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Chapter121世纪的供应链，1 .供应链革命(概念)，2 .供应链的基本模式，3 .综合管理，4 .快速回应，5 .供应链管理中出现的问题，供应链：通过合作共同制定提高战略地位和运营效率的几个相互关联的企业结构。 供应链战略：基于相互依存、相互关联的管理理念建立渠道管理的合理安排。 1、供应链革命(SC )、关键词：协同、关系、一体化，例如HP打印机的供应链系统、供应链特征、面向复杂动态需求的互增价值利益对立统一性、供应链管理(supplychainmanagement )， 以最低成本满足客户需求的服务级别管理从供应商、制造商、分销商和零售商到最终用户的整个渠道。 供应链管理提出的理念是从功能管理到流程管理，从产品管理到顾客管理，从企业间交易性管理到关系性管理，从物质管理到信息管理，从零和竞争到多赢竞争，从实有资源管理到虚拟资源管理，从简单的多元化经营到核心竞争力管理，2 .供应链的基本模式， 供应链形象仓库和配送中心、顾客、材料成本、运输成本、制造成本、运输成本、库存成本、物流、发票、信用、订单、计划、现金、理解供应链模型、供应链三要素为产品流(服务流)、信息流、 管理资金流合作有效的重点流程(渠道)管理价值管理、供应链管理实例戴尔运营、戴尔生产模式：大客户化运营戴尔营销模式：直接物流外包： Ryder公司。 JIT补充精益物流戴尔供应商的先进软件平台技术是按单生产，戴尔制造公司没有在香港制造基地设置仓库。 供应商管理库存。 例如采用定时制物流、微细物流组织模型，按销售订单生产。 供应商完全了解计算机装配厂的生产进度、日产量，参与了戴尔制造厂的生产经营活动，但也承担着部件库存的风险。 在利润方面，戴尔不仅可以补偿供应商的所有物流成本(包括运输、仓库、包装等费用)，而且可以获得供应总额的3%5%的利润，使供应商获得发展机会。 厂商一般要向供应商承诺长期合作，即保证一年内预定购买额。 但是，如果采购预测错误，制造商必须将无法消化的采购额转移到世界其他工厂，尽量减轻供应商的压力，保证利益。 戴尔物料流和供应商将根据戴尔的需要将物料送至戴尔第三方物料仓库。 原材料所有权是我们的供应商，同时我们按照生产计划将产品存放在当地供应商，当地供应商按照他的生产要求将产品存放在仓库，然后我们按照客户的需求通知第三方物流仓库，每两小时将原材料送到我们的工厂，然后在8小时内将产品送到当地供应商因此，整个材料的流动速度非常快。 我们的信息流通第一来源：从客户那里获得第一信息，通过整个供应链的计算获得采购计划，每周我们都会审查、修改、协调，在第一时间通知供应商，供应商方面出现什么样的问题，他会立即通知我们二是需求管理。 第三，通过需求管理的持续性实现客户满意度，戴尔供应链收入，戴尔产品创新的年支出不到5亿美元，平均占公司销售额的1.5%，主要竞争对手惠普公司每年达到40亿美元，平均占公司销售额的6.3%。惠普的PC和服务器部门2002损失为14.4亿美元，戴尔的收入为19.8亿美元，戴尔的竞争优势是什么？ 如何获得竞争优势？ 在渠道中如何定位不同的企业？ 戴尔如何贯彻SCM的管理理念？ 一些成功的供应链战略，市场饱和驱动的新型行为敏感型客户定制物流优化型贸易型，考虑：麦当劳、肯德基供应链属于什么类型的供应链？ 一体化：本质是系统化、一体化。 障碍：专业化视角一体化实现重点：部门间运营平衡总成本最低，3 .一体化管理，合作企业管理的扩展信息共享运营专业化模式一体化服务提供者，3 .一体化管理，订货量在供应链逐步扩大(Bullwhip )，一体化服务提供者为物流服务也称为第三方物流。Dr.RobertC.Lieb、northheasternuniversitybrooks.bentz、accentchicago和september23， 2003 thecontconfillogissmanagementhrdpartylogisticssupdate 33602003 annualu.s.userandproviderurveys more than two-thirdsofthessurver lsservices，andthereportedusageratehasreadarecohigheof 81 percent .use of3pl services pentofmanumanufactufacturersreportinguseof3pls 38%，81 % manfacturerscurrentpendingon3plsservicesandtheirthre-erarprojectionshaverecachedrecorvels .3 plpercentageofuserlogistics 基于pentageoflogisticssoperationsbudget，OperatingYear，3-yearprojections，33%，40%时间的竞争测量客户必须满意的时间：供应链运行时间短，库存周转率高4 .快速反应预测型业务运营模式VS快速反应型业务运营模式，1 .预测型业务运营模式的特点：将预测推进供应链各企业的分离运营，分别制定预测和计划。 结果：各企业预测不同，计划不同步。 结果：各级库存、销售机会损失或库存成本增加。 为了降低成本和风险，企业之间形成贸易关系。 4 .快速反应、预测型业务运营模式、推送、2 .快速反应型业务运营模式的特点：需求共享信息的结果：通过减少剩馀库存运营流程：降低成本、缩短反应时间、4 .快速反应、快速反应型业务运营模式、拉动、预测型业务运营模式、 3、供应链快速反应技术-延迟运行尽可能达到中性和无承诺状态，向客户订购后生产、组装、出厂。 4、快速反应、延迟技术、延迟策略：重新设计产品和过程，以使过程中形成的多个产品之间的差异尽可能向后延迟。 尽量推迟形式和特征的变化。 延迟运行方式：生产延迟：修改、调整产品的生产流程和步骤，尽量延迟作为具体产品的差异化生产工序。 地区延迟：在一个或多个战略地区建立储存产品集的仓库，并在收到订单后分发。 withoutanycommonalityandpoponment，OperationBuffer，ModelA，withpostponmentandcommonity， increntandenterventforproductingconmonnentstandprolitiengconomiesofsecaler， potentsavisingduetoreductionoventocontionforproductionforproductionforproductionforproductionforproductionforproductionforproductionforproductionforproductionforproducti这是什么滞后3 .汽车制造商在生产和销售中如何使用不同形式的滞后战略，在供应链管理中遇到的问题，实施中遇到的问题1 .领导艺术2 .忠诚和秘密3 .绩效测量手段4 .利益共享和风险分担，在供应链管理中遇到的问题， 社会问题不正当竞争顾客价值方面的担忧，thescsiscianndedent， not-for-profit globalcorportationwithmemberhappontollcompaniesandorganizationsinterstedingapplindadvancingstate-of-the-artsupp and practic es.over 800 companynamembercross-industryrepreationchaptersinaustralia/new Zealand，Brazil，Europe，Japan，NorthAmerica， southern Africa andsoutheastasiawithpetitionsforadditionalhapterspending.thesupply-chain Council (SCC ) hasdeplodeddendorsesthesupplicationsreference-model (score ) asthescross-industrystandardforsupplychanmanagement、日币列表、一、家电设备和办公设备等佳能(CANON )、JVC、TDK、松下(Panasonic )、卡西奥(CASIO )、肯伍德(KENWOOD )、爱荷华(aiwa )、精工(SEIKO )、尼康(NIKON )、日立(HITACHI )、兄弟(Brother )、先锋(Pioneer ) 八重洲(YAES )阿尔派(ALPINE )、NEC、百乐、NTT、美能达、斑马、KDDI、奥林巴斯、蜻蜓、DoCoMo、夏普、富士通(FUJITSU )、TUKA、爱普生(EPSON )、美上美(MITSUMI )、J-PHONE、理光(Ricoh ) 三洋(Sanyo )二、化妆品及日常清洗等：资生堂(SHISEIDO )、DHC、MILD、花王(KAO )、狮子王(LION )、诗芬(sifone )、碧柔(Biore )、多芬(Dove )、乐雅(Laurier )、高丝；三、烟酒和食品等：软七星、明治食品、四洲食品、麒麟啤酒、午后红茶、LUCIDO、朝日啤酒、BOSS咖啡、日清食品、日本酒、雪印食品、三得利茶； 三、车：丰田(TOYOTA )、威奇(Vios )、风格(Cefiro )、本田(HONDA )、尼桑(Nissan )、图桑(Pat