一线班组长管理技能

一线班组长现场管理技能,时间管理提升解决问题的能力高效的沟通,时间管理,何为时间管理,“时间管理”能正确的了解时间的特性，而作“自我管理”。,更深入的是让人通过有效的时间管理达至人生目标的实现，也就引申为现在流行的“成功学”,时间的特性,1、供给毫无弹性2、无法积蓄3、无法替代4、无法失而复得,如何进行有效的时间管理,柯维时间管理法以原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性与急迫性，强调产品与产能的齐头并进；有效个人管理的六个标准(1)：一致：使命与价值观、角色与目标、重点与计划欲望与自制等应和谐一致平衡：人应在事业、财富、生活、奉献等方面平行发展有重心：以一周为单位订计划，每天应各有不同的优先目标，但要相互呼应；最有价值的事先做；重人性：个人管理的目的在人而不在事；有弹性：应可因个人作用和需求的变化而调整；携带方便：管理工具应便于携带，随时记录与调整。,(介绍),目标的种类,以时间的长短分类以目标对象分类,短期目标、中期目标、人生目标,健康目标家庭目标工作目标财务目标学习成长目标娱乐目标公益目标,目标设立的SMART原则,具体明确的Specific可衡量的Measurable可达成的Achievable符合现实的Realistic有时限的Timeliness,如何进行有效的时间管理,生理节奏法注意研究你精力最充沛、脑子最清楚的时段，在此时段做最有价值的事；注意研究你注意力集中的时间有多长，在此时间内解决问题；该休息的时候一定要休息，在你感到疲倦之前就休息，你每天清醒的时间，就增加了1小时。,(介绍),一份专家建议的时间安排表,生理专家研究，人的效率会随着时间的不同而不同，顺其自然安排工作内容，工作效率才会高。,如何进行有效的时间管理,(介绍),杜拉克时间管理法现代管理之父杜拉克认为，有效的管理者不是从他们的任务开始，而是从他们时间开始。记录时间(分析时间浪费在什么地方)；管理时间(减少用于非生产性需求的时间)；集中时间(在整段时间内的工作效率这大于在分散时段的工作效率之和)。,ABC分类法,如何进行有效的时间管理,(重点),价值(重要),紧迫,A重要又紧迫,C紧迫而不重要,D既不重要也不紧迫,B重要而不紧迫,如何进行有效的时间管理,善用省时工具电话交通系统移动电话电脑Email网址手提电脑传真商务笔记本手提传真机语音系统,如何进行有效的时间管理,M公司是一家生产注塑机械设备的中型企业，由于市场竞争加剧，近来业绩严重下滑，员工士气低落，今天上午竟有两名业务骨干向市场部经理张文斌提出辞职申请。为稳定员工队伍，张文斌已约定今晚同这两人谈话。但下午接到在北京出差的总经理的紧急电话，一位西安的客商今天来本市，晚上六点到机场，因为这是一个跟进了很长时间的大客户，总经理特别强调要张经理代表他亲自去机场迎接并配合办公室搞好接待。其实，张文斌的MBA论文尚未完成，这两天也到了最后的期限，他曾想让在本市某大学工作的妻子帮忙，妻子未同意，这样公事私事便搅得他十分着急。刚过五点钟张文斌就急匆匆地找到司机，开车前往机场。还没走出市区，突然手机响了，里面传来一个女子焦急的声音：“你是张文斌吗？你母亲在菜市场前面的马路上被汽车撞伤，我是路边商店的售货员，你母亲现在被我扶到了我店里，她让我给你打电话，你赶快来！”问：假如你是张文斌，从接到总经理指示到此时此刻，该怎么办？,案例：,提升解决问题的能力,问题的结构有如冰山,现象(可感觉、可衡量),处置,WHY,WHY,WHY,WHY,WHY,一次因（近因）,治标,N次因（真因）,治本,不正确的问题陈述,用疑问句方式表达：这样好吗？隐含解决方案：唯有增加人员，才足以主观性陈述：你就是不听我的话抽象模糊：这问题牵涉层面很复杂否定的叙述：我们是做不到的,正确的问题陈述,(一),对象明确具体说明人、事、时、地、物可观察到的可验证的(有数据作证)要能明确表达不想接受的状态(环境、条件、事件、行为),三段式描述,正确的问题描述,(二),How(如何发生这样的事),Who(主题),What(什么事),Howmuch(量化程度),一般我们可将问题大致分为人、事、时、地、物五大属性,将问题焦点属性分类,(一),分析问题前，要先理清问题的主题。在主题归类层别与整理的过程中，强调属性。所谓属性就是归属的特性。属性分类重点要精准，并切合所描述的对象，范围不能太大。,将问题焦点属性分类,(二),问题的数据性分类,问题改善,数据型,非数据型,计量值(连续性)例：时间、重量、尺寸、成分,计数值(间断性)例：XX数，XX次，XX个,感觉型例：五官(视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉),直觉型例：第六感、灵感、梦,B,C,D,A,问题原因、对策分类,原因,清楚,不清楚,(改善提案),由于原因清楚，所以只要按照8D改善程序采取对策，不必再追究原因,(应急对策),适合用8D改善程序解决的问题,清楚,不清楚,对策,着眼点(发现问题的方法),发现问题的基础,具有观察的眼睛,提出疑问“为什么”,发现问题的要点,1、从品质管理的观点开始(观察数据)2、探究不字的内涵3、为什么？为什么？为什么？反复地对事物持有疑问4、为了做到没有浪费不稳定勉强而探索,如何提高发现问题的能力,1、要关心事情，要有问题意识2、妨碍构思的三个障碍a、认识障碍b、文化障碍c、感情障碍,现场发现问题的方法,用5S的检核表找出问题,5S检核表,现场发现问题的方法,5大任务检核表,用现场的5大任务检核表找出问题,Q(Quality)：品质上有无问题C(Cost)：成本上有无问题D(Delivery)：纳期有无问题S(Speed)：速度能否更快些S(Safety)：安全上有无问题M(Morale)：员工的士气有无问题,现场发现问题的方法,4M检核表,用4M检核一览表找出问题,4M,着眼点,在现场中活用,职场巡回检查职场问题的可视化工作手册化养成良好地习惯（发现问题立即记下来）把大家发现的问题揭示出来，并在职场会议上讨论解决,调查（现状把握、找出真因）,（1）观察事实（掌握现状）,5现主义3现（现场现物现实）2原（原理原则）原理：根本的理论原则：基本的规则（规定）,正确地抓住原因,（2）反复问为什么、为什么、为什么追求原因,调查（现状把握、找出真因）,问题,原因,为什么？原因,为什么？原因,为什么？原因,为什么？原因,重复5回【为什么?】就找到问题的真正原因。,（3）5W2H检查一览表,调查（现状把握、找出真因）,构思（提出想法）,仔细观察现状，分析结果，考虑对策以找到问题的原因作为基础希望能找到不要花钱、简单地、自己能解决的对策切忌：头一个方案并不见得是最好的，大多数情况是后面的方案更好,出主意的技巧头脑风暴法,头脑风暴法（BS法）一边充分活用集团中连想效应想出主意的技法,4个规则1.严禁批判2.欢迎自由奔放3.更注重数量4.巧妙利用他人的意见,问题分析与解决步骤8D,D1：课题选定，团队成立,D2：描述问题，现状把握,D3：执行计划,D4：要因解析,D5：1：列出可能解决方案,D5:2：选定验证实施永久对策,D6：效果确认,D7：预防再发生及标准,D8：反省及未来方向,是否为真因,高效的沟通,沟通的重要,提高员工的沟通技能将成为一个企业和个人发展的核心竞争力经理人把70%时间用于沟通方面企业70%的问题是由于沟通障碍引起的,沟通=财富Communicationequalswealth,什么是沟通,沟通（Communication)是指信息的传递和理解。这一定义中需记住的要点首先是，它强调了信息的传递。如果信息没有被传到，则意味着沟通没有发生。沟通包含信息的理解。要使沟通成功，信息不仅要得到传递，还需要被理解沟通是一个“圈”,沟通的四大目的,1.说明事物（信息表达）2.表达情感表露观念流露感情产生感应3.建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系4.进行目的透过关系明（暗）说达成目标,上情下达；下情上达,倾听的技巧,适应讲话者的风格眼、耳、心并用首先寻求理解他人，然后再被他人理解鼓励他人表达自己聆听全部信息表现出有兴趣聆听,听的层次（类型）,1.听而不闻：心不在焉，根本没有真正在听。2.假装在听：用敷衍的是和嗯表示好象在听。3.选择性听：只选择自己感兴趣或者有关系的某一部分。4.用心来听：将注意力完全集中在对方谈话上。5.用感情来听：用耳、眼睛和心灵去听个，听出话中的感受、含义和行为。这并不意味着你同意别人的观点，而意味着你完全理解和重视别人的感受、意思和信仰。,“说”的技巧,沟通的结构,有效沟通的步骤,了解你要说些什么（5W2H）了解你的对象引起对方的注意确定对方了解你的意思让对方记忆永存不时要求回反馈付诸行动,沟通之道贵在,于先学少说话,上司与部下之间的关系,管理者通过部下实现取得成果的目标,管理者,因素：时间的环境的,对待部下必须遵重他的人格,汇报协力,命令指示,派遣,品质生产,原价管理,安全卫生,保全,管理劳务,性格,思想,健康,经历,地区,家庭,工作,兴趣,部下,个人,沟通基本方式,1.面谈2.电话3.发电子邮件4.传真5.信件,案例演练：,班长马虎生喜欢把重要的事情交给杨铭负责，原因是杨铭不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但最近马班长听到许多同事对杨铭有意见。原因是杨铭经常在面前炫耀自己的才华，并认为无人能替代他完成那些重要的事情。马班长不想让员工关系变糟糕，但也不愿意看到杨铭的士气受挫。不知所措之际，他只好去请示其上级寻求解决办法。,马班长的烦恼,案例：,请问：如果你是马班长的上级，当马班长来找您谈此事时，您如何让处理？,请问：当马班长来找杨铭谈此事时，如果您是杨铭该如何应付？如果您是马班长，该如何和杨铭谈？,面谈的准备,面谈的目的,面谈的内容,面谈的方法,我为什么要面谈？,我要和他谈什么？,在哪里？什么时候？如何开场？,面谈结束要领,保持积极的心态；确认达成共识；制定未来行动。,沟通中的规则,指挥统一，有序沟通沟通要充分，决定要服从听完再说，有问必答尽量文字依据，减少口头传递可越级沟通，忌越级管理不要说时不听，不要没听清楚就去做对事不对人，重复出差时，可能是“路”有问题先处理心情，再处理事情；先解决问题，再讨论对错,性格类型,对照图表即可推出你是哪种性格类型,I内向,G理性,D外向,O感性,完美型,力量型,活泼型,和平型,不同类型的人际沟通风格汇总,老虎型（结果导向、竞争心强、有决断力）孔雀型（鼓动性极强、热情洋溢、擅长交际）绵羊型（平易近人、忠厚可靠、强调和谐合作）猫头鹰型（铁面无私、制度至上，重视纪律）变色龙型（适应力及弹性都相当强，擅长变通）,“三明治”激励法,美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士研究发现：一个没有受到激励的人，仅能发挥其能力的20%至30%，而当他受到激励时，其能力可发挥至80%。,第一句：你的特长是第二句：你还可以再改进第三句：我相信你有能力做