理在前而管在后_0

1/4理在前而管在后什么是真正的管理我曾经在摩托罗拉公司工作过三年。记得第一次进摩托罗拉时，我几乎有两个星期没事干，于是，我找到我的美国老板，很直接地说，我觉得摩托罗拉很没有效率。“为什么”他不解地问我。“因为我来了两星期了，却几乎没事做，摩托罗拉花这么多钱雇我来，就让我白白坐著”他反问我“你从第一次面试到进公司，差不多花了三个月，你了解你的职位所要求的工作内容吗”“了解呀，”我回答。“那你了解你要做哪些工作才能为公司做出贡献吗”“知道呀。”“那为什么你会两星期没事干呢”坦率地说，我对管理的理解就是从这里开始的。每年年底，摩托罗拉都会要求员工与经理一起，讨论第二年的业务规划与个人规划，讨论的结果叫“自我承诺”。这个结果并不纳入考核，但每个季度你的经理都会与你一起讨论这个“自我承诺”的完成情况，看看有哪些可以改进，然后把结果呈报人力资源部。后来，我离开摩托罗拉到哥伦比亚商学院，专门研2/4究那些世界级优秀公司的核心竞争力。我发现摩托罗拉这种管理方式在很多优秀公司那里都是共同的，这就是并不特别强调权力，而是强调以“自我的承诺”来实现共同目标。这使我进一步思考一个基本的问题什么是管理从字面上理解，“管”是控制，是行为的规范；而“理”是“自然之律”。但对比“管理”所真正表达的意思，我觉得“管理”这个词有点搞反了，应当叫“理管”才对。LOCALHOST“理”在前，“管”在后，没有一定的“理”，你如何“管”就像治水一样，水往低处流是理，是自然之律，所以治水作为一种“管”，最好的办法是遵循水流之理，应该“疏”，而不是“堵”。但中国人把“MANAGE”这个词译成“管理”却自有道理，这充分体现了中西文化对组织行为的不同处理方式。几千年来，中国是一种人治型的管理，“管”在前，“理”在后，而近现代西方却是一种法制型的“理管”，“理”在前，“管”在后。这两种不同的方式，今天我们仍然可以看到。比如在国内的很多公司，如果我们需要其他部门员工的帮助，要么我们会用“熟人关系”，要么我们就会找到这个部门的老板，让他命令他的下属帮你。但在那些世界级的优秀公司，做法大多不是这样。通常的做法是，你自己去找那个部门的员工，如果他愿帮你，他就帮；如果不愿，那你找3/4他的老板也没用。为什么会这样这些世界级优秀公司有一个基本的逻辑在文化理念上，非常强调公司利益、客户利益的至高无上，强调要通过沟通与合作来实现这一目标。所以，你如果真想让人帮助你，那你就需要把事情的价值搞清楚再去。如果你的价值很清楚，而对方不帮，那你可以向对方的老板投诉，而不是去要求对方老板下命令。记得我在摩托罗拉的时候，正值寻呼机市场下滑，我当时在产品市场部，我们与研发部门推出了一个新产品带PDA的寻呼机，取名“宝典”。当时，“宝典”的定位是无线信息终端，这就需要信息提供商和新的渠道商。于是我主动去联系新浪等门户网站，希望他们做“宝典”的信息供应商；去联系联想，看销售是否可以走计算机渠道。要做到这一点，需要有很多部门的支持。事实上，在我讲清了这个项目的价值之后，得到了其他部门绝大多数同事的支持，并最终促成了摩托罗拉与新浪、联想的合作。我想，在这些世界级的优秀公司，一定有很多的员工这样主动地为公司创造价值。这些公司的成功，绝不仅仅靠某项伟大战略，不仅仅是靠某个伟大企业家指挥的结果。我们可以想一想，当摩托罗拉有十多万员工时，作4/4为十多万分之一，每个员工哪里还能知道总裁的思想或批示是什么我想，摩托罗拉强调的是，每个员工只要对自己的工作负责，对摩托罗拉的利益负责，就会得到相应的回报。在摩托罗拉，不会有人成天揣摩首席执行官的批示会是什么，那为什么在我们的公司里总会有人在揣摩总裁的精神呢同样，在摩托罗拉，没有人会向公司借钱，也没有人会要求公司为他解决个人困难，但为什么在我们的公司，就会有人向公司借钱，就会有人要求公司为他解决个人困难呢说白了，这种现象的背后就是“管在前，理在后”在起作用。因为在权力第一的“人治”管理下，老板会利用