人力资源管理咨询项目-如何诊断.ppt

管理评估报告(咨询结果文档编号：2010-AXD-HR12)、绩效和报酬管理项目咨询、重要说明、本报告基于XXX项目团队两周的调查，通过对XX投资有限公司(以下xx投资)的内部访谈、调查和现有内部资料的审核，进行xx投资企业管理和人力资源管理1，2周的采访和研究摘要。2、全面分析，初步判断，不拘泥于所有细节；3、寻找管理问题，称赞，而不是优点；4、语言表达可能过度或完全不恰当。这种初步分析和判断是XXX后续工作的分析起点。在后续工作过程中，他不断修改这种初步判断，并逐步制定对替代投资的实际和适当的企业管理和人力资源管理方案。该报告旨在分析多安投资的经营问题，不针对任何个人。除非特别说明，货币单位为人民币。一、项目进度审查2、问卷报告摘要3、管理诊断分析、目录、了解企业战略管理现状管理问题分析诊断、集团管理模式建议的内部控制系统管理培训、组织结构梳理工作说明书运营目标评估系统、绩效评价系统薪酬结构设计人力资源开发计划建议管理培训、组织设计、人力资源系统、深圳xx投资，管理框架，预诊断，该项目预计提交6个主要结果1: 深圳市xxx投资有限公司完善公司内部集团化管控模式建议结果2: 深圳市xxx投资有限公司内部控制体系 -人力资源，资金，技术权限表结果3: 深圳市xxx投资有限公司组织架构设计与职位说明书结果4: 深圳市xxx投资有限公司经营目标考核体系结果5: 深圳市xxx投资有限公司薪酬改革方案结果5:深圳市xxx投资有限公司员工考核体系，下一次部署，10月10日总结报告，6月25日开幕会议，7月20日第一次报告，8月20日第二次报告，9月20日结果报告，实际进度，总计，为快速了解XXX投资，XXX项目小组采访了XXX投资总部大部分高级管理人员以及部分骨干员工和下属公司共26名员工其中，总公司11人，子部门，子公司15人。该报告的结论包括：具有代表性的、下属的企业-加油站、公司总部(包括XXX公司管理层)、惠印、中型员工、员工、8、2、6、3、1、7、14、5、问卷分析是代表性、问卷回收率统计表，而且我们在诊断过程中收集和阅览了11类资料，为正确掌握问题奠定了基础，目录，1，项目进度审查2，问卷摘要3，经营诊断分析，问卷调查背景，问卷调查是在经营咨询项目进行过程中获取客户信息的重要手段。根据此次咨询项目的整体安排，替代投资项目组积极合作，进行了此次抽样调查。此次调查的基本出发点是通过科学的系统调查，全面掌握多安投资企业经营和人力资源管理的现状和问题。调查结果一方面可以成为项目设计方案的重要基础，另一方面也可以为替代投资改善管理提供宝贵的信息。需要强调的是，对问卷的信息收集统计结果是主体的态度，我们把这种态度理解为一种倾向，调查资料中反映的倾向可能与客观事实有些抵触。为此，提醒参考调查结果的用户，在将调查结论作为决策标准时，适当考虑相应的风险。，调查结论摘要-开发战略和企业文化，XXX投资已经有自己的开发战略，但还没有制定系统的开发战略计划，因此没有制定基于公司战略的相应功能战略，各子公司也根据总公司整体战略进行详细规划和相关经营活动的XXX投资缺乏独特明确的企业文化，员工对公司的认同感和归属感也不足。以主力产业替代石油化工基地为中心，接近市场需求，扩大事业渠道，增加项目投资，完善石油化工产品流通产业链，努力在几年内成为华南最具影响力的石油产品流通企业之一，促进相关产业的发展。(摘自daan investment company网站)，调查结果摘要-企业内部组管理模型，XXX投资尚未构建广泛接受的总部内部控制系统。从功能上看，相对来说，计划、财务和投资的管理体系更合理，人事、资产、绩效评价和运营监督的管理体系更完善。Xxx投资目前的公司内部集团规制并不完善。对本公司的管理人员或下属公司的管理人员层，还没有建立科学有效的激励约束体系。Xxx投资本部还没有为各分公司制定科学的管理模式，意味着总公司(中、部门职员)和下属企业高管在权限合理性上存在更明显的分歧，总部和下属企业没有形成对合理授权的统一认识。调查结论摘要组织结构，XXX投资目前组织的专业化水平不高。特别是现有职员反映的综合素质不能满足工作和管理的要求。Xxx的组织标准化程度不高，没有建立科学高效的决策程序，具有明确的业务流程和工作标准，但需要改进现有的业务流程和工作标准。Xxx投资当前组织分权水平低，决策权高度集中，水平越低，授权越差。Xxx当前，组织对通信渠道的投资还不顺利，内部信息透明度和合理化建议方面的问题更为突出，而低级员工对自己内部通信的障碍更大。XXX投资的组织运营效率低下，公司的决策和制度无法有效执行。调查结果摘要对人力资源管理、XXX投资及其下属企业员工当前薪酬体系的满意度不高，主要问题是当前薪酬体系的薪酬标准和绩效相关性不高，薪酬结构不合理，薪酬的内部公平性和外部公平性不高。员工对职业发展的期望很高，但公司缺乏系统的员工职业发展计划，员工培训不足，晋升选拔程序不公平，员工职业发展空间有限，职业发展路径不明确，因此员工对未来晋升机会持悲观态度。公司对目前部门的绩效评价体系不需要很合理的改善，需要建立个人绩效评价体系。目录，1，项目进度审查2，问卷摘要3，经营诊断分析，XXX投资2005年正式成立后，根据公司领导的战略设想和正确的决策，成功抓住产业发展机会，在资本市场的帮助下取得了快速发展，公司仅几年内总资产规模就超过57倍，年平均增长率达11.5倍。净资产规模仅几年就达到5.05倍，年平均增长率为-101%，仅几年公司就以石油/石油化工为主，从原来的单一石油产品储藏库到码头、油库、加油站建设3354整个石油产品及其他化工产品的流通产业链，从工业经营到投资管理，戴安的运营规模和运营方式发生了质的变化。但是随着公司的快速发展，逐渐暴露出公司本身存在的很多问题，这些问题最终表明公司的独立经营业绩低于再投资规模。，资产回报率逐年下降的主要原因之一是，主要业务收入不保持与资产相同的比例，资产周转率全面下降，事实上，公司也在努力扩大业务规模和类型，石油/石化酒业受到行业客观条件的制约，目前，公司曾在相关领域寻找和培育新的业务增长点，Xxx公司的投资主业和非经营投资项目现状列表，XXX公司的投资主业和非经营投资项目现状列表。但是公司目前的企业管理和人力资源管理系统明显限制了公司的高速扩张，公司在很多投资项目中都表现出了一般的成果。企业经营和人力资源管理系统的问题也表现为公司管理费、营业率、金融率的急剧增加，大大降低了公司的盈利能力，对资产收益率全年低有很大影响。根据上述分析，缺乏一套科学系统的企业管理和人力资源管理系统已经是多安投资的发展瓶颈，投资失败率，投资完成率，管理成本率，企业管理和人力资源管理系统不完善，人才不足，效率低下的管理，资产收益率，资产周转率，资产周转，净值，注意：向上箭头表示上升，向下箭头表示下降，财务结果中反映的管理问题是公司发展的问题。在企业发展生命周期中，多安投资目前正进入企业生命周期的集成阶段，XXX投资通过生命周期阶段、企业生命周期、多安投资总部、各分公司、子公司内部访谈、调查和对现有内部资料的分析，在以下7个方面表现突出：公司内部集团管理模式组织结构设置人力资源管理流程管理系统构建企业信息企业文化方面，管理诊断分析目录，公司内部集团管理模式推荐组织结构设置人力资源管理流程系统构建企业信息企业文化，第一，组织管理问题说明和期待，集团总部位置尚不明确，下属企业及其之间的业务流程还不清楚有效运营组织内各部门的责任划分，存在重复现象，给予长期激励。另一个外部激励公司的高级实战人才引进困难，对管理层缺乏科学有效的激励机制集内部审计功能，企业资产安全和运营存在潜在风险，XXX集团定位，集团公司功能方面主要存在金融控股公司、经营型控股公司、经营型控股公司三种模式。Xxx集团公司定位：金融和管理控股公司、XXX集团公司功能构建、战略管理：政策和战略制定、集团产业发展系统规划、业务发展牵引。投资管理：作为集团投资中心，集中必要的人、财务、事物或其他资源的投资调整，对集团全球、战略市场、产业、产品、技术、新经济增长点的投资，技术革新，资产管理的投资。监督管理：对集团所属企业的整体运营状况、结构信息和主要经营问题进行监督、控制。准则：集团主要业务项目和集团预算计划的执行跟踪和约束支持服务：通过组织资源共享、服务、协调等支持子企业。XXX组功能构建-概述，(1)计划功能：公司是组集成开发战略和计划，近期计划，中期和长期开发概述，以及公司的联合合规性开发计划。(2)投资功能：公司是集团投资中心，以集团全球、战略市场、产业、产品、技术、新经济增长点的投资、技术革新、资产管理的投资为中心，集中对所需人员、财务、事物或其他资源的投资。3)决策命令功能：公司对与集团相关的重大问题进行集中决策，适当接收子公司的特定决策权限，确保集团意图的履行，保护集团的整体利益。公司的指挥权反映在各种功能权活动中。(4)人事控制职能：公司主要通过产权关系，按股权比例派遣董事、监事，或实际确定子公司总经理、副总经理、财务总监等高级管理人员的人选。另外，为了培养公司领导精英，有希望的集团高层职员可以在集团内离职、更换职务、晋升职位及企业等。(5)融资功能：公司合并协调会员资金不足，资金优势集中，集团内合并调度和运营；另外，通过对外金融或贷款担保的统一或偿还统贷，在资本市场吸收投资，负责股票、债券等资金筹措。(6)金融职能：公司作为集团财务中心，通过发行统一、完整的财务规则和规章，集团成员共同遵守、统一的财务预算、会计结算和成本会计和监督，统一集团内部结算，合并银行账户开放和资金存款贷款，制定内部转移价格，集团内部母公司和子公司之间的利润分配模式和及时收入清算，统一税收和财务审计监督。(7)信息分发功能：公司集团信息分发中心，广泛、快速地收集、汇总、分析、筛选、处理、存储、传输、传输各种相关信息，最大限度地减少会员企业的机会损失，指导成员生产和运营，适当的市场，技术环境变化要求。(8)规划开发功能：公司对集团整体的战略、战术、政策等各种问题进行前瞻性、反应性研究或运营性计划，预测宏观、中、微观经济等。(9)综合服务功能：公司有可能为集团成员提供办公室、行政、物流、秘书、车辆、住宅、文化和娱乐生活、写字楼、工厂等服务，这在集团成员集中分布在一个地区、一个城市、一个城市时尤为重要。此外，还应统一审查对外信息公开、宣传观看、宣传、广告发布、紧急情况处理等。，管理诊断分析目录，推荐公司内部组管理模式，建立组织结构，建立人力资源管理流程系统，企业信息企业文化，组织结构问题摘要，组织结构不能有力地支持替代投资的未来发展，部分组织单位位置不详，管理水平和报告关系不明确，总部的部门设置专业化和平衡原则部门责任划分不明确，部署不正确， 具有责任实质缺失的部门权益不均匀总部的业务单位管理广度大，管理效率整体下降等战略计划的缺失和管理模式的模糊，使组织结构设计失去了根本目标指导，企业整体战略计划进一步明确了子部门的组织结构、治理结构，在此基础上定位业务单位，并根据分散程度定义核心管理流程标准化战略指导，围绕管理模式进行组织体系设计，组织结构不能有力支持战略的开发要求组织结构是分工， 管理协调，缺乏对不能发挥支持服务作用的组织结构设计的系统考虑，缺乏明确的战略计划管理模式，部分子公司的治理结构不健全，委派管理人员的战略和运营执行能力不均衡，最终导致分布式界面模糊部分报告和管理的过程没有清理，问题绩效，原因分析，解决建议，战略支持功能，责任权利整合，组织单位定位，部门设置，部门设置。 XXX投资对某些组织单位不明确，管理层次结构和报告关系存在问题，战略支持职能，责任合并，组织单位定位，部门设置，部门责任，管理阶段和效率，为不同子公司的情况制定统一的计划管理结构模型和管理模型，明确定位是否可以将多个分支机构指定为独立部门，专业管理和投资部门尽快发展为总部特定部门部分加油站分公司不是真正意义上的分公司。对于分公司