全员持股立华为激励体系基础

“全员持股”以华为激励体系的基础随着国内自主创新和创业浪潮的兴起，人才资本逐渐成为高新技术企业的核心资本，成为人才资源管理的核心价值模块。 经济低迷时期，市场萎缩、现金流紧张、资金保证链不稳定导致企业生存危机的人力资本稳定和潜力激励是企业能否在经济危机中抓住机会发展的核心能力。 华为危机中的股票激励措施，对企业应对危机具有启发意义。一、个案背景华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年，最初是生产公共交换机的香港公司的销售代理店。 由于采用“农村包围城市，阿芙罗包围欧美”战略战略，华为迅速成为世界领先的电信解决方案供应商，专注于与载体建立长期合作关系，产品和解决方案包括移动、网络、电信增值业务和终端等华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及中国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，在87，502名员工中，有43%从事研发的全球设立了100多家分公司，营销和服务网络遍布全球2008年实现合同销售额233亿美元，比上年增长46%，其中75%的销售来自国际市场。在企业管理方面，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流的管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD、集成供应链(ISC、人力资源管理、财务管理和质量管理等)方面进行了深入的变革，构建了基于IT的管理体系。 企业文化将“狼性”文化与现代管理理念相结合，其报酬与人力资源管理创新是吸引众多优秀人才到中国的重要原因，其中股票激励发挥着重要作用。二、华为股票激励的历史华为公司的内部股权计划自1990年华为成立三年以来，至今实施了四次大型股权激励计划。1 .创业期的股票激励创业期的华为为开拓市场和扩大规模需要大量资金，而压迫竞争对手需要大量科研投入，在当时民营企业的性质之外还出现了融资困难。 因此，华优先选择内部融资。 内部融资不必支付利率，有较低的财务困境风险，无需向外部股东支付高收益率，同时可以促进员工的努力。 1990年，华首次提出了内部融资、员工持有的概念。 当时的参股价格是每股10元，税后利润的15%作为股票分红。 当时，华为员工的报酬由工资、奖金和股票红利构成，这三个部分的数量大致相等。 其中，股票在员工进入公司一年后，根据员工的职位、季度业绩、工作资格状况等因素进行分发，一般按员工年度奖金购买。 新员工的年度奖金不足被支付的股份额的情况下，公司会帮助员工获得银行贷款购买股票。 华为以这种方式融资，一方面降低了公司的现金流风险，另一方面加强了员工的归属感，稳定了创业团队。 也就是说，在这个阶段，华为完成“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收入达到15亿元，1998年将市场扩大到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立了研发中心海外市场的销售额达到了1亿美元。2 .网络经济泡沫时期的股票激励2000年网络经济泡沫时期，IT业受到毁灭性的影响，融资出现了空前的困难。 2001年底，受网络泡沫的影响，华为迎来了发展史上第一个冬天，华为开始了“虚拟限制股”的期权改革。 虚拟股票是指公司给予激励对象的虚拟股票，激励对象因此可以享受一定数量的股息权和股价上涨权，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，离开企业后自动到期。 虚拟股票的发行维持了华为公司管理层对企业的控制能力，不会引起一系列的管理问题。 华为公司还实施了一系列新的股票激励政策： (1) (2)老员工的股票也逐渐转为期待股票(3以后员工从期权中获利的头部不是固定股票，而是对应期待股票的公司纯资产的增值部分。 期权比股票方式更合理，华为根据公司的估价体系规定员工获得一定数额的期权，期权的行使期限是4年，每年1/4。 也就是说，假定某人在2001年获得100万股，那年的股价是1元/1股，那么在2002年每年可以选择4种方式使用选项：来实现差额(假设2002年的股价上升到2元，获得25万，1元/1股) 滞纳后现金化，可以放弃(即从什么都不做的固定股息向“虚拟限制股”的改革是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。 降低应届毕业生的工资，扩大职工之间的收入差距就是这种变化的反映。3 .非典时期的自愿减薪运动2003年，尚未渡过泡沫经济的华为受到SRAS的打击，出口市场受到影响，同时与思科之间存在的产权诉讼直接影响了华为的全球市场。 华呼吁内部以运动的形式向公司中层以上的员工自愿提交“晋升申请”，同时实施管理层收购，稳定员工队伍，一起渡过难关。 2003年的这次分红和华丽在以前每年惯例的分红方式上有三个明显的不同，一的分红额很大，平均接近员工现有股份合计的第二个是现金化方式的不同，往年积累的分红不需要离开公司就能以每年一定的比例现金化， 普通员工年度现金化的比例最多不超过个人总资本的四分之一，持有股份的核心员工年度现金化的比例不超过十分之一的第三个是所有权倾向于核心层，即中型员工比普通员工获得了更大的出资额。 这次分红股，规定了3年的锁定期，3年间不允许现金化，员工在3年内离开公司的话分红股就会失效。 华为同时采取了一些措施购买员工虚拟股票，员工本身只拿出所需资金的15%，其馀部分由公司出资，以银行贷款方式解决。 从此，华为实现销售业绩和净利润的飞跃上升。4 .新经济危机时期的激励措施2008年，美国次贷危机引起的世界经济危机给世界经济发展造成了严重损失。 面对这次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又提出了新的股票激励措施。 2008年12月，华为发布“配股”公告，此次配股股价为每股4.04元，年利率超过6%，相关范围基本包括华为工作时间为1年以上的员工。 由于此次分红股为“饱和分红股”，符合等级为13级的员工、持股上限为2万股、14级为5万股等不同持股量。 很多以华为总部的老员工，因为持股已经达到了该等级持股量的上限，所以与这次的分红没有关系。 过去业内人士推断，华为的内部股票在2006年约有20亿股。 根据上述规模的预测，此次分股规模为16亿17亿股，是华为内部员工控股结构的大规模改造。 此次分股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金力量，可以直接用现金从公司购买股票，华为是公司名向银行提供担保，帮助员工购买公司股票。华为公司股票激励的历史表明，股票激励将员工人力资本与企业未来发展紧密结合，形成健全的循环体系。 员工获得所有权，参与公司股息，实现公司发展和员工个人财产增值的同时，与所有权激励同步的内部融资可以增加公司资本比例，缓解公司现金流动的紧张。三、华是股票激励成功的原因1 .双向升级路径保证了员工的发展空间技术和管理属于两个领域，一个人不能成为管理和技术专家的情况较多，但两人职务工资待遇的差异，直接影响着科研技术人员的努力程度。 为解决这一困境，华设计了在职资格双向晋升途径。 新员工首先从基层业务员开始，成为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理者和技术专家作为自己未来职业发展的道路。 在上级职位之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者和专家之间的工资是一样的，同时也可以在两个职位之间转换。 到达高级管理人员和高级专业人员的地位，管理人员的地位和专业人员的地位不变，管理人员的发展方向是职业经理，高级专业人员的职业是专业技术人员。 华为的工作双向渠道考虑到员工个人发展的喜好，给予员工很多选择，同时平等考虑技术功能和管理功能，帮助员工发展。 除了工作资格的双向提升途径外，华为公司给新员工配备了领导，在工作和生活上给予关注和指导。 员工成为管理核心时，配备有经验的领导进行指导。 华为完善的职业发展道路和员工制定的领导制度有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。2 .注重人力资本价值，稀释大股东比率股票激励不是万能的，股票激励力量不够的情况下，股票激励的效果也相当有限。 华为公司刚刚开始的股票激励偏向于核心的顶层技术和管理者，但随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股票，扩大员工的持股范围和持股比例，提高员工对公司的责任感。华为对人力资本的尊重也体现在华为基本法中。 该法认为：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的一切价值”，指出“我们将转变为资本形式，体现劳动、知识和企业家的管理和风险累积贡献，利用补偿股票安排，形成公司的中坚力量，有效控制公司， 可以让公司发展”的股票激励法表示着员工通过利用人力资本参加红利的政策之一。华为重视人力资本，也出现在研发投资中。 华为每年将销售收入的10%投入科研，这是国内高新技术企业科研投资平均值的一倍以上。 在资源分配上，华为认为管理任务是给予最优秀的人充分的职权和必要的资源来实现分配给他们的任务。3 .不同薪酬体系要通过报酬体系达到激励的目的，首先必须建立有差距的报酬体系。 华为通过股票激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，也拉开了员工工资收入水平的差距。 随着近年来的发展，红利的比例大幅上升，红利对员工收入的影响因素达到30%以上，这对员工非常有益有激励性。股权激励不仅要求薪酬结构具有激励性，而且要求业绩考察具有公平性。 华为公司定期考察员工绩效评价，采取实时更新员工工资的措施，员工不必担心管理层发现自己的努力，只要努力就行。 华为的这一措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境，有利于员工的发展。 华分配所有权的依据是：可持续的贡献，强调了才能、人品和承担的风险。 所有权的分配在向核心层和核心层倾斜的同时，要求所有权机构保持动态合理性。在维护绩效评价合理性的同时，为了减少或防止办公室政治，对华为公司领导人的考察也从三维角度出发，是领导人个人绩效、上级领导人的看法、领导人与同事和下级职员的关系。 领导人正式就职前必须通过6个月的员工审查，业绩只是工资高，并不意味着晋升。 这种领导晋升机制从道德和利益的角度制约了领导的个人权利，更体现了尊重下级员工的意见。四.未来前景股票激励不是空谈股票，将来能够实现发展和红利是股票激励能否成功实施的关键。 华为公司在业内领先的业界地位和稳定的销售收入成为其内部股票激励实施的经济保证。 根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场排名世界第三。 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，在全球50强职业生涯中为36家提供服务。 虽然2008年许多通信业绩下降，但华为实现合同销售额233亿美元，比上年增加了46%，其中75%的销售来自国际市场。华为过去的现金分红和资产增值是使员工毫不犹豫购买华为股票的要素之一。 随着华为的迅速扩张，华为的内部股票在最近几年实现了大幅度的上升。 2002年华为公布的当年虚拟有限股执行价为每股纯资产2.62元，2003年为2.74元，2006年每股纯资产达到3.94元，2008年该数字进一步上升到4.04元。 工作人员年收益率达到25%50%。 如此高的股票分红也是员工想购买华为股票的重要原因。四、启示华为通信行业的领导企业之一，其特有的狼性文化和任何正非的个人魅力在其他企业都很难复制。 但是，我们仍然能从华为股票激励中得到一些启示：首先，重视人力资本，积极实施股票激励。 对于掌握核心技术的员工，如果没有股权激励等措施，员工就有可能根据自己掌握的技术自主创业，或者跳槽到竞争对手获得更高的收益。 企业不仅面临人才外流的影响，还面临失去市场份额的风险。 但是，股票激励并不总是对员工有吸引力，如果员工不满意企业的管理水平，或者对企业的未来感到悲观，股票激励对员工来说是更大的风险。 因此，企业要不断改善自己的管理水平，在利润和发展大时进行股票激励，员工共享风险共享利润，提高企业战斗力，实现跨越式发展。 对于一些效益模式好、发展快的企业，实施股票激励有助于稳定员工，提高竞争优势。 但是，对于前景良好，只是目前经营状况不明确的公司来说，股东将一部分股份转让给核心员工，可以提高核心员工的团结力和员工的潜力。第二，要保证员工的职业发展空间。 对于刚创业的企业来说，要根据企业的特点和对技术人员的依赖合理地设计技术人员和管理人员的工资。 对于技术依赖性较高的公司来说，华为的任职资格双向上升，保证员工的发展空间是一个很好的选择。 中国南车通过学习华为的任职资格，合理解决了技术人员想成为管理者的问题，同时也稳定了企业人才结构。第三，要在经济危机时期进行股票激励，在留住企业核心人才的同时开拓市场。 在经济危机时期，许多企业的人