工作分析实施培训教材(PPT 59页).ppt

第三章工作分析实施,本章内容,3.1实施概述3.2准备阶段3.3实施阶段3.4结果形成阶段3.5应用与反馈阶段3.6实践过程中常见问题诊断,本章重点和难点,掌握工作分析总体实施方案的制定熟知各阶段的主要任务及实践过程常见问题诊断,第一节实施概述,（一）实施时机（二）信息的收集者（三）信息的来源（四）基本流程,（一）实施时机,1、组织的有效运行受到阻碍2、发生了组织变革或者组织中引入了新流程或新技术3、人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息4、企业新成立的时候5、当职位有变动时6、企业没有进行过职务分析,（二）信息的收集者,1、专家2、工作任职者3、任职者的上级主管,（三）信息的来源,1、书面资料2、任职者的报告访谈法、工作日志法3、同时的报告4、直接观察除此之外，下属、顾客等也是信息的来源。,确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料。,（1）与有关人员进行沟通；（2）制订具体的实施操作计划；（3）实际收集与分析工作信息,（1）与有关人员共同审查和确认工作信息；（2）形成工作说明书；,（1）工作说明书的使用培训（2）使用工作说明书的反馈与调整,1.准备阶段,2.实施阶段,3.结果形成阶段,4.应用反馈阶段,（四）基本流程,第二节准备阶段,（一）确定目标和侧重点（二）制定总体实施方案（三）组建分析小组（四）收集资料（五）选择收集信息的方法,（一）确定目标和侧重点,1.以组织优化为导向的工作分析：强调对工作职责、权限的明确界定，岗位边界的明晰化；将工作置于流程与战略分解体系中。2.以人员招聘为导向的工作分析：对工作所需教育程度、工作经验、知识技能、确定任职资格要求的具体等级或水平；,3.以员工培训为导向的工作分析：入职培训和在职培训内容的初步界定4.以员工职业发展为导向的工作分析:强调可晋升岗位与轮岗的初步界定；5.以绩效考核为导向的工作分析：强调对工作职责以及责任细分准确界定；6.以薪酬设计为导向的工作分析：强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价分析。,1.说明组织实施工作分析的背景（1）组织的有效运行受到阻碍。（2）发生了组织变革或者在组织中引入了新流程或新技术。（3）人力资源管理的各项工作缺乏依据或者基础性的信息。2.确定工作分析的目的和所侧重的信息的类型3.收集和分析有关背景资料,（二）制定总体实施方案,4.选择典型工作5.确定需要收集的信息以及收集信息的方法。（1）确定要收集的信息（2）选择收集信息的方法6.组织及人员方面的准备7.工作分析的实施程序,（三）组建分析小组,1、选择小组成员高管、专家、人力资源部专员、工作任职者的上级2、确定人员数量3、明确成员的工作职责4、培训小组成员,1、职业分类标准我国的职业分类大典中将职业分为大类、中类、小类、细类4个层次2、组织中的现有资料,（四）收集资料,1.组织结构图组织结构图既包括了纵向的报告关系，同时包括了一些横向的职能关系。2.流程图工作流程设计对于投入转化为产出的动态关系提供纵向的透视。,绘图员的图送给技师,技师工作：技师的创意送给工程师I和II,工程师I将创意构建为模型,工程师II对该创意进行成本估算,工作分析者研究技师的工作,3、现有的工作说明书或工作描述资料4、部门职能说明书,1、要考虑工作分析所要达到的目标2、选择收集工作信息的方法时，要考虑所分析的职位的不同特点。3、选择收集工作信息的方法时，还应考虑实际条件的限制。选定了收集信息的方法之后，有的方法需要事先设计一定的程序或准备一定的文件，还有值得一提的是要成立专门的工作分析小组。,（五）选择收集信息的方法,第三节实施阶段,（一）与有关人员进行沟通（二）制定具体的实施操作计划（三）实际收集与分析工作信息,目的主要有3个：（1）让参与工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持和合作；（2）让参与工作分析的人了解工作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度；（3）让参与工作分析的人了解工作分析中可能会使用的到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合、如何提供信息。,（一）与有关人员进行沟通,工作分析的参与者,人力资源部门管理者(经理或专员)工作承担者工作承担者的上级主管其他相关人员,在实施操作计划中应列出：1.具体的、精确的时间；2.对于接受访谈或调研的人，应事先制定好时间；在实施过程中可能会做一定的调整，一旦计划发生改变，应及时通知相关人员。,（二）制定具体的实施操作计划,1、职位名称分析（1）标准化（2）准确（3）有美感2、工作内容分析（1）工作任务（2）工作责任与权限（3）工作关系（4）工作量3、工作环境分析（1）工作的物理环境（2）工作安全环境（3）社会环境,（三）实际收集与分析工作信息,4、工作任职者的必备条件分析确定工作任职者所应具有的最低资格条件：（1）必备的知识（2）必备的经验（3）必备的身体素质（4）必备的操作能力（5）必备的个性特征,上节回顾,重难点基本流程准备阶段实施阶段“一个目的、一个方案、一个小组、两方面资料、三个支持、若干方法”,本章重点和难点,掌握工作分析总体实施方案的制定熟知各阶段的主要任务及实践过程常见问题诊断,确定工作分析的目标和侧重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料。,（1）与有关人员进行沟通；（2）制订具体的实施操作计划；（3）实际收集与分析工作信息,（1）与有关人员共同审查和确认工作信息；（2）形成工作说明书；,（1）工作说明书的使用培训（2）使用工作说明书的反馈与调整,1.准备阶段,2.实施阶段,3.结果形成阶段,4.应用反馈阶段,（四）基本流程,第二节准备阶段,（一）确定目标和侧重点（二）制定总体实施方案（三）组建分析小组（四）收集资料（五）选择收集信息的方法,第三节实施阶段,（一）与有关人员进行沟通（二）制定具体的实施操作计划（三）实际收集与分析工作信息,第四节工作分析结果形成阶段,（一）审查和确认工作信息（二）形成工作说明书,经过这个过程：1.可以修正初步收集来的信息中的不准确之处，使工作信息更为准确和完善；2.工作的任职者和任职者的上级主管是工作分析结果的主要使用者，有助于他们对工作分析结果的理解和认可；3.工作任职者和任职者的上级主管有发言权。,（一）与有关人员共同审查和确认,(二)形成工作说明书,分析处理信息,Contents,工作描述,工作规范,需要再调查？,编写工作说明书的准则有：准确性：正确、直截了当完备性普遍性可比简约性预见性：动态可操作性应用,工作描述是指具体说明工作的内容、特征、责任、权利、目的、结果、标准、要求、时间、地点、条件、流程等。工作描述无统一标准。,什么是工作描述？,工作规范（或称任职说明）是指说明担任某个职务的人员必须具备的条件。包括年龄、学历、经验、健康、灵活性、灵敏度、能力、事业心、责任心、性格、兴趣、态度等。,什么是工作规范？,工作描述示例职位名称：设备科科长直接上级：分管生产的副厂长岗位代码：ME-0121.主要工作内容：与生产部门合作，负责全厂设备的维护和保养；生产中出现各种事故或意外时，建议和批准用于各种抢修项目的预算支出和拨款；与其它管理部门合作，确认施工质量和标准检修费用；根据工厂的有关规定，对本部门员工实施奖惩；根据工作需要，可随时调用3吨和1吨的铲车各一辆。2.工作条件：50%以上的时间在室外工作；经常受气候的影响现场工作条件比较差，有毒、有害气体以及噪声对身体健康有一定的影响。一年中有5%的工作日出差在外。工作地点：本市。3.社会环境：设备科有副科长一名，科员三名。需要经常交往的部门是生产部、财务部和工程部。4.聘用条件：每周工作40小时，国定假日放假；基本工资1200元，职务津贴每月100元；本岗位为企业中的中层管理岗位，可晋升为副厂长或厂长。,工作规范实例职位名称：培训科长职位代码：HR-024直接主管：人力资源部经理直接下属：培训讲师、培训管理专员职位概述：从事人力资源潜能开发、人员培训、组织发展和绩效评估等工作。工作职责：拟定并及时修正公司的各项培训制度，推动公司内人力资源潜能开发及培训工作；制定公司内年度培训预算及工作计划，提高公司内从业人员的专业素质、确保公司竞争力；建立公司内员工工作标准、拟定培训计划、辅助员工进行工作绩效改善及开发潜能；拟定、呈报全公司年度、月份培训计划，确保各类员工均受到有效培训，以增加其完成本职工作所具备的理论知识和技能要求；组织编制共同性培训教材，以推动公司企业文化及组织发展之整合；实施、检查、考核培训，确保培训过程得到有效质量控制；代理职责范围以外的工作，当主管或下属出差时，能保证相关工作正常进行。教育：获得工程、企业管理、人力资源管理或相关专业本科学士学位（含或高于）学历证书；参加国外资企业人力资源管理与开发方面的理论研讨会。工作经历：具有年的人力资源管理与开发或职业教育方面的实际经验；具有年企业管理经验；从事过外资企业职教工作者尤佳。技能要求：英语口语、写作能力好，能阅读本领域英文资料；良好的沟通、表达和组织能力；较强的计划能力；能带动团队工作的能力，并能在压力下工作；有较高的电脑操作技能；了解现代管理理论，能有效的授权和激励。,欧美时尚街拍：如果说出的每一句话，都思前想后，如果走的每一步，都小心翼翼，如果做出的每一个选择，都怕将来的自己后悔，那么，要青春做什么！,第五节应用与反馈阶段,（一）工作说明书的使用培训（二）使用工作说明书的反馈与调整,（一）工作说明书的使用培训,通过说明书的使用培训：1.让使用者了解工作说明书的意义与内容，了解各个部门的含义；2.了解如何在工作中运用工作说明书；3.促进文件在各个相关管理领域里的有效运用,应用案例员工教育与培训,某公司在招聘一名销售主管的时候，发现一名应聘者销售经验非常丰富，但是他的学历达不到招聘的要求。负责招聘的人力资源部经理觉得非常可惜，破例将他录用。本来是用他当销售部经理的，但由于其任职条件欠缺，所以先让他担任销售部副经理。在接下来一段时间，针对其学历不高的特点，将他送去大学进修，弥补学历上的不足。这样，经过一段时间的考察，等他自身素质有了提高，符合职位要求时，将他提升为销售部经理。,随着组织与环境的发展变化1.原有的工作任务会消亡；2.新的工作任务会产生；3.现有的许多工作性质、内涵和外延会发生变化。因此应常对工作说明书的内容进行调整和修订，工作说明书是否适应实际工作的需要，也需在使用过程中得到反馈。,（二）使用工作说明书的反馈与调整,第六节实践过程中常见问题诊断,（一）准备阶段的问题与诊断（案例）（二）实施阶段的问题与诊断（三）正式运用和持续改进阶段(案例),案例分析,背景1、公司规模壮大，各部门职责、权限不清，扯皮现象时有发生；2、招聘、培训、晋升、薪酬，人才流失，对人力资源部门怨声载道；3、在这样的情况下，进行工作分析,首先，她们开始寻找进行职位分析的工具和技术。在阅读看国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从中选取了一份职位分析问卷来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。,一、实施阶段,据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁置在各部门经理手中，而没有下发下去。很多部门是直到人力资源部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是没有时间仔细思考，草草填完了事。还有很多人在外地出差或者任务缠身，自己无法填写而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的一个反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷,中那些生疏的治理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答时只能凭借自己个人的理解来填写，无法把握填写的规范和标准。一个星期后，人力资源部收回了问卷。但她们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。,与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其它部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访谈了两个部门经理。,人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等，而在分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它，似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入下一个阶段撰写职位说明书。,二、结果形成阶段,可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，她们通过各种途径从其他公司收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集的一些信息来撰写职位说明书。,在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还一起各组在两个星期你完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的一个都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验。因此，写起来都觉得很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。,最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实际情况。,三、应用反馈阶段,于是，人力资源部与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来是想通过会议来说服个部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了个部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门所提出的很多问题也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写和修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。,人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上没什么大用，而且认为职位分