论策略性外包在IT业的应用及其价值__档案管理学_市场营销学专业市场营销学_工商管理专业毕业论文

高深的史学非商业理论(设计)战略外包在IT产业中的应用与价值医院：控制院专业：工人管理学习编号： 200104125姓名：黄冈指导教师：刘立教育辅导教师：刘立教育2005年5月10日目录一、多元化战略的问题3第二，通过战略外包有效地提高IT企业的核心竞争力5(a)战略外包的特点和特点5(b)战略外包的理论基础5(c) IT行业战略外包的需要7(d)战略外包的好处8三、IT行业战略外包9(a)战略外包模式选择9(b)战略外包战略实施阶段10(c)避免IT行业对战略外包的误解10(d)战略外包案例分析索尼爱立信的成功崛起11四、向中国IT企业进行战略外包13(a)联想在与IBM的并购中的损益13(b)联想损益对战略外包应用的启示15五、结论16参考文献16战略外包在IT行业中的应用和价值黄河商学院工商管理系工商管理专业(学习编号200104125)导师：刘立教授内容摘要:面对全球化的经济推进和新层次生产结构的影响，IT企业采取了与传统多元化经营不同的新发展方向，走专业化的道路，依靠外包的逐步增长和发展，为企业的发展提出了新的战略选择方向。本文总结了战略外包的特点和优势，分析了其在IT行业中的应用和价值，讨论和研究了战略外包在企业竞争中的战略优势和中国企业发展的机遇和挑战。关键词:战略外包IT产业多元化战略核心能力竞争优势老师评论:在经济全球化和新的国际分工格局下，企业的“归化”成为新的趋势，加强企业核心竞争力，提高资源利用效率。本文的主题基于这些理念，讨论战略外包在IT行业中的应用。文章主题选择优秀，应用核心能力理论、价值链理论等，说明了在资源有限的情况下，应用战略外包获取竞争优势的企业的具体模式。文章结构合理，案例分析详细，论点明确，文章叙述比较灵活，是一篇比较好的毕业论文。application and value of strategic outsourcing in the it industry黄河Business administration，dept.of business management，school of management(学生号码2001041125)Supervisor: Liu Li Professorabstract : facing The trade of global economic pushing and The influence of new level types The produce structure，The business enterprise of analyzing its application and value in the it industry，Look deep into and study advantages of strategic out-souring in the competitionkey words : strategic of outsourcing it industry diversified strategic core competence competitive advantage随着全球经济一体化的趋势和市场竞争的加剧，我国企业，尤其是IT行业的众多企业，在这一新经济浪潮下持续增长，但是企业必须选择什么发展方向和道路应对激烈的市场竞争，才能提高企业的核心竞争力，在主要业务市场中占据主导地位，面临战略选择问题。近10年来，集团公司的数量呈指数增长，集团热的背后体现了企业的业务多元化和通过产品线扩张促进企业增长的强烈愿望，多样化方向是大多数企业实现集团目标的选择。尽管Lenovo和Haier成功实施了多样性战略的大型企业集团的出现，但市场检查和大量失败案例表明，大多数企业没有核心竞争优势，选择随机多样性战略会导致失败。但是，在IT行业中节点价值链的横向生产结构“临冬主义”正在兴起，随着全球企业从“多样化”发展到“规范化”的企业增长趋势，战略外包已成为大多数企业选择的发展方向。许多IT企业都从OEM这一外包模式开始，随着业务的发展，战略外包已证明了构建和增强企业核心竞争力的能力，这是企业发展的必经之路。有效利用IT行业及其在企业发展中的作用是现实的。一、多元化战略中的问题中国的企业在激烈的市场竞争和加入WTO后，为了应对外国大型跨国企业的强大冲击，热衷于“制造大型船舶”和“航空母舰”式的大型集团建设。但是大部分企业选择的多样化战略在企业发展过程中出现了一些问题，值得企业对未来的战略选择进行深入思考表1:多样性战略失败案例胡小娟多样性太远互联网周刊 2003 .5.16华宇电子：早期多元化与破产1986年第一家中国彩电产业企业集团1988年以巨额贷款为资金的多元化经营：空调、纸箱生产线、输出变压器1987年1995年累计损失1.9亿韩元破产申请失败原因：选择多样化时机不对的时候，中国的彩电市场正处于增长阶段。年产量只有40万辆，达不到经济规模。经济资源的剩余严重不足，只能依靠贷款投资。TCL:产业选择的失误1992年前的电话1992年彩色电视1993彩色电视电气通信设备1998电池彩色电视电通信设备1999年白色家电空调计算机电气技术信息产业每2000亿户就有主页失败原因：补充部准备，进入太多行业，行业相关性低。巨人集团：盲目多元化1991年巨人汉卡1993年房地产，健康产品(脑金)1995年电脑、健康产品、药物1997年集团危机失败原因：盲目追求多元化经营，电脑产业、房地产产业、健康产品产业等产业太远，急于推出新进入的领域不是优势的店铺，导致了企业的财政危机。太阳神集团：事业多元化失败1993年口服液1993年石油、化妆品、电脑、酒店等20个项目1997年全年损失1.59亿元失败原因：实施不相关的多样化战略，行业或事业过于广泛，未能实现为增长产业利益的经营目的，但是太阳神陷入了困境。马加玛：我需要测量1990-1996年电冰1997年冰箱、空调、洗碗机、微波炉、洗衣机、电热水器、饮料、桑拿、组合橱柜等几乎所有白色家电产品2001锂离子电池，光电失败原因：一年多后进入10个家电行业，多元化战略绕圈太快。起点低，澳大利亚马到1996年为止拥有的超额运营员与多样化过程相比有很大差距。(资料来源：胡小娟的多样性太大，互联网周刊 2003 .5.16)通过分析执行多样化战略的过程，可以发现，大多数企业没有创造出有利于执行该战略的平台和时机。这种企业或主要基础不稳定时，选择尽快实施。或者太多的产业进军和出击，太快的实施，企业可以用于投资的剩馀资源可能与投资规模或过程不成比例。盲目采用不适合本企业发展的多样化战略，不仅分散了企业有限的资源和精力，还未确定企业经营的战略目标，导致经营、财务等各方面的混乱，最终不仅失去了原有市场的优势，在新进军的行业中也没有竞争力。以春兰集团为例，在开始多样化战略之前，它是中国空调市场的领头产品，但进入汽车、冰箱、半导体等后，春兰作为企业核心优势“共助”的代名词丢失，其他事业也不理想的春兰这个品牌，消费者的认知度正在下降。企业走多样化的道路，在太多的市场上提供太多不同价位的产品和服务，失去了方向，公司不知道该朝哪个方向发展，也不知道为什么要这样发展，公司的使命失去了原来的意义。美国阿里斯聚焦法则上海：上海人民出版社2003，第2页企业还没有发挥行业间多样化经营能力的基础时，如何选择能有力提高企业核心竞争力的战略呢？战略外包战略在IT企业中的成功应用为在新的竞争环境中选择和思考方向提供了方法。第二，战略外包有效提高了IT企业的核心竞争力。(a)战略外包的特点和战略外包(strategic outsourcing)是指一个企业组织整合外部最优秀的专业资源，由一个或多个长期稳定的战略合作伙伴管理其非核心业务的一部分，从而降低成本、提高效率、最大限度地提高自身核心能力、加强企业对环境的快速响应，以及实现业务绩效目标的管理模式。与传统的单一业务活动外包和协作外包不同，战略外包以核心竞争力为基础，通过外部能力的参与，帮助企业改变核心业务的运营方式，更专注于实现快速、持续、更高的业务绩效。企业内最具竞争力的资源与外部最好的资源的有效结合，将会对企业最大限度地提高核心资源的效率，建立竞争优势产生巨大的协同作用。因此，战略外包的本质是通过加强竞争力和确保市场竞争优势的经营战略这一战略联盟来补充战略资源。战略外包的特点：1.有效整合有利资源通过外包，有计划地搜索和收集企业外部互补优势资源，实现资源的有效共享和核心能力的互补，从而实现企业持续核心竞争力的战略目标。2.战略合作联盟战略外包是一种与传统合资、合作或所有权不同的产权形式的合作关系，不是单纯的支持活动支持，而是以资源互补效应为基础的合同形式的企业战略伙伴关系，旨在改变企业核心业务的运营方式，提高企业的快速持续绩效。3.新的并行操作模式外包的并行运营方式改变了传统研发和营销系统的两个方面，采用了生产系统规模较大的传统企业系统模式，使企业活动空间分离，同时允许企业进行研发，同时将生产交给供应商，从而实现时间并行。“外包”带来的并行运营模式有助于提高企业的响应速度，形成煽动性优势，加强对市场环境的响应能力。快速简单的组织结构实施“外包”的公司，其非核心业务划分可能会因业务简化而改变组织结构。企业结构可以更加精细，应对能力丰富，像金字塔一样的总公司、子公司的组织结构可以灵活，对信息流具有高度的灵活性，具有扁平的组织结构。(b)战略外包的理论基础1.核心能力理论战略外包伴随着核心能力理论出现和普及。核心能力(也称为核心能力)由美国学者普拉哈拉德和哈默(C.K.Prahalad和Gary hamel)在1990年哈佛商业评论发表的公司的核心竞争力文章中提出。“核心竞争力是在一个组织内集成的知识和技术，尤其是协调多种生产技术和集成多种技术的知识和技术。”哈佛商业评论 2003.1核心竞争力是以企业核心资源为基础，调整多种生产技术，整合多种技术的知识为基础，通过企业的战略决策、生产制造、营销、内部组织的协调管理交互，为企业提供超越其他竞争对手持续竞争优势的差异化能力。核心竞争力(如支持企业增长的根)将收