职责不清造成执行力低下VIP

责任不明确，执行力就会下降潮汕民营企业如何通过责任不明来解决执行力下降的问题？ 不能勉强转移其他企业的管理模式。 要根据企业自身的规模和经营性质等实际情况，设定必要合理的组织结构，结合企业产品的流程和工程特点。 因此，在规定职务范围时，应避免文字游戏，根据中小企业“一人单位”的做法(中小企业中多数管理者为“包山包海”)，应尽量细分。 知道自己应该做什么，知道谁应该找谁，本质上应该改变谁应该对这件事负责背景潮汕民营企业中，年产值在5000万元左右，职工人数在500人左右的企业占多数。 在这些企业中，无论是纺织服装、印刷包装、文具等制造企业还是商贸行业的企业，上司和各级主管大部分都对笔者感慨万千。 笔者一问原因，就会指出各种说法混杂，能够进行详细的分析，责任不明确的“根源”和解决方法的人很少一个考试专用笔引起的责任不明确的思考。位于汕头某区的广东香香文具实业公司以生产各种中性笔和办公学习用品为主，近年来销售情况非常不乐观，销售一直徘徊，企业陷入困境。当年的一天上午8点，总是晚上起床的上司突然出现在总经理办公室，通知办公室主任，并告知各部门主管必须在8点30分到达会议室开会。8点30分，正襟危坐在会议桌中央的上司站起来，双手按在会议桌上，声音中说：“早上好！ 在我记忆中好多年没开过早会了。 大家有没有看到我的眼睛里充满红线？ 我昨晚一夜没睡好。 为什么呢？昨天由于区委负责教育的领导人联系了区教育局，区教育局决定对全区各学校的代讲老师进行考试，修正为_。 现在的老师地位高，收入也好，想跳槽的人对这次考试寄予很大希望。 区委、区政府特别重视，书记区长多次发出指示，但分管教育领导从文化系统提出，写得很好，为了保证考试用纸方面的公平，考试用笔必须由教育局在考试时统一发行，参加考试的人不得带笔，他说目前，领导人已通气教育局长。 这次考试的专用笔是我们公司提供的。 兄弟们啊，不要轻视这本书的数量太少。 这是摆脱困境的机会，是商机啊，我们公司可以就此深入研究，所以我们一直在想教育局部下的学校这么多。 因此，我们一定要保证这些笔的质量。 要拿出最好的中性油墨，保证写字笔画均匀，水平顺畅。 因此，各部门必须合作，确保炮声。 他说这个地区教育局主管这方面的工作副局长喜欢喝小酒，一次和笔者喝小酒，就这次采购试验用笔的惊险历史，笔者感到与职责不明的话题有关，说道。那时，区委分管教育的领导要求我指导，香香文具公司执行了购买试验专用笔的指示后，我想这个问题稍微变大了。 因此，我把与该公司营业部签订合同等任务交给了考试事务所的主任。 而且，因为忙于各种事务性的工作，所以我不在乎这个“小事”。考试前一天即将下班时，考室主任慌慌张张地来到我办公室，考试专用笔还没有送到，香香文具公司营业部长说生产还没有结束。 听到这个消息，我骂了考试事务主任。 说了坏话之后，马上给那家公司的上司打电话，说如果这次考试考错了的话，你们工厂就等着关门了。 上司说：“马上命令生产部，无论如何必须在当天晚上10点前完成并送到考场。 为了保险起见，我要求试验室的主任当天晚上10点自己开面包车拉笔。 考试事务主任将此决定通知该公司营业部长。 结果到了晚上将近12岁时，试验室的主任提起了笔。 考试办公室的主任擦汗对我说。 “局长，幸亏你送来的。 否则，今晚这是无法挽回的。 如果是这样的话，明天考场铃响，你我吃不下之后，考试事务主任那天晚上告诉我们“惊险的历史”。 营业部长在接到收货的电话后，马上到达仓库通知笔准备好了，仓库说笔还没有入库。 他很快就去了后街的车间。 在后街的车间里，他发现这些钢笔躺在组装桌旁。 原本，后街工厂的组装小组用组装机把笔芯放入笔轴，放入塑料筐中。 这种情况下，只需将笔放入小箱子后放入外箱，再放入包装带即可发货。 时间最多20分钟。 营业部长匆匆找到了后街工厂主任，说“教育局10点亲自派人去收货。” 后道厂主任说：“我来处理吧。 为了一点小事，我打算接待教育局的同志。于是，里道厂主任找到了综合领导，指示马上包装钢笔。 综合领导说：“现在组装小组的人很无聊，看着打手机，我这边的人忙得连上厕所的时间都没有，为什么不带小组去呢？” 主任看实际情况确实如此，但综合领导是对的。后道工厂主任又找到了组装领导，说：“你的人现在很闲，赶紧派两个人去包装钢笔。 最多十分钟，”组长说，“我的人开着机器，不懂包装，更不用说包装笔是综合组的任务，我们不能剥夺别人的工作吧。” 主任一听，组长说的也没道理。后道工厂主任又找到了综合负责人，说：“组装小组的人不熟悉包装，是负责包装，还是让他包装笔。” 出乎意料的是，综合领导听到这一消息后愤怒地说：“平时包装货物是以我们为中心的，但那只不过是自然能做的习惯，有时也包装过其他的组。 公司单位的责任没有一定由我们综合集团负责包装的规定。 这样安排不太合理吗”后道厂主任听说综合组长对责任范围的规定有一定的道理，公正地说，综合组长现在确实很忙，给他们留下手头工作包装这些笔有点不合理。然后，后道工厂主任又找到了组装领导，“公司也没有决定一定要以综合集团包装。 平时也包装过吗？这次也请派人去包装钢笔。 ”更出乎意料的是，组长说：“好话，我们有时发挥部门合作的精神，坏话，我们看着你的脸。 你知道吗？ 平时那些产品可以是大众用的笔，但现在是政府用的笔，万一有错误我们也不能负责。 更何况，公司职场的责任没有由我们的组装小组负责包装的规定。 我们这样做很不容易。 在我们公司，比起很少的事情，做更多的事情是错误的。 主任，对不起，晚上请吃晚饭。 他说所以，后街工厂主任很为难。那天晚上十点左右，来领取行李的面包车到了。 营业部长把车带到仓库里，发现钢笔还没入库。 营业部的经理跑进后巷的工厂，发现刚才的笔“完好无损”地躺在组装桌子旁边。 这个初冬的季节，焦急的营业部长只好一边擦拭着跑步时渗出的小汗，一边给上司打电话。后来老板跑过来，直接指挥，终于完成了这件事。 这样，10分钟就能解决的事情，2小时后在上司的干预下，终于“圆满”地解决了。 大家松了一口气！ 上司一边擦掉因跑步而流出的汗，一边握住考试主任的手说“对不起”，一边大声批评部下的重要事情都要让我听后再解决，你们让我很失望！ 他说由此可见，该文具实业公司在后道工厂的组织结构中设有组装组和综合组。 这两个组也分配了人员，但是这两个组没有明确规定可以预见的职场职责，职责不明确导致执行力下降。后道厂主任在现场管理上的失控，是能力低下的原因和人才断层的原因，这也是执行力低下的另一个原因。二一张生产指令书引起的责任不明确的思考。贝贝服装实业公司的李上司很重视管理，希望能够特意重点调查自己公司的管理层没有工作的理由。 笔者等专家对该公司进行了调查，结果认为主要原因是责任不明。 用这个例子来说明服装生产企业基本上所有生产计划、采购计划的制定都是按照“生产指示书”的内容进行的，因此设计部(称开发部)在订货时必须小心谨慎，确保订货完成后，传达给所有相关部门。 不那样的话，会发生一系列的问题。某时，设计部收到营业部的客户订单后，在最初的时间制作生产指示书，经社长发行后，分发给物置部、采购部、布料仓库、生产部及裁剪台。 生产指示书的主要内容是生产休闲单衣860件，其中73码的300件，90码的560件布是26号的165cm宽的单面布，单品使用量73码是1公斤，90码的1.3公斤。 这种执行力不厚。物品控制部收到生产指令书计算出必要的布料总量后，立即得到采购计划信息社长的批准送到采购部，采购部在规定的时间内向布料供应商订购布料，将布料的样品交给布料仓库，然后等待布料的检查。 这种执行力，实在没有厚度。生产部收到生产指令书后立即制定生产计划，召开裁剪床、裁缝、后编、印刷、发型部门主管参加的生产计划会，布料到达后即可裁剪。 这样的执行力，确实是没有厚度的。客户的变更，在这样的生产型企业经常发生的事情，在同一家贝叶斯公司发生。 当天，营业部接到客户的订单变更要求，将73码变更为560件，90码变更为300件。 顾客是上帝，当然要满足。但是，市场部不知道生产部是否已经用布生产，只是直接通知了设计部，设计部的设计者立即对生产指示单进行了变更后，按照主管的指示，变更后通知了相关部门。 之后，设计者通过内部电话将客户变更通知物置部主管和生产部主管。 这种执行力，看起来没有厚度。收到设计师通知的物品控制部的主管和生产部的主管指示了自己的文人对原来的生产指令书进行了变更。 这种执行力，看起来真的没有厚度。但是，没有收到生产指示书的变更通知的裁剪床主任，同样在收到不知道生产指示书变更的料仓库的“布送到了”_之后立刻拿出“收据”，去料仓库用布收取原生产指示书中的(73码的300件、90码的560件)并裁剪幸运的是，该公司有每天早晨开生产晨会的惯例，总结了前一天各部门的工作进度，执行了当天的任务。 会议上生产部主管发现之后，立即向李社长报告。 据李先生说，幸运的是，客户变更为73码的是同样的类型，将已经裁断的90码的260件裁断为73码即可。但是，发生了不幸的事情。 最初的“不幸”是从90码变成73码裁剪的多馀布边，如下式：0.3公斤260件=78公斤，这条“78公斤”的布边每公斤只能处理0.50元的无纺布，只能回收39元(回收无纺布的小上司最喜欢这家服装厂) 该26支线的单面布价为每公斤25元260张=1950元，减去废品回收的39元，据说白白损失了1911元。 顾客变更订单要求增加90码数量时，损失的是整体面料。 从成本核算的角度来看，变更后的260件73码休闲衬衫，1911元的生产成本变得隐形了。第二个不幸是，这样的辛苦影响了生产进度，打乱了生产计划，延迟了交货期。在生产朝会上，李先生说：“这么小的事情，你们搞得乱七八糟，你们的执行力什么时候能放心呢？”听了李先生的话，设计部的负责人说：“营业部的订单和变更的订单都是在最初的时间内完成生产指示书，所以我认为可以实行。 关于生产部，既没有通知裁剪床、物置部，也没有通知布料仓库。 这和我们的执行力有什么关系？ 我说。听了设计部负责人的话，生产部和尺部的负责人变得更不愉快，反驳说“我们的实行能力显而易见，很奇怪设计部没有把变更的生产指示书发送给各相关部门。”听到生产部和物控部主管这样说，设计部主管说“喷火了”，立即回答“提出公司的规章制度，当中有哪些规定变更的生产指示书我们必须发给各有关部门的，这次的损失赔偿。”生产部和尺部主管冷笑道。 公司规章制度有规定，这次损失赔偿两倍. 李老板看到各部门主管的相互责任和争吵，目瞪口呆！从这个案例开始，我们先谈了贝贝公司几个部门的一些无情的执行力，但是单单是部门的个人并不是无情的。 但企业的运营依靠团队的协助。 部门间、人与人之间的责任规定不明确的话，其执行力就会大幅度下降，因此成本也会上升等一系列的问题。三现在贝贝公司在鸿雁达企业管理咨询专家小组的指导下，逐步解决上述问题。例如，客户更改订单的问题。 现在的制度规定，重新制作生产指示书，发送给收到生产指示书的部门，同时回收并记录发行的生产指示书。 凡收到新的生产指示单和原生产指示单的人都要签字确认。 通过这种方式，有效地解决了上述问题。因此，各部门主管很高兴，以前我们