战略客户管理制度

战略客户管理系统目的战略客户是公司业务的核心，是关系到公司市场可持续发展的决定性客户。因此，有必要加强战略客户的业务合作，提高服务质量。为要求公司各级领导和相关部门高度重视战略客户业务，全力收集公司优势资源，为战略客户合作服务，促进公司战略客户合作业务的稳定发展，提高合作忠诚度和满意度，特制定本制度。2适用范围本制度适用于公司战略客户的管理，公司重点客户的管理应根据实际业务发展需要实施。责任3.1营销副总经理负责战略客户管理的总体规划和业务推广。3.2市场部负责战略客户管理的具体实施和销售目标的完成；3.3主要客户经理负责战略客户管理的具体实施；3.4系统领导和相关职能部门负责战略客户业务运作，包括以下相关职责的实施、支持和协调。4工作程序4.1客户结构的分类和定义4.1.1公司的战略客户是指具有战略合作发展意义和广阔合作前景的国际国内知名品牌大型电梯公司。业务匹配增量可以实现公司的跨越式发展，并可以进入其全球战略采购系统。未来的发展不会与我们公司在电梯部件上有竞争关系，而是我们公司的主要客户。电梯的主要配套设施将成为公司未来的战略发展产品。公司将发展3-5个主要的支持性战略合作客户，使他们能够专注于品牌推广、渠道开发和市场拓展。但是，我们公司在客户检查和接待、产品技术支持、交付支持、服务支持等方面做得很好。以大大提高公司的庞大配套销量。4.1.2公司的主要客户这意味着年合作销售额达到2000多万，公司的规模和实力品牌在电梯行业处于领先地位。4.1.3公司的主要客户这意味着年合作销售额达到500多万，公司的规模和实力品牌在电梯行业处于中等水平。4.1.4公司的一般客户指合作销售额低于500但不高于500的客户类型。公司客户的分类应由市场部根据上述分类条件每年上报公司总经理批准。4.2战略客户管理模式和机制。营销责任4.2.1.1的资源配置战略客户营销队伍应配备专业的关键客户经理进行集中管理。超过5000万战略客户应配备厂内业务代表，从事日常业务运营和管理。4.2.1.2的客户关系与战略客户建立高层次和深入的客户关系，特别是有效建立战略客户决策层的联系，充分把握公司的战略发展规划和需求，依托公司的综合竞争优势，努力成为公司战略发展的核心供应商或全球采购供应商。4.2.1.3的访问机制公司高级领导应至少每六个月拜访和会见一次高级战略客户。主要客户经理应至少每月一次拜访各级战略客户，讨论业务活动。并及时掌握各方面的合作信息，包括人员变动、合作过程中出现的问题信息、产品需求信息、竞争对手活动信息等。4.2.1.4营销组织组织和协调公司各方面的优势资源，开展合作业务，推广新业务。内部营销应侧重于合同审查、业务设计、交付和销售为了始终保持公司产品的竞争优势，4.2.2.3将在战略客户的产品开发方面进行合作，开发或储备一代产品。应优先考虑在4.2.2.4开发和试生产产品，并保证时间。新产品应经过充分验证，包括跟踪到客户现场进行使用验证。4.2。生产和制造职责4.2.3.1的交付周期和交付方法应满足战略客户的需求。4.2.3.2应优先考虑战略客户的生产计划，并实施准时交货，以响应其生产节奏。4.2.3.3的物流和运输将及时得到优先考虑。4.2.3.4供应商的选择应具有一定的规模实力和管理水平。应优先考虑4.2.3.5产品的试生产，以确保质量和时间。4.2.4质量管理职责4.2.4.1配备了专业的质量工程师，并建立了相应的内部绩效实施和评价体系。4.2.4.2建立了战略客户质量信息沟通机制，与战略客户质量监督员建立了一定的关系，并积极开展至少每季度一次的质量沟通活动。4.2.4.3应优先解决战略客户反馈的质量问题，有效验证各项预防措施并及时回复。4.2.4.4特别重视战略客户的产品试制。4.2.5售后服务责任4.2.5.1对战略客户的售后服务由一个拥有相对强大服务人员的集中人员管理。4.2.5.2必须回应每一个要求，回答每一个问题，并迅速处理非重大质量问题。必须遵循先处理后明确责任的原则。4.2.5.3为战略客户的售后服务实施了积极的电话回访机制，包括跟进补充和跟进服务满意度。4.2.5.4现场服务将根据客户要求的时间到位。4.3战略客户管理组织保证4.3.1成立公司战略客户业务管理领导小组，并安排单独发布。4.3.2公司各归口领导是战略客户业务的第一责任人，把具体工作放在首位，关注、安排和落实关键点，自始至终对整个过程负责。4.3.3战略客户业务运营领导小组每月召开一次会议。具体来说，营销副总经理将组织反馈和报告前期合作中可能影响我们合作的业务量、业务波动、新业务推广、质量问题、交货问题、服务问题、严重投诉等问题。并通过会议采取措施实施，以确保战略客户业务合作的顺利进行。附件一：公司战略客户业务状况分析报告表附加注释：本制度由市场部管辖，并负责解释。本标准文件的起草人：王彪本标准文