但近年来，越来越多的项目降低了一些业主筹集资金的能力。因此，一些业主将融资风险转嫁给承包商，即要求参与投标的承包商具备一定的预付资金能力，包括建设资金和营运资金。因此，融资风险逐渐成为影响承包商的重要风险之一。3.项目环境风险本项目的环境风险主要是承包商在签订合同后密切关注的对象，包括社会环境因素、法律因素、经济因素、文化因素、自然地理环境因素、基础设施因素以及业主和其他相关方的协调与合作。特别是对于海外总承包项目，环境风险也是总承包项目的重要风险之一，因为他们不熟悉项目现场的社会环境、人情和习俗。如果不清楚，在项目运行过程中很容易发生意外风险事件。4.合同风险合同是一种法律文件，规定了项目业主和承包商之间的权利和义务。它包括从项目发包到最终签订合同协议的整个过程中双方确认的所有相关文件。在合同的三大要素(合同主体、合同客体和合同内容)中，合同内容，即合同条款，很可能存在大量风险。虽然本工程的总承包一般以国际通用条款(FIDIC合同条款)为基础，但业主经常通过“专用条款”使合同条款对业主有利，相应的风险转移给承包商。因此，承包商应仔细审查合同内容，尽量避免不利于承包商的合同条款。5.设计风险总承包工程的设计工作一般由承包商承担。当设计过程中出现以下问题时，将严重影响项目目标的实现：(1)工艺技术选择不当/不成熟；(2)设计师经验不足；(3)专有/专利技术选择不当/不成熟(4)设计产品不合格；(5)设计人力资源短缺，导致设计人员设计任务超负荷，无法保质保量按时完成设计任务。(6)设计过程的协调和管理不善。6.采购风险总承包项目的设备和材料采购成本一般占项目投资的相当大的比例。因此，做好项目采购管理，降低采购过程中的风险，对于节约项目投资、提高效益具有重要作用。在采购过程中，下列问题很容易影响采购管理目标的实现：(1)未能正确处理严格的经济责任、质量保证和安全保证的原则，只注重设备和材料的价格，忽视其质量和安全性能对进度的影响；(2)采购计划不完善或不到位；(3)由于供方评价或校准错误，供方无法按合同提供合格产品；(4)未对采购进度进行验证、分析或预测；(5)采购人员经验不足，没有及时催货。7.施工风险施工阶段是总承包项目整个运作过程中的一个重要阶段，一般指从项目现场开始到项目竣工的这段时间。在项目建设过程中，项目部需要协调设计、采购和施工的各个环节，以确保项目的进度、成本和质量符合合同条款。施工过程涉及的因素很多，风险管理在施工管理过程中尤为重要。以下问题将给项目施工管理带来不可预测的风险：(1)对施工分包单位的评价或标定有误，分包单位不服从总包管理，施工质量差，管理不好，工程延误，导致后续工程无法按计划施工；(2)施工方案、施工进度计划不完善或不到位；(3)质量控制不到位，现场施工质量缺乏监督管理，施工措施落实不到位，工程质量不符合相关要求；(4)施工环境和职业健康安全管理不到位，相关规章制度执行不到位，员工安全意识差，三违现象较多等。(5)a调试(评估和验收)是项目实施的最后阶段，包括单机调试和联动调试。这一阶段涉及到承包商、供应商、业主、施工分包商等诸多方面，责任和协调关系更加复杂。在此阶段，可能会出现以下问题，导致工程不能按时通过验收，有时还可能导致质量和安全事故。(1)试运行过程中未对相关方的工作进行合理的组织和协调，试运行过程中相关方的职责未明确；(2)未编制开车试运行计划或开车试运行计划不完善，导致没有开车试运行计划或计划不能作为指导项目试运行的依据；(3)试运行期间材料、技术和人力资源准备不足；(4)环境保护和防火措施不到位；(5)开车前未做好开车准备，如吹扫、检漏、清洗等；(6)调试人员缺乏培训，操作不熟练。9.项目结束风险项目收尾包括两个部分：合同收尾和管理收尾。合同的订立是根据合同逐一检查合同的所有要求是否都得到满足，工程是否能够完成，这就是我们通常所说的工程验收。合同终止是最有可能引起问题的时候，也是最令人头痛的事情。管理收尾是指与项目验收正式化相关的项目材料的转移和归档，具体包括项目实施期间所有项目文件的整理和归档。同时，要求所有项目成员一起写下经验教训和实施经验，以便于将来的操作和维护。管理收尾也是收集、整理和保存项目记录的最佳时机。管理收尾文件越丰富，越能促进企业形成适合自己的成熟管理模式。3.3风险评估风险评估是结合其他因素考虑风险发生的可能性和损失的严重程度，得出项目风险发生的危害程度，然后与风险评估标准进