人力资源管理的战略功能讲义(PPT 215页).ppt

人力资源管理,中国人民大学劳动人事学院付亚和,第一部分,人力资源管理的战略功能,一、人力资源管理的价值,一项调查CEO关心的重要管理要素调查时间：1989年调查主题：2000年（下个世纪）哪些管理要素对企业的CEO最重要?调查对象：20个国家1500名高级经理人其中870名CEO,调查结果个人管理行为管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%,探索核心竞争力,2010年推动竞争优势的主要因素:1、与供应商和客户的联系2、人力资源3、核心竞争力4、有弹性的组织结构5、高生产率6、技术7、新产品/服务8、低生产成本9、开放的新市场10、采办与供应链管理11、财务工程,1、人力资源管理的重要性,*是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此，人力资源问题通常是实施战略的核心问题。*企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择，因此人力资源管理成为差异的主要来源。强调的重点在于雇员每时每刻满足顾客需求的能力、技能和工作表现。*所有企业问题都有人力资源的内涵，发生在一个企业的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业的变革要求，有效解决人力资源管理问题。*同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为它是企业竞争中获胜的能力。,1、人力资源管理的重要性（续）,*人力资源问题是其达成预期企业变革中的重要挑战。*高新技术的发展提高了人力资源在生产中的地位；*知识性劳动超越的资本成为价值增值的主要来源；*优势可能来自组织中人所具有的特色能力*人力资源成本不是间接成本（不直接创造效益的成本），而是直接成本。机器的投入可以扩大产量，技术改造可以提高效率，人力投入（培训、激励）会增加效益。有限的资源和时间必须产生最大的企业利益，而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。对等还是优势？,2、竞争对等与竞争优势,竞争对等竞争优势常规的报酬活动鼓励风险的企业文化人力资源信息管理人员重视并解决关键问题雇员援助更加迅速地沟通和行动多样化管理真正杰出的创新工作生活创新质量管理变化的能力弹性工作时间团队协作与灵活、高效的组织遵守法律和规章与学校系统的合作关系人员重置管理明显的成本优势，高生产率雇员选拔服务质量福利成本控制政策高超的雇员技能雇员引导国际人力资源管理,二、人力资源战略,1、在企业中实施人员管理的方式必须与企业战略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规划，它阐明与人相关的重要的企业问题。2、只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会共同支持和发展企业所必须的成果。3、人力资源战略是为管理变化而制定的一种方向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。,二、人力资源战略（续）,4、人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起，并使管理人员了解它的意义。5、人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。6、人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现战略的贡献所在。7、制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按相同的方式制定和实施的。,三、为什么需要人力资源战略,1、界定实现企业目标的机遇与障碍；2、促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较开阔的视野3、检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体计划和活动的过程4、培育一种紧迫感和积极行动精神5、建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针6、提出企业和企业管理人员开发的战略要点。人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰的结果,四、人力资源战略的内涵,1、对成长和变化的管理：1）人员配置：招聘企业必须的人才；2）改变组织和人员管理方式；3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神；4）重新配置和培训不符合需要的人员：5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划2、适应新技术引入：人力资源问题从根本上说是更新全体人员的技能。人力资源战略一般都要阐明需要在招聘、教育和培训、协同配合与技术转让、组织与人员配备、项目管理与跨学科整合、个人技能与开发需求评价等方面的变革。,四、人力资源战略的内涵（续）,3、实现并保持低成本：控制和降低与人员有关的成本，精简机构和人员（保持合适规模）、消除不必要的工作，降低福利费用，实施按绩效付酬的方案，改进生产率和效率，避免有诉讼和调整产生的费用。4、提高质量：严格的绩效标准，努力持久地改进产品和质量，强化包括供应商和分销商的内在价值链。改进组织效益是人力资源管理的最重要的问题。5、战略手段包括调整工作结构和方式（结构、授权、活动），加强绩效和服务或质量管理，吸引和保持必须的人才，改进团队效益，培养雇员参与意识和奉献精神，使之拥护企业原景和价值观。,五、人力资源管理与战略的联系,确定人力资源战略,确定人力资源问题,设计组织,确定战略需要,使员工期望与战略保持一致,共享成功,战略性人力配备,评价绩效,使雇员创造好绩效,开发有效管理者,能力开发,人力资源部门的职能管理,第二部分人力资源管理的职能与模型,一、人力资源的基本特征,1、人力资源活的资源2、人力资源创造价值和利润的资源3、人力资源因知识开发的无限性而成为可以无限开发的资源4、人力资源现代社会的智力资本，企业在使用一种不属于自己的资源,二、人力资源管理的职责,1、人力资源管理部门的活动（传统）1）政策的产生与形成：服从于高层管理人员的一致意见；2）咨询：对直线管理人员就人力资源管理领域进行咨询和提供忠告；3）服务：从事如招聘、考核、培训等方面的工作；4）控制：监督所有部门，以保证执行规定的人力资源政策。,2、人力资源管理部门的活动（现代）1）参与组织战略发展决策，并提供有效的人力资源管理政策和策略（计划）的支持；2）为直线管理人员提供人力资源管理技术方面的支持；3）监督、控制、反馈和调整组织的人力资源管理活动，整合组织的管理功能。,二、人力资源管理的职责（续）,三、人力资源管理的层面,1、高层管理当局对人力资源管理政策形成的决策和对人力资源管理活动的政策支持2、人力资源管理部门对人力资源管理活动的策略支持和技术支持3、直线管理人员对人力资源管理活动的理解和日常运做,四、直线经理与人力资源经理,职能直线经理责任人力资源经理责任吸引提供工作分析、工作说明书、工作分析，人力资源最低合格要求的资料，使各规化，招聘计划等。单位人力计划与战略一致；录用对工作申请人进行面试，综服从劳动法规，规定合人事部门收集的资料，作申请拦目，笔试，出最终录用决策。背景了解，身体检查，对介绍人进行检查。保持公平对待雇员，疏通关系，酬劳及福利，劳动关面对面解决冲突，提倡协作、系，健康安全以及雇尊重人格、及按贡献评奖。员服务。,职能直线经理责任人力资源经理责任发展在职培训，逐个丰富化，新技术培训，管理发展，传代活动，激励方法应组织发展，职业规化、应，给下属的反馈。咨询。评价绩效评价，士气调查。研究工作绩效系统和士气评价系统，人事研究和审核。调整纪律维护，解雇、晋升，临时性解雇，退休咨调动。询，其他相关方针管理制定。,四、直线经理与人力资源经理（续）,五、对人力资源管理的挑战,1、工作的人性化；2、按工作绩效付酬的公平准则；3、灵活的工作时间和有效的业绩控制体系；4、灵活多样的报酬计划和福利计划；5、职业计划与生活计划成为人力资源管理的一个方面。,六、系统的思考方法,1、思想表达了基本的用人理念；2、政策确定了用人的基本原则；3、制度规范了管理的行为和方式；4、方法保障了制度的可操作性。,七、人力资源管理的五大难题,1、个人与组织利益的平衡；2、主动与控制的平衡；3、维护规章制度与照顾个人需求的平衡；4、集体准则与个人自由的平衡；5、执行规范与变革规范的平衡。,八、有效的人力资源管理（1、功能模型）,有效的人力资源管理模型（2、流程模型）,1.期望：工作系统什么?为什么?模型,7。重点：保持高绩效人力资源管理适应未来的挑战,3.发展：绩效管理培训管理和组织进步职业发展,5。保持：较高的绩效员工与管理者的关系职业安全,2.吸引力：有效的工作吸引公平就业工作分析选聘,6。成功的变化人力资源管理策略组织文化的变化高效管理和调整,4。激励：薪酬福利不断变化的激励,九、人力资源管理系统平台,（一）组织与工作管理系统,组织与工作管理系统的目的在于如何建立一个有效的分工协作体系，以体现生产力的最高水平。包括：宏观上企业的人力资源数量与质量企业的物质技术基础相适应；微观上每一个人从事的工作与其工作对人的要求相适应,管理的手段和技巧,组织的设计和部门职责的设计工作的责任与权限设计部门的工作任务清单部门的工作和岗位设计岗位的工作任务分配岗位任职资格的确认和工作说明书关键业务流程流程的关键控制和作业指导书关键业务的培训手册,（二）企业文化与政策管理系统,解决企业价值取向的选择和政策支持方面的问题，以便对组织与工作系统提供政策和原则方面的支持。利用企业文化进行管理，是人力资源管理的最高境界。是企业谋求战略优势和管理优势的根本。因此：企业文化不是“话”，而是行动的指南！,管理的手段和技巧,企业的使命和管理文化体现企业文化的政策与原则企业的激励与控制机制建设薪酬体系的设计与管理绩效管理与绩效考核体系建设关键岗位人员的替补计划和培养开发体系建设等,企业战略,企业核心竞争力,关键KPIs,员工能力发展体系,绩效评估系统,绩效管理系统,关键人员发展计划,员工成长通道,员工资格体系,年度经营计划,能力提升子系统,绩效改善子系统,目标与指标体系,过程控制体系,绩效评估与考核,以绩效为导向的人力资源管理模型,第三部分传统理论与改革实践的矛盾,一、主人翁与劳动者的关系,1、观念上的生产资料，不是产生主人翁意识的可靠基础；2、主人意识是拥有意识而不是责任意识；3、劳动合同制决定劳动者与企业的关系是劳动契约关系。劳动者属于全社会，不属于企业；4、按劳分配的原则与劳动力的市场分配原则同属于商品交换原则,二、主人与仆人的关系,1、主人与仆人的关系是封建社会的人身隶属关系，不是商品经济社会人与人的关系；2、主人与仆人的关系颠倒了管理主体与管理客体的关系；3、主人不是一种拥有意识，而是责任、权利与义务的统一体；4、非所有权的主人意识，是懒惰和贪婪的根源；5、谁负责，谁决策；6、长期主人意识的灌输，使人习惯了安静的、没有竞争的、随意的、不受威胁生活，丧失了竞争向上的天性。,三、人才与人才价值定位,1、尊重知识，尊重人才的本质，是承认劳动者自身劳动能力的价值；2、劳动力的商品特征决定，要求遵循等价交换的原则；3、知识、经验、技能等一系列心智的投入是要求回报的；4、尊重知识，尊重人才，就是尊重商品经济的基本规则，就是尊重人的基本权利。,第四部分人力资源管理的文化背景,一、管理模式日本：抬神轿美国：划艇比赛中国：变通二、宗教信仰与价值观念：一神论与泛神论宗教对人性的假设,三、责任主体美国：我；日本：我们；中国：我我们；四、是非观与决策美国：是非明确，少数服从多数日本：是非模糊，多数协调少数中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非,五、中国传统文化对管理的影响1、孔子：保守、天命、合乎礼教、中庸、三纲五常2、孟子：仁政、以孝为常、性善之说、民主（民为本，社稷次之，君为轻）、忠君是有条件的、无法而罚为不公、不能与不肯等3、老子：无为（无所不为）、变通4、庄子：无政府主义,六、中国人的管理特征,1、变通性：不执著，连信仰也是如此，但适应性强；2、含蓄性；好面子，重人际关系，但管理难度高；3、理的绝对性；难以沟通,第五部分,人力资源规划,工龄职务结构工龄职务结构人员经验结构人数a）迅速发展的组织b）停滞发展几年的组织*年轻、经验不足的人多；*高资历、有经验的人多；*人工成本低；*人工成本高；*晋升机会多；*晋升机会少；*士气高；*士气低；*高能力人流失少；*高能力人流失多；*吸引能力强；*吸引能力弱；,职业流动选择图,通讯业务经理通讯服务经理计算机业务分配经理协调辅助经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理,通讯业务经理通讯服务经理计算机业务分配经理协调辅助经理执行安排经理计划员规划专家技术计划员技术项目经理用户支持经理,高层管理人员,协调中心经理数据计划员项目保证专家辅助支持主管,EUC中心主任规划与顾问服务,职务系列A职务系列B职务系列CA13脱离（1）2晋升（1）A2（1）B1C153（1）平调4435晋升（2）A3B2C29512招聘（2）9（1）611（1）,人力资源预测实用技术,简单的替换技术职务名称：工程塑料部经理现任：王大力可提升为：副总经理预计提升时间：2年后职务名称：工塑部审计主任职务名称：工塑部计划主任现任：张和平现任：孙亮年龄：42年龄：38预计提升时间：2年后预计提升时间：1年半后,如：替换单法A：可以晋升1：优B：需要培训2：良C：不适合该3：一般岗位4：较差,1号A1,3号B2,6号B1,5号B2,2号A1,4号C3,第六部分企业文化的重塑,一、什么是文化,人类群体或民族“世代相传”的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织、以及其他一切人类活动、思维活动的“本质特征”的总和。文化是一种不需要思考就能够表现出来的思维模式和行为模式,二、企业文化,1、共同的价值观念和基本的行为准则；2、在人员的更新中具有延续性和保持性；3、差异性（金钱万能、技术革命、团队）4、对改革的抵抗性。,三、企业文化要表达什么,1、顾客是什么？上帝还是中心？2、对竞争的思考和定义；竞争是什么？3、对待工作的价值观念；工作是什么？4、对待员工的方式；员工与企业的关系？5、对社会和环境的责任？6、对成本和利润的认识；7、对合作的意愿与能力等。,企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系,公司的文化透视对顾客的承诺对供应商的承诺*满足各种需求*相互利益*技术革新*友好合作*顾客问题解决*双赢观念市场的领导者对股东的承诺对政府的承诺*成功的合作*对政府政策的支持*有活力的增长*对国民建设与进步*投资的合理回报的支持对员工的承诺*与员工的建设性与合作气氛*具有挑战性和高报酬的工作*个人与公司间的赞扬与信任*人力资源开发*优秀的公司制度,对价值观的反思,1、对工作价值观的反思A、为什么工作不能成为我们生命中最美好的事情？B、为什么我们把工作看成是一件不得不做的事？C、为什么工作不能成为我们终其一生所追求的目标？D、为什么我们缺乏一种义无返顾的勇气去承担工作？E、为什么我们在工作中不能持之以恒地享受自我实现？,2、对团队文化的反思A、为什么每个部门都认为在组织系统中，自己的部门最重要？B、为什么当看到政策产生负面效应的时候，就咬定别人应该对此负责？C、为什么一味为自己的看法进行辩护，而不深入探讨别人推理的合理性？,D、为什么当事情出现了问题的时候，我们往往倾向归罪于外界？E、为什么在产生冲突的时候，我们要么从表面上看没有冲突，要么间接极端僵持不下？为什么在许多组织中，每个成员的智商都在120以上，而集体的智商却只有60？,四、企业文化的管理功能,1、利用企业文化进行管理，是目前管理的最高境界；2、追求卓越的企业就是追求卓越的文化；3、成功的企业必然得利于成功的文化。,五、重塑企业文化,1、竞争国际化必然导致先进的文化取代落后的文化；2、成功的企业文化才能确保企业在长期发展过程中的经营业绩；3、强有力的企业文化，可以确保员工方向明确，步调一致；4、将原有的企业文化转变为有利于企业经营业绩不断增长的企业文化，需要杰出的领导者和实干的管理者。,六、建立与运行企业文化,1、人员间要保持足够、成功的相互交往；2、管理者的表率和榜样；3、不厌其详地灌输企业的基本价值观念；4、新老成员自然地、频繁地交往；5、根据企业的价值观念选聘员工；6、借助隆重的形式来强化员工对企业文化的感受；7、顺文化者昌，逆文化者亡。,第七部分薪酬管理,一、薪酬与绩效的关系,1、薪酬与绩效的本质是对等承诺2、对等承诺是等价交换3、等价交换是市场经济的运行的基础,二、薪酬设计原则,1、公平性原则：公平性报酬人力资本对核心能力的贡献*内部公平性每一个工作在组织内的相对价值*外部公平性每一个工作的市场价值基本工资,HighValue高价值,LowValue低价值,Generic普遍性,Unique唯一性,HumanCapitalArchitecture人力资本架构,企业不同发展阶段的薪酬策略,不同成长阶段公司的薪酬体系特点,创始期公司范例lHomelYahoolExcite现金薪酬l给副总裁及经理级人员发最低基本工资l竞争性质的奖金长期激励计划l所有员工享有持股特权l股票数量根据总股数的百分比来定福利l有限度地提供福利待遇l有限度的退休福利,高速成长期l微软/康柏/英特尔lAOL/Compuservel3COMlCisco系统l高于平均水平工资l给副总裁及经理级人员发竞争性的奖金l大范围的奖金l大多数员工享有持股特权l雇员级别不同实际授予额度也不同l解决增长减缓问题l提供福利的目的是为满足日前的需要l更有价值、范围更广的福利待遇l提高了的退休福利以及增加节假日,成熟期ATTlSBC通讯公司l朗讯l平均水平的基本工资l副总裁及关键技术人员享受较高的基本工资l发放较高的具有竞争力的奖金l有竞争力的长期激励方式仅限于副总裁和一些关键员工l长期激励方式包括持股持权计划及股票l考虑应用所有雇佣计划l提供福利的目的是为了满足目前及将来的需要l退休福利非常丰厚l多种福利计划,主导价值公司特征薪酬策略典型国家高*个人成就*公司无需对员工的*业绩导向*美国*自私所以福利负责*回报个人成就*英国*独立*员工追求个人利益*强调外在公平*加拿大*个人贡献*必需有明确的控制*外在的回报是个人*新西兰个*自我控制体制来保证员工的成就的重要标志人*相信自我掌握服从，并避免对公*尽量区分个人贡献主命运的准则严重背离*重视短期目标义*与员工的功利程主义关系度*集体成就*公司承诺对员工的个人*集体业绩是重要的准绳*新加坡*为他人牺牲生活高度关心*资历导向*韩国*依靠社会*非常强调对公司的忠诚*强调内在回报*印尼低*集体贡献*标准化的而不仅仅是正*指导薪酬政策的关键在*日本*外在控制规的控制体制，以保证于内部平等*相信命运天定对公司的服从*个人需要影响所得（如*以道德指导人子女数量）际关系,文化价值倾向对薪酬政策的影响,二、薪酬设计原则（续）,2、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关*与个人努力相关业绩工资,二、薪酬设计原则（续）,3、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力,二、薪酬设计原则（续）,5、符合劳动特征,工资水平,工资水平,工作时间（经验）,知识与技术的,操作与熟练的,三、工作评价（公平性报酬计划）,工作的价值是衡量出来的1、责任2、知识和技能3、努力程度：精力与体力4、环境,(一)评价方法一,1.评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）责任要素；500分2）知识、经验与技能要素；500分3）努力程度要素；400分4）工作环境要素。100分2.总评价分数：1500分。3.评价表（见附表）,工作评价表,工作评价表,工作评价表,一、责任要素（500分）,1.成本控制责任。10%-50分定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断基准。分值：50分,等级说明：0、无成本控制责任1、成本控制责任轻微；2、成本控制责任较小；3、成本控制责任一般；4、成本控制责任较大；5、成本控制责任重大。评价指导：A、销售费用控制不当造成的销售成本上升；B、采购价格过高，造成的价格损失；C、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；D、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；E、因设计问题导致包装、广告等报废；F、财务成本控制；G、其它.,责任要素,责任要素,2、风险控制责任。10%50分定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后损失影响的大小作为判断基准。分值：50分,责任要素,等级说明：0、无风险控制责任;1、失误后引起的后果比较轻微；2、失误后引起的后果可以明显感觉到；3、失误后引起的后果可以明显感觉到，并有持久影响;4、失误后引起的后果比较严重，并有持久影响;5、失误后引起的后果非常严重,并有持久影响.评价指导：A、销售货款的回收死帐；B、社会关系风险：因人际交往的不善造成；C、客户的流失风险；D、原材料等不及时导致停产；E、货物配送不及时市场断货，错货现象；F、可规避灾害的风险火灾等；G、产品设计的风险；H、策划的风险；I、其它。,1、最低学历：10%50分定义：指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。分值：50,知识、经验与技能要素（500分）,知识、经验与技能要素,等级说明：0、最低学历要求为初中（含以下）；1、最低学历要求为高中；2、最低学历要求为中专；3、最低学历要求为大专；4、最低学历要求为本科；5、最低学历要求为硕士（含以上）.评价指导：A、以最高学历为准；B、只承认国家颁发证书的学历；C、其它。,知识、经验与技能要素,2.知识的多样性10%-50分定义：指在顺利履行工作职责时需使用各种学科、专业领域的知识，判断基准在于广博而不在于精深。分值：50,知识、经验与技能要素,等级说明：0、不需要学科或专业知识的支持1、需要1-2种学科或专业领域的知识2、需要3种学科或专业领域的知识3、需要4种学科或专业领域的知识4、需要5种学科或专业领域的知识5、需要5种以上学科或专业领域的知识。,努力程度要素（400）,1.体力努力30%-120分A、体能消耗15%-60定义：指完成工作运用体力的程度、消耗体能的水平高低根据工作姿势用力大小等进行判断。分值：60,等级说明：0、不需要体力劳动1、需要最基本的体力劳动2、需要消耗轻微的体能3、需要消耗一般的体能4、需要消耗较多的体能5、需要消耗非常多的体能评价指导：A、单位时间的劳动强度B、站立与走动的时间和频率C、其它,努力程度要素,B、单项作业时间的持续性15%-60定义：完成单项作业连续性工作时间的长短。分值：60,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、连续工作时间在1小时以下1、连续工作时间在2-3小时；2、连续工作3-4小时；3、连续工作4-5小时4、连续工作时间在5-6小时5、连续工作时间在7小时以上。评价指导：A、持续不断的工作时间；B、相对比较枯燥的操作。,努力程度要素,2.精神努力70%-280分A、创新与开拓35%-140定义：指顺利开展工作所必须的开拓精神和能力要求分值：140,努力程度要素,等级说明：0、不要求创新与开拓精神和能力；1、要求创新与开拓精神和能力一般2、要求创新与开拓精神和能力较高3、要求创新与开拓精神和能力非常高4、要求各项工作都需要创新与开拓5、要求各项工作都需要创新与开拓占工作时间2/5及以上评价指导：1、销售人员2、策划人员3、研发人员4、管理人员5、其它,B、工作的紧张程度：10%-40分定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。分值：40,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、工作节奏及工作量一般，无工作紧迫感1、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大2、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中3、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视4、工作节奏快，要求完成时间短，工作量大，注意力集中，对细节重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。5、工作节奏特别快，要求完成时间短，工作量特别大，注意力高度集中，对细节非常重视，紧迫感非常严重，精神极为疲惫。,C、工作压力15%-60分定义：指工作本身给任职人员带来的压力，根据决策迅速性，工作期限的紧迫性，任务多样性，工作流动性及工作是否时常被打断进行判断。分值：60,努力程度要素,努力程度要素,等级说明：0、没有工作压力1、偶尔有工作压力2、工作压力轻微3、工作压力一般4、工作压力较大5、工作压力严重。评价指导：1、工作的结果对组织的影响力大小2、工作本身的难易程度3、工作量,工作环境要素(100分),1.危害程度40%-40分定义：因工作环境存在有毒有害物质对身体所造成损害的程度。包括接触高温、低温、辐射、粉尘、噪声、污垢、烟雾、潮湿、噪音、振动以及其他有毒有害因素等。分值：40,工作环境要素,等级说明：0、无有毒、有害物质1、存在轻微有害物质，对身体造成轻微损害2、存在少量有害物质，对身体造成一定损害3、存在较多有害物质，对身体造成较重损害4、存在多有害物质，对身体造成重损害5、存在极多有害物质，对身体造成极大损害。评价指导：A、接触有毒有害物的持续时间B、有毒物本身性质决定的危害程度C、造成的危害是否是可逆转的。,2.危险程度30%-30分定义：指工作环境存在潜在危险，可能对人体造成的危险性程度。包括矿山井下、隧道作业、高空、高速、潜水、海上作业，接触易燃易爆物等。分值：30,工作环境要素,等级说明：0、不存在潜在危险因素1、存在潜在危险因素，对身体有轻微影响2、存在潜在危险因素，对身体有一定影响3、存在潜在危险因素，对身体有较重影响4、存在潜在危险因素，对身体有严重影响5、长时间处于潜在危险环境中，对身体有重大影响,工作环境要素,3.外出危险性30%-30分定义：指为完成工作，经常外出或出行所引起的危险程度（比如车祸、抢劫及其它灾害）以外出或出差的时间长短或频度进行判断。分值：30,工作环境要素,等级说明：0、不外出或出差1、几乎不外出或出差2、外出或出差时间10%，频度不高3、外出或出差时间20%，频度一般4、外出或出差时间30%，频度较高5、外出或出差时间30%以上，频度较高。评价指导：A、销售人员B、市场调查人员C、其它,工作环境要素,1.评价因素的选择：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1）工作的复杂性和难度；2）责任的大小；3）管理的职能；4）人际交往。2.总评价分数：1500分。3.因素的权重（详见附表）工作的复杂性和难度：30%，450分；责任的大小：30%，450分；管理的职能：30%，450分；人际交往：10%，150分。,（二）工作评价方法二,四、激励性报酬计划的策略,激励性报酬计划的导入，需要考虑公司的发展阶段和企业现行的管理体制。同时，在导入激励性报酬计划时，也要考虑组织和员工的价值倾向。例如：,（一）现场生产员工的激励,1、差额计件工资制：给那些超过标准的员工更高的工资率（在质量比数量更重要、技术变化频繁和培养多面手员工的情况下不适用）2、集体差额计件制：1）具有差额计件制同样的优点2）有自主压缩定员的倾向3、其他单项奖励制度,（二）销售人员激励性报酬计划,1、直接佣金计划：如总额=2%*参照销售额+4%*超过参照标准的销售额问题：1）强调销售额而非利润额2）顾客服务可能被忽视3）在销售淡旺季之间的收入差距波动大，淡季时已获得培训的销售人员流动率高4）销售人员极力想获得让价授权,2、工资佣金联合计划：关键在于控制工资与佣金之间的比率（比率杠杆）1）恰当的比率可以发挥工资和佣金的优点2）提供了更大的灵活性，有助于帮助企业实现利润最大化3）必须根据销售额确定最有利的销售费用比率4）除了销售额外，销售人员必须有动力去实现公司特定的市场营销目标（其他约束指标）,（三）产品开发人员的激励性报酬计划,1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；2、与项目开发相关的奖励制度；3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。,（四）中高层管理人员激励计划,1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（考核年薪）；3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等（奖励年薪）；4、设立特别福利计划等。,（五）收益分享激励计划,1、利润分享计划：超利润的比例分享1）争取每一位管理人员的支持2）对计划制订的全员参与3）防止对局部利益的保护和不公平竞争4）计算公式简单、公平并足以激励员工努力5）建立有效、公平、精确的评价标准6）符合企业商业周期,2、与成本节约相关的分享奖励计划3、集体收益分享计划：分享生产力提升的计划，以超计划外产量来衡量4、风险收益激励计划：将收入的一部分与企业经营业绩相联系如：1）基本工资与企业完成经营计划相关联2）绩效工资与部门业绩相联系3）奖金与个人业绩和行为态度相联系,5、分红,分红又称“利润分红”或“利润分享”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一部分企业总利润构成“分红基金”，然后根据雇员的业绩状况确定分配数额，最后以红利形式发放的劳动收入。传统的利润分享制度是年终企业给雇员分红，现代分享制度除了分红之外，还包括雇员有权购买企业的股票，拥有企业股权，甚至还有的雇主向雇员提供虚拟的股份，被称之为“幻影股份计划”，其目的是为了激励雇员创造最佳工作业绩。,建立依据,分红是对企业税后利润的一种内部再分配，是对工资和奖金的一种补充形式，其建立的理论和实践依据是：1、在现代企业中，企业是对独立的商品生产者，雇员的收入不仅取决于个人的劳动成果，还取决于企业总的经济效益，即集体劳动的成果。2、企业在一个年度中所取得的利润，是各种资本形式的回报，包括物质资本、技术资本和人力资本等多种资本，雇员作为人力资本的主要投资者，有权以分红的形式分享企业利润。3、工资一般是按短期形式支付，例如，月工资、日工资等，难以反映全年的企业经营成果，分红制采取年终结算的形式，企业与雇员之间的再分配，有助于补充其他分配形式的不足，协调企业或雇主与雇员之间的分配关系。,主要特点,1、分红是对企业年终净利润的分配，属于企业内部再分配，一般不进入工资成本；而工资和奖金是预支的人工成本，属于生产费用，在企业初次分配中进行。2、分红是对企业剩余劳动成果的分配，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。而工资和奖金是定额和超额劳动的报酬，受劳动力日常供求状况和劳动力价值的影响。3、分红一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关，它对劳动者的激励作用不同于基本工资和奖金。,六、股权激励计划,1、股票期权股票期权是公司给予高级管理人员的一种权利。美国迪斯尼公司和华纳传媒公司最早在高级管理人员中大量使用股票期权。随着20世纪90年代美国股市出现牛市，股票期权给高级管理人员带来了丰厚的收益。全球500家大型公司企业中已有89对高层管理者实施了股票期权。,2、股票增值权,股票增值权，通常与无附带要求的股票期权同时使用。它的设计原理与股票期权近似，但差别在于：在行权时，经营者并不像认购期权形式下要购入股票，而是针对股票的升值部分要求兑现。国内现在有些人谈到的股票期权，实际上说的就是股票增值权。按照合同的具体规定，股票增值权的实现可以是全额兑现，也可以是部分兑现。另外，股票增值权的实施可以是用现金实施，也可以折合成股票来加以实施，还可以是现金和股票形式的组合。股票增值权因为通常以现金的形式实施，有时也叫现金增值权。在这种情况下，它不是以增加股票发行为前提，因而不会对公司的所有权产生相应的稀释，也不会产生无投票权的新的股票持有者。,3、限制性股票,限制性股票是专门为了某一特定计划而设计的激励机制。所谓限制性股票是指公司高级管理人员出售这种股票的权利受到限制，亦即经营者对于股票的拥有权是受到一定条件限制的(比如说，限制期为三年)。经营者在得到限制性股票的时候，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票，如果在这个限制期内经营者辞职或被开除了，股票就会因此而被没收。公司采用限制性股票的目的是激励高级管理人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中。首先，薪酬委员会预期该战略目标实现后，公司的股票价格应当上涨到某一目标价位，然后，公司将限制性股票无偿赠予高级管理人员；只有当股票市价达到或超过目标价格时，高级管理人员才可以出售限制性股票并从中受益。,4、虚拟股票,这一激励机制是指公司给予高级管理人员一定数量的虚拟股票，对于这些虚拟股票，高级管理人员没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司的股票股价的上升联系起来，从而为许多大公司所运用。,5、帐面价值股票,作为经营者长期激励性报酬的形式，帐面价值股票的最大特点是用股票的帐面价值来衡量其价值，这就避免了证券市场的反复无常，股票的市场价格常常由不可控因素决定不断波动的特点。显然，对于非上市公司，帐面价值股票作为经营者长期激励性报酬是可以操作的。在具体操作中，使用帐面价值股票的方式可以和股票期权的做法结合起来。当经营者得到公司股票时，其购买价格可以由股票当时的帐面价值来决定，而不是根据市场价格。以后，当公司回购此种股票时，也是以当时的帐面价值作为股票的回购价格。这样，当公司回购帐面价值股票时，无论是支付现金，还是其它有价证券，经营者都可以得到两个帐面价值之差作为收益。,6、特定目标奖金,特定目标奖金是一些大公司和非上市公司经常采用的一种长期激励办法。这类奖金与年度奖金相同，也是一年一评，但是评定的标准是前35年内公司战略计划中既定的长期目标的实施情况。该奖金一般以现金计量，但是可能有的公司以现金支付，有的公司以股票支付。通用汽车公司在1997年设立了一次性的以净资产收益率为目标的激励计划。如果从1997年计划开始起到2000年12月31日为止的时间区段中，通用汽车公司净资产收益率达到12.5，则2000年12月31日公司将向相关高级管理人员赠予既定数量的公司股票。如果该目标没有达到，该计划在2000年12月31日自动失效。,7、业绩股份,所谓业绩股份，是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者。但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定。比如，很多公司以EPS(每股盈余)的增长水平作为标准来决定公司支付经营者股票报酬的数量。在这种情况下，事先就要在合同中规定好。公司支付经营者的股票数量，以EPS的增长率为基础。只有达到某一个水准，比如EPS的增长率达到3，公司才实施事先承诺的股权转移，经营者得到股份；而且，在3的基础上，每增加1，公司再采用比例或累进的形式增加支付经营者多少股份。,8、储蓄参与股票,这种方法的适用范围往往不限于公司的高级管理人员，公司正式员工都可以参加。其目的是为了吸引和留住高素质的人才并向所有的员工提供分享公司潜在收益的机会。储蓄参与股票允许员工一年两次以低于市场价的价格购买本公司的股票。实施过程中首先要求员工将每月基本工资的一定比例放入公司为员工设立的储蓄帐户。一般公司规定的比例是税前工资额的210，少数公司最高可达20。,9、股票无条件赠予,股票无条件赠予是以前一些公司常常采用的激励经营者的报酬形式，现在一般情况下已经很少采用。股票赠予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先决条件，往往支付给公司的关键经营者作为报酬。目前，只有在公司受重大事件影响，处于关键性的转型时期，或是在刚刚成立，正处于艰难的创业时期的情况下，才会以股票的无条件赠予作为长期激励报酬的形式提供给关键的经营者。,10、影子股票,影子股票是很多公司向经营者提供长期激励性报酬的一种形式。其特点是，经营者在被决定给予股票报酬时，报酬合同中会规定，如果在一定时期内公司的股票升值了，则经营者就会得到与股票市场价格相关的一笔收入。这笔收入的数量是依照合同中事先规定的股票数量来计算的，而这笔股票的数量一般与经营者的工资收入成比例。也就是说，通过影子股票的形式向经营者发放报酬，要借助于股票，但又不实际发放股票。因此，用于作为参照物的股票才被称为影子股票。用影子股票来提供长期激励性报酬时，计算报酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虚拟股票，前者是以合同的形式参照股票价值给予经营者既定的收入，后者是经营者持有“股票”参照股票价值的未定性收入。,七、特殊福利计划,1、追加的养老、医疗保险。2、关键经理人的终身险（终身健康计划）3、关键经理人的任期保障金（每届）4、金色降落伞计划5、内部创业计划6、汽车购买等特殊福利计划,第八部分绩效管理,一、是什么在困扰我们,*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？,*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？,一、是什么在困扰我们（续）,二、我们期望什么,*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足如果我们能够解决这些问题的话：？,三、为什么要管理绩效,1、绩效是员工对组织的承诺2、考核是对承诺的检验3、确保绩效是进入组织的条件,四、对传统考核的批判,1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练4、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制,因此：组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！,五、绩效管理营造不断提升的闭环目标过程结果,提升双赢,六、管理控制系统,1、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度2、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差3、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制,（一）前馈控制,1、目标与计划控制对目标管理的理解*古典管理：计划、控制和评估*行为科学：激励与利益共同体系统的观点*用系统化的方法将管理的关键活动集合起来；*有意识地引导管理活动；*实现个人目标和组织目标的统一。,2、职责与权限控制,职责与权限控制属于对责任主体进行的必要控制。只有一切责任有人承担并且可以明确被追溯的时候，人们才会具有工作的主动性。*部门职责*岗位职责*职责权限表,3、制度控制,制度控制属于例行性控制，它是我们进行过程控制的前提条件，规定着我们做事的原则、程序、方法。*工作流程和工艺流程*工作规范和作业指导书*关键控制点的控制标准、手段*行为准则*纠偏的手段与奖惩,4、人员控制,人员控制主要是考虑员工任职资格与行为态度的可控性问题。如果工作执行人员缺乏必要的任职资格和所需的个人品格，则处于不可控状态。*完成工作的能力*对质量的关注意识*绩效改善的能力*服从意识*正直与诚信,（二）过程控制,1、进度控制2、费用控制3、质量控制4、流程控制5、行为控制6、对制度不能覆盖的非例行事务控制7、纠偏、奖惩与现场改善,（三）反馈控制,反馈控制是建立在对结果评估的基础上，对前馈控制进行调整和修正所做的控制。*目标与计划体系*职责与权限*工作与工艺流程*培训*人员变更,管理控制的理想状态,偏差的发现和纠正是控制的关键点，必须予以充分的重视：*对于有经验的人员：必须能够预测出可能出现偏差的情况；*对于没有经验的人员：虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差。,七、绩效管理程序,确定绩效评价的目的,绩效评价面谈,制定绩效改进计划,绩效改进指导,绩效形成过程督导,设计评价体系,建立工作期望,工作绩效评价实施,评估系统与控制系统的完美结合,目标制订期望建立,连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制同步控制,反馈控制,目标执行行为过程引导,绩效考核绩效改进,八、绩效管理的关键环节,1、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果,九、绩效管理系统的建设,1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态考核模块；3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6）以素质模型为基础的考核模块,（一）静态职责考核初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。,不良事故清单,1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损