公有制企业改革方案分析(ppt 29页).ppt

2003/6/14、第十二届企业改革、第一、第十二届公有制企业改革、公有制企业起源公有制企业性质“公共通道”是总结经济分析计划还是市场？ 选择20世纪公有制企业改革的逻辑改革案例研究法则和企业改革，2003/6/14，第12届企业改革，总结，从年轻的课程中学到什么？经济学传统与可观察的现实世界之间的方法论：可操作的、现实的前提是必不可少的。 将费用概念应用于组织分析节约市场交易费用公司：市场特约企业家协调的约束约束结构与公司理论，2003/6/14，第12次企业改革，3，本序言，1978年大型日本经济代表团考察中国后，得出一个结论“中国没有企业”。 因为中国的国有经济机构都是政府行政机关的附属品。 他们忽视：中央计划经济可以使国家成为超级公司。 问题是，如果“有自觉力的小岛”完全取代了“市场之海”，所有的经济活动都由国家超市公司组织起来的话，其运营费用的巨大可能会抵消“节约的市场交易费用”。 2003/6/14，第十二届企业改革，四，公有制企业的起源、思想和理论基础“消灭私有制”和“重建个人所有制”？ 保护私有消费资料所有权，消除私有生产资料所有权的培训(1918 ) :所有劳动者对国家工厂员工国家行为的实践：国有制/集体所有制中央计划经济的微观基础：消除/限制市场关系的超级国家公司，2003/6/14，第十二届企业改革，5，对公有制企业的解释，市场开放后，为什么公有制企业历史负担太大了？ 重复建设的危害？ “委托-代理”链是否太长？ 代理成本过高吗？ 内部统制？ (外面的人是谁？ (比较与参照：市场经济国家国有企业“基金经理资本主义”，2003/6/14，第十二届企业改革，6，公有制企业性质，公有制企业性质第一，自然人合法生产性资料第二，非市场合同含义：自然人无权签订合同，“公司”无可追溯的最终委托人。 结果：生产要素按行政命令配置，生产组织属于政府行政机关的一部分，生产和销售按计划决定。 经济运行的目标是由各级国家代理人推动，增加“国家租金”。2003/6/14，第12届企业改革，7，问题，观察和思考，问题，私有权真的完全消失了吗？ 观察：公有制企业同样要利用人力资源。 人的才能、体力、努力、责任感、创造力和学习能力具有经济价值的人力资源当然属于个人特性，在公有制下计划公有制不承认私有权的合法地位没有改变，但实际上不能消除私有权，因此需要“体制替代品”政治运动、“行政等级制”和“物质刺激”，2003/6/14，第12届企业改革，8，“公共私人？ 法律所有权与实际所有权的分离是法律认可和不受保护的，但是实际存在的私有权经济分析：这种产权对行为的影响放弃了“名副其实的责任”的想法，从2003/6/14、第12届企业改革、9、公有制企业改革的逻辑出发：市场竞争的开放和从引进产品市场到要素市场的“剩馀控制权”是行政“控制权归还”横店模式经验研究无剩馀请求权的新选择：重建剩馀请求权制约企业控制权，回收企业控制权，2003/6/14，第12届企业改革，10，困难实践公有制企业内人力资本价格：从直接定价到间接定价合同体制(合同劳动者签订合同制) 以具有市场竞争力的工资年薪制共享利益和利益“权利”资本化利益共享权经营者(经理)在股东层收购企业(MBO )为什么是间接定价？ 2003/6/14，第12届企业改革11，案例1 :艾伦公司经理持股，以上海远通纺织机械厂为背景，到1995年国家最好的纺织机械设备制造商是失去市场能力还是破产？ 上海纺织业背水一战：年薪制，竞争上岗，风险抵押，社长持股，可选股东吴玲玲的故事，2003/6/14，第12届企业改革，12，案例1 :艾伦公司社长持股(续)，进入破产手续远程机械厂，吴玲玲等33名社长出资100万元， 上海纺织控股公司出资1200万现金，上海艾通有限责任公司(1300万股资本金)出资7.7%、92.3%、中，吴玲玲出资20万元(5万元所拥有，5万元借用，10万元纺控股)副总裁出资11万元支部书记出资10万元其馀等待收购设备人员竞争，股份有限公司总经理和零股份有限公司总经理分别为：1997年方案、2003/6/14、第12届企业改革13、案例1 :艾伦公司总经理持股(续2 )、总经理层出资持股100万股、上海纺控股出资1200万股、 上海艺通有限责任公司(万股资本)，5.88%，70.59%，控股公司的社长和控股公司的社长，1998年案，吴玲玲等5名高级公司的期待股票400万股的出资权期间为3年，23.53%，2001年末构造，2003/6/14，第12次企业改革，14，案例2 :昌亚造纸机械工厂， 背景镇企业(山东淄博市周村区) 1990年以来，改革： 1990年的“股份合作制”，员工在打折30%的1992年向社会发行可流通股票的1994年集体减收股票，社长层出借股票的占48%； 1995年在ZBSDAQ市场，社长和副社长在第三阶段改造中借出290万股，占公司总资本的48% (其中社长占24% )。 按照1.5元/股，经理层总额430万元，2003/6/14，第十二届企业改革，15，案例2 :昌亚造纸机械厂(续)，1994年，昌亚公司达产值5577万元，销售额5566万元，实现利润331万元，年末股东红利达52.8% 1995年，企业分红10%，用现金支付，按一对一比例送股，企业总股东达1000万股以上，达到司法规定股份公司的股东水平。 1996年又发给每股0.43股，总股东达到1845万股，当年红利达到20% (根据94年的股东，红利达到60%以上)。 这一年，企业要交260万元税款。 企业集体红利30万元，加上土地租金60万元以上，镇政府总计收入90万元以上。1997年，企业总资产达6800万元，净资产达4000万元，债权率低。 根据目前的实力，企业今后还可以每年投资2000万元。 社长层持有290万股380万元，约定3年内返还利息。 根据1996年至1997年的情况，经理层的偿还没有问题： (1)股东股息平均50%； (二)股票市值上涨220%。 1997年11月，ZBSDAQ市场宣布通过行政命令关闭。 2003/6/14，第12次企业改革，案例2 :昌亚改革(续2 )，I、镇企业、镇企业(100%镇政府所有)，70%镇政府，II，股份合作制，30%员工，III，股份制，30%员工，48%经理，10%镇，IV，上户公司，42%公共流通股，12%公共，48%经理10%町、2003/6/14、第12届企业改革17、案例3 :四路MBO、“经理层融资并购(MBO、ManagementBuyout )”是“杠杆并购(LBO、LeveragedBuyout )”的一种。 跆拳道并购是指利用借款融资的本购买方公司股份，改变公司所有权结构、控制结构、公司资产结构的金融工具。 在成熟的资本市场中，杠杆并购被广泛利用。 通常，利用杠杆收购来重组目标公司的经济实体既可以是外部人，如其他公司、合作伙伴组织、个人或机构投资者，也可以是目标公司的经理层。 如果通过杠杆收购的主体是目标公司的经理层，则一般的LBO为MBO。 2003年6月14日，第12届企业改革，18届，目标公司，重组后的新公司，经理层，外部股东，债权人，、条件贷款，贷款，持股，MBO简单模式，2003年6月14日，第12届企业改革，19届，变革经济公有制企业改革的中心线索：在明确投入企业的各方面资源产权的基础上，重建有效的企业合同。 重要的是，企业家的人力资本实际上已经存在于公共系统中，如何确认合法的产权，以及如何获得合理的定价。 MBO是实现企业家人力资本产权市值的金融工具，可用于转型经济中公有制企业的重组。 但是，必须考虑到特殊性。 2003/6/14，第12届企业改革，20，四路集团公司，四路电子(香港)，北京四路电子，北京四路电子股份有限公司，电力业务，电子流通，金融，IT相关业务，其他，四路三菱，四路松下，非上市部分，上市部分，50.5%，75%，100%，35%，四路重组前构造，2003/6/14第12次企业改革，21，四路重组构造，四路职员控股会，四路集团，合资公司，新四路，四路香港，新业务系列2，新业务系列1，66.6%，2003/6/14，第12届企业改革，22例，5 :恒源祥MBO“下市”，2001年3月完成的，刘瑞旗等直接出资的9200万现金是从上市公司“万象股份”(现在“世茂股份”，600823 )中冠以“恒源祥”商号的7家股份恒源祥创业于1927年，30-40年代上海着名品牌刘瑞旗就任上海黄浦区百货商店南京路毛线店经理，主要店铺只有几十平方米，流动资金也只有几十万，而刘瑞旗则生产了“恒源祥”的自主品牌毛线的双曲馀弦值。 2003/6/14，第十二届企业改革23，案例5 :恒源祥MBO“下市”，1991年某日，刘瑞旗在工商局花900元注册了“恒源祥”商标。 并以“定牌加工”模式订购江浙乡镇企业产品，按“恒源祥”商标，刘瑞旗销售。 1992年，每次5秒广告：恒源祥羊羊。 1993年，黄浦区百货公司预定上市，刘瑞旗担当的小店经过评价(243万元)重组为上市公司。1995年，刘先生每年提出1000万以上利润的“业绩对帐”:提出的利润中超过社会平均利润率的部分10%作为经营者的“价值”，之后每年累计，随着调动进入新的国营机构的未果，上市公司的社长，2003/6/14，第12次企业改革，24、 案例5 :恒源祥MBO“下市”，2000年黄浦区国资局将“万象股”控股出售给民间“世茂集团”。 新股东“世茂”要把“万象”改造成专业的地产商，免除刘总经理的职务。 经谈判，刘融资9600万元收购恒源祥“下市”，组成上海恒源祥投资发展有限公司“定牌生产”战略联盟为企业家收购公司提供融资。 2003/6/14，第十二届企业改革25，案例6 :联想改革方案，1984年中国科学院计算投资20万元1999年联想集团资产22-23亿产权问题形成“分配惯例”:总收入的70%作为联想投资基金的30%作为股利基金，其65%回归计算， 35%回到公司1998年，中国科学院和联想集团将联想集团的年度红利65:35划分为协议的公司的35%，创业者，骨干者，员工三三制。2003/6/14、第12次企业改革、26、65%计算35 %联想集团、12%创业者12%骨干13%员工奖励基金、70%、30%、联想集团分配流程、2003/6/14、第12次企业改革、27、案例6 :联想改革方案(续) 提出多少部分，如何对个人实行？ 公司/中国科学院/财政部的谈判考虑安排“优先股”: 70%*65%=45.5% (有保障收益，没有投票权)。 45.5% 54.5% .2003/6/14，第12次企业改革，28，案例7 :春兰改革，2000年8月，春兰董事局决定在公司净资产(60亿)中提供25%(15亿)，并“量化分配”给经营层和员工，经营层和员工以现金1:1分配，经营3年内内的公司科研和中高级市场营销人员(500人)的购买股票为160万股，80万股和50万股，员工在1990年进入工厂的人均