咨询公司《管理顾问方法》培训教材

管理顾问方法刘继勇博士 2002, 10, 25翰峰咨询,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,管理顾问的发展历史,1870 - 第一次世界大战提高生产率Arthur D. LittleFrederick Taylor,第一次世界大战 60 年代组织，人的因素，运筹Edward Deming,60 70 年代市场营销，领导与激励，目标管理、质量管理,80 90年代企业战略，Re-engineering，Downsizing Michael Porter,90 信息系统咨询，国际化,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,5,以事实为基础，通过结构性思维，为企业解决问题,什么是管理顾问？,翰峰咨询 ,企业市场,管理顾问的前提,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,7,战略,流程,组织,信息系统,企业管理顾问的分类,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,8,信息资料收集,分析与结论,报告提交/实施,项目进展,企业管理顾问的工作,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,9,解决问题的信心程度,0%,100%,初步情况了解,深度分析,项目进展评估,问题结论,市场调研,最后评估,制定解决方案,项目进展评估,实施方案介绍,项目进展评估,解决问题的旅程,实施,计划/分析,提交,翰峰咨询 ,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,11,客户希望达到的位置,明确问题,客户目前的位置,解决问题,沟通解决问题的方案,以问题作为关注点,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,12,解决问题的思路,Issue-based problem solving techniques can be used to tease out the real issues and the research needs from questions like this one!,根据事实以假设为导向进行有结构的逻辑推理,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,13,是否使我们接近竞争对手？,是否与我们的目标细分市场一致？,是否使我们在市场上与众不同？,产生的费用？,潜在的销售额？,是否与品牌形象一致？,可否保持我们的竞争性？,总的市场规模是多少？,我们可能的市场份额？,增加的营销及销售费用？,增加的运营费用？,问题,子问题,子-子问题,首次购买者的战略是与企业总体相一致？,首次购买者对我们是否是可获利的？,问题树（Issue Tree）是帮助解决问题的最有效的办法之一,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,14,一棵好的问题树（Issue Tree）,MECE（独立、完全）逻辑性符合实际洞察力问题分解，直到清楚所需要的信息为止,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,15,假设会不断被否定，新的想法会不断出现,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,16,Value ofIdeas,创新,荒谬,明显,Difficulty of Implementation,Source: Business Not As Usual,具有创意的解决方案的形成,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,17,Value ofIdeas,头脑风暴（Brian Storming） 可有效地帮助产生各种想法,提前作准备了解背景,准备/说明,进行,归类整理,解释归类细化,不批评多多益善延伸、组合、交叉确认含义专人作记录,翰峰咨询 ,分析模型,翰峰咨询 ,常见的分析模型,进入者,竞争对手,供应者,购买者,替代品,五种竞争力量,翰峰咨询 ,常见的分析模型,竞争激烈度,初始,成长,成熟,衰落,高,低,吸引力,翰峰咨询 ,常见的分析模型,BCG距阵,低,高,低,增长率(耗费现金),10%,明星类,金牛类,问题类,瘦狗类,市场份额(产生现金),高,翰峰咨询 ,常见的分析模型,市场吸引力,企业竞争地位,高,低,高,低,翰峰咨询 ,常见的分析模型,价值链,内向后勤,采购技术开发人力资源管理公司基础设施,生产制造,外向后勤,营效与销售,售后服务,翰峰咨询 ,常见的分析模型,SWOT 分析,优势机会劣势挑战,翰峰咨询 ,常见的分析模型,7 S 模型,翰峰咨询 ,分析模型,价格餐饮休息室舱位选择转机服务速度航班频率,指标水平,竞争要素,底,高,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,27,“如果你手上拿的是把锤子，所有的问题 都可能被看成钉子”,翰峰咨询 ,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,29,问题,假设,所需要的分析,数据及来源,问题的解决依赖于事实的支持,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,30,首先确定什么是你真正需要的,信息会用于作什么？将会怎样来用？为什么会是这个信息？什么时候需要？需要花多少钱？这个信息有多么重要？,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,31,“First Hand”,问题清楚后，开始考虑所需要的是怎样的资料,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,32,资料收集过程中，需要灵活并立即作出反应,?,?,?,?,?,尝试各种可能的资料来源,对资料的真实性要有判断,资料搜集是一个互动的过程,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,33,定性分析,定量分析,需要了解的是态度、原因、行为等等,需要了解的是程度等等,人们做什么，为什么做，如何做？,有多少人做什么，等等？,确定你是需要描述与刻画某件事情，还是需要将其量化，或者两者都需要,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,34,时间是关键,为资料搜集预留足够的时间定期了解进展情况明确轻重缓急,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,35,记住，资料搜集技巧与资料来源只是研究的工具，而不是研究的驱动力,翰峰咨询 ,访谈 帮助你掌握第一手资料,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,37,访谈执行,访谈由两部分组成,访谈设计与安排,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,38,确定目标,确定访谈方式,收集背景资料,拟订问题大纲,模拟访谈与修改,访谈设计,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,39,自我介绍,情况说明,提问与答复,结束与下一步,会前准备,笔记,访谈进行,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,40,例如，访谈日志可包括:会议日志关键数据可改善领域强处未来计划变化的障碍竞争对手数据其它,访谈日志主要记录访谈中获得的关键信息，这些信息将用于支持后面的分析与结论,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,41,计划提纲笔记日志,访谈的四个重要文件,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,42,抽样调查小组座谈会（Focus Group）,其它方法,翰峰咨询 ,财务信息,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,44,财务报告通常包括什么？,计划,运营,投资,融资,库存土地物业员工无形资产,贷款企业债券股东证券,研发采购生产营销人工,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,45,财务报告不含哪些信息？,财务方面,创新与学习方面,客户方面,企业内部,公司是否在为股东创造价值？,客户对公司的满意程度如何？,公司主要商业流程的运作在质量、速度及生产效率方面表现任何？,财务分析只是间接地度量其它方面,公司在产品和服务方面有什么改善与创新？,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,46,盲人摸象,翰峰咨询 ,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,48,报告格式,主要论点支持论据,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,49,关联,频率,时间序列,组成,或,列项,图表应用 - 定量分析,或,或,或,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,50,流程,相互作用,结构,图表应用 - 定性分析,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,51,图表应用,翰峰咨询 ,目录管理顾问概要分析与解决问题方法信息与资料搜集方法客户交流与报告准备附录,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,53,Issue Tree 练习,某国际电讯公司希望明年进入中国呼叫中心外包服务市场。 请完成下面的 Issue Tree:,该公司是否应该明年进入中国呼叫中心外包服务市场？,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,54,项目管理,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,质量控制,项目沟通,项目管理,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,55,项目管理,项目范围最充分地了解客户的需求将项目范围细分后，再制定项目时间表让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求如项目范围变化，立即通知所有的成员，并确定其对最终报告的响应影响从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,56,项目管理,项目成员挑选能胜任的项目成员确保所有成员在项目上的时间项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,57,项目管理,项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解，并获得承诺如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,58,项目管理,项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况,项目成员,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,59,项目管理,项目沟通最充分地了解客户对项目的期望准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,60,项目管理,项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定,项目范围,项目成员,时间安排,项目预算,项目行政,项目沟通,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,61,SPIN 销售方式,情况了解提问,问题探索提问,可能后果提问,价值探索提问,隐含的需求,明显的需求,SPIN,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,62,项目建议书,项目背景与范围,项目方法,项目时间与费用,项目人员,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,63,资料查询网站,,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,64,刘继勇博士,长期从事管理咨询职业，其职业管理顾问生涯开始于1993年。先后加盟两家国际性管理咨询公司：ADL (Arthur D. Little，世界上第一家专业管理顾问公司)和埃森哲管理顾问公司( Accenture，原名为安盛咨询 )，专长于企业战略咨询。具备丰富的在企业内部进行管理咨询的经验，曾先后就职于飞利浦电子（Philips）和施乐公司（Xerox），主持制定并实施过多个企业发展战略项目。翰峰管理咨询（上海）有限公司 () 创始人。该公司专注于为企业提供全面的战略管理咨询服务。十五岁上大学，先后毕业于美国康乃尔大学与麻省理工学院（MIT）斯隆商学院，获得运筹学博士与MBA学位。,翰峰咨询 ,2018/2/16,翰峰咨询 ,65,刘继勇博士 -部分管理咨询项目经历1. 为某国营企业制定企业发展战略项目。项目涉及到中国加入WTO对其业务的影响和市场变化趋势分析，据此制定企业发展远景与战略目标，以及核心业务组合及市场定位。确定企业核心竞争能力和运作模式。详细制定企业发展战略计划和实施方案。2. 为一家电讯公司制定呼叫中心外包服务市场进入战略。 项目内容包括对呼叫中心外包服务市场的规模分析、市场竞争状况分析、政策与法规对呼叫中心外包服务的约束评估、财务模型建立、市场进入时间与方式建议，包含合作伙伴及场地选择等。3. 为某国营企业制定其联盟战略。 根据该客户的战略目标，确定需借助外部联盟发展的能力。对主要企业的关键能力