IATF项目管理规范

号码：版本：A2项目管理标准页码：6页，共6页日期：2017年7月15日1.目的通过跨职能的组织团队，项目的开发过程被计划、组织、实施和监控，以满足公司的管理和质量要求，并实现满足客户的承诺。2.范围：适用于应用经纬达开发定义的项目管理方法实施的所有项目。包括但不限于：新产品开发项目、工厂建设、改造、自动化设备开发、重要改进活动等。对于新产品开发项目，项目管理方法采用这种操作方法，但在项目过程中，根据客户要求，按照各自产品线的APQP程序实施，并对其符合性进行监控。3.定义：项目：创造独特产品、服务或结果的临时性工作。项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。项目管理过程分为五个过程组：启动、计划、执行、监控和结束。里程碑：英文名称：Milestone，Milestone是项目中的一个重大事件，在项目的过程中不占用资源，是一个时间点，通常指一个可交付成果的完成。项目里程碑定义的核心是围绕事件、项目活动、检查点或决策点以及可交付性的概念。关键路径：是项目中最长的活动序列，并确定最短的项目持续时间。项目发起人：为项目提供资源和支持并负责创造成功条件的个人或团体。项目干系人：组织内外对项目感兴趣的所有项目团队成员和实体。组织过程资产：是计划、过程、策略、过程和知识库，其是执行组织所独有的并由执行组织使用，包括来自任何项目参与组织的可用于执行或管理项目的任何产品、实践或知识。包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。4.职责：(包括但不限于此职责描述)4.1总经理或副总经理：项目发起人参与初始项目评估，指派项目领导/经理，为项目提供资源和支持，并负责为项目的成功创造条件。4.2项目负责人/经理：负责协调项目总体计划的制定，组建项目团队，分配和实施项目资源；协调项目并控制整个项目实施过程，确保符合总体进度要求，确保项目时间、质量和目标，实现整个项目的目标。4.3业务部门经理：当收到新的业务需求时，根据新客户或业务模型评估其需求，并将需求传达给相应部门。鉴于客户管理方面，了解客户/市场需求，提供客户/市场信息，加强客户关系。4.4质量管理体系(系统)工程师：分析现有过程系统和新的业务过程系统的需求之间的差异，指出新的需求并跟踪改进过程，使现有过程系统满足新的业务需求。4.5项目团队成员：开展项目管理活动，如为计划进度、预算、报告和控制、管理沟通、风险管理等提供支持。并开展工作以创建项目可交付成果。注：具体的项目成员和责任应在计划阶段由项目经理/团队领导详细定义)4.6职能经理：为项目提供相关领域的专业技术或为项目提供相关服务。4.7卖方：指根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司，也称为供应商或承包商。4.8客户：批准和管理项目产品、服务或结果。(内部项目需求单位也称为客户)5.项目实施：5.1流程图项目启动申请制定项目管理计划不项目启动审查指导和管理项目实施立项是任命项目经理监督和控制项目管理制定项目根据市场和客户的需要，或特别重要和紧急的改进活动，项目发起人或其指定人员应确定初步项目内容(以满足客户对项目的期望)，并根据业务和相应要求填写项目立项申请表提交项目批准申请。5.3:项目批准审查在管理会议上，我们将与赞助商进行沟通，根据现有信息进行项目评估，并根据现有环境和证据，分析特定风险、假设和约束下项目的成本、可行性和影响。5.4:项目批准根据评估结果，如果项目未获批准，重新评估项目或取消项目申请；如果项目被批准，启动项目。5.5:项目经理的任命项目经理/组长应由项目发起人任命。指定的项目经理/团队领导必须接受项目管理培训，并且是具有项目管理能力和资格的内部认证人员。5.6:制定项目章程5.6.1制定项目章程：通过进一步收集和分析利益相关方的需求，制定项目章程，包括：项目目标(KPI)、项目范围、项目的主要交付成果、项目的主要利益相关方、总体项目进度(里程碑)、各职能部门提供的合作以及项目审批要求。5.6.2项目章程批准：项目章程应由发起人和客户(如有必要)批准，作为对项目经理的正式授权。5.6.3利益相关者登记册：识别可能影响项目决策、活动或结果的个人、团体或组织，以及受项目决策、活动或结果影响的个人、团体或组织，并在干系人登记册中分析和记录其相关信息。5.7:组建项目团队5.7.1项目经理负责组织项目团队的建立，并确定成员所需的技能。项目组成员由相关部门推荐，经项目经理确认后进入项目组。5.7.2项目成员进入项目组后，需要接受项目管理相关知识培训。5.7.3项目团队成员在项目中责任的初步定义。5.8:制定项目管理计划5.8.1工作分解结构(WBS):通过团队协作解构项目范围，并创建工作分解结构(WBS)来管理项目范围。工作分解结构包括所有产品和项目工作，包括项目管理。通过逐层总结工作分解结构底部的所有工作，我们可以确保没有遗漏或多余的工作。5.8.2项目资源计划：估计实施各种活动所需的材料、人员、设备或供应品的类型和数量。工作分解结构完成后，应根据工作分解结构详细定义资源计划。资源计划应考虑客户需求和进度计划中的关键路径。5.8.3项目预算(成本)计划：项目预算(成本)计划是根据项目范围和项目资源计划，利用估算技术管理项目成本而制定的。项目预算计划必须经发起人和必要的管理人员批准。5.8.4项目进度计划：根据项目时间(里程碑)、范围和资源计划，制定项目进度计划，以管理项目如期完成。5.8.4.1里程碑应考虑内部需求和客户要求。根据时间表定义关键路径。如果5.8.4.2是一个新产品项目，APQP事项必须包括在内。APQP过程参考产品实现策划管理程序（APQP）。5.8.4.3计划的采购部分单独包含在采购管理计划中，该计划应反映卖方的里程碑。5.8.5人力资源管理计划：通过工作分解结构(WBS)更详细地定义项目团队成员的角色和职责，并制定人力资源管理计划，以建立有效的项目组织结构。定义资源日历，并且必须考虑团队成员的工作量。5.8.6沟通计划：根据项目组织结构和外部利益相关者的需求制定沟通计划，以管理项目信息流。在项目实施期间，有必要确定各级定期审查的频率。5.8.7采购计划：由项目经理和项目组自行进行外包分析，确定是否需要采购，并给出公式项目团队确定项目的质量要求，并规定如何实施相关质量活动以满足项目质量要求(质量管理计划)。5.8.9变更管理计划：通过定义如何处理变更，制定变更管理计划以跟踪和管理变更。变更包括由内部组织、销售者、客户等发起的变更。所有变更请求都经过适当考虑，所有变更都在项目过程中得到识别、定义、评估、批准和跟踪。根据变更申请的特点，变更申请的处理结果通过相关方讨论获得。确保所有项目变更在实施前都经过审查和批准。项目计划会根据变更不断修订，以便正确反映变更申请对项目的影响。变更管理流程：5.8.9.1。提交书面变更申请表，并提出变更实施计划5.8.9.2。审查变更申请，并决定是否批准变更申请以进行进一步分析。5.8.9.3。对批准的变更申请进行相关分析并提出变更建议5.8.9.4。接受或拒绝变更建议5.8.9.5。接受变更建议后，将对计划和项目相关文件进行必要的更新。5.8.9.5。接受变更建议后，将对计划和项目相关文件进行必要的更新。5.8.9.6。将变更通知所有相关方。5.8.10风险管理计划：5.8.10.1首先制定了指导所有风险管理活动的计划，所有后续工作都围绕着风险登记册展开。5.8.10.2识别项目风险，记录风险特征和潜在对策。5.8.10.3通过概率和影响分析(定性风险分析)对风险进行优先排序。5.8.10.4将(在必要时)对对项目总体目标有重大影响的风险进行进一步的定量分析。根据风险分析的结果，5.8.10.5制定了风险应对措施，以尽量减少风险对项目的影响，并更新了风险登记册中的风险应对措施。5.9:指导和管理项目实施5.9.1开展活动以实现项目目标。5.9.2创建项目的可交付成果并完成计划的项目工作。5.9.3项目组成员的培训和管理。5.9.4资源的获取、管理和使用，包括材料、工具、设备和设施。5.9.5建立和管理项目团队内外的项目沟通渠道。5.9.6质量保证过程：的实施确保项目按照正确合理的标准执行，并确保项目交付物的质量检验按照定义进行。5.9.7根据采购计划进行采购。采购流程参见采购管理程序。5.9.8提出变更请求并实施批准的变更。5.9.9管理风险并实施风险应对活动。管理供应商和供应商。5.10:监督和控制项目管理5.10.1对项目进行定期审查，并将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。5.10.2在每个阶段结束时审查每个阶段的可交付成果，以满足客户的需求。5.10.3评估和监控项目绩效(成本、进度等)。)，识别偏差，决定是否需要纠正或预防措施，并推荐必要的措施。5.10.4确保项目的可交付成果符合质量管理计划制定的质量标准，以满足项目要求(项目质量评审报告)。5.10.5建立问题登记表，以评估和监控问题的相应纠正措施。并决定如何处理悬而未决的问题，以减少它们对项目进度、成本和资源的影响。5.10.6管理和监控变更，监督批准变更的实施，并与团队沟通变更。审核并更新相应的计划，如资源计划、进度计划、成本计划等。当变化发生时。5.10.7实施风险应对计划，跟踪已识别的风险，监督剩余风险，识别新风险，并评估风险过程的有效性。5.10.8参照事态升级管理办法对不同的突发事件进行相应的管理和升级。5.10.9建立工作绩效报告，并根据沟通计划进行内部和外部报告。5.10.10更新项目管理计划。5.11:全面的变更控制5.11.1审查所有变更请求，批准变更，管理变更，并与客户沟通5.11.2建立包含所有变更请求处理结果的变更日志。无论批准与否，批准的变更请求都是通过指导和管理项目工作流程来实施的。5.12:项目关闭5.12.1与发起人和/或客户合作，获得项目交付成果的最终验收，以确认项目范围和交付成果的完成。5.12.2根据项目计划将交付物的所有权转移给指定的利益相关方。5.12.3发布最终项目报告，包括项目结束、项目偏差和任何其他问题的所有相关信息，并向所有利益相关方提供最终项目状态。5.12.4通过全面的项目审查整理经验和教训