价值流图分析(PPT 81页).ppt

价值流图分析,查找和发现浪费的精益改善工具,莱钢培训中心/党校彭双双Tel:6929437E-mail:lgddpss,精益生产的产生,精益管理的本质,创造价值,精益的基本逻辑,价值浪费,结果,过程,好的,来自于好的,?,精,益,少投入,多产出,精益的核心,价值流图分析内容纲要,价值流图分析基本概述价值、价值流、价值流图分析定义价值流图分析绘制价值流图的基本方法、步骤价值流图基本术语、符号说明如何界定VSM范围、对象如何获取正确数据信息现状价值流图&未来价值流图案例分析,价值流图基本概述,价值流图析（ValueStreamMapping，VSM）。它源于丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为生产活动战略的基础。适用范围:VSM帮助管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客去发现浪费,它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。主要作用:VSM能够辨识和减少生产过程中的浪费，寻找浪费根源的起点。（符合MECE分解原则。MECE：MutuallyExclusive，CollectivelyExhaustive。要素之间要相互独立（有排他性），完全穷尽；达到整体把握问题、整体分析问题。）,发现浪费并消除浪费,构成商品的重要因素（客户需求）,创造价值的全过程（增值和非增值）,使创造价值的全过程可视化的图示。,价值,价值流,价值流图,消除一成浪费等于增加一倍利润大野耐一,浪费,价值流图基本概述,客户一切战略、管理的出发点和归宿点都是客户。,价值：精益思想中的“价值”概念首先是从客户的角度定义的，根据客户的需求来定义产品的价值，再由生产者创造，最后通过客户需求的最大满足来实现。（以前的认识是我们创造了产品的价值，并且由此确定了其价值。）总之，永远站在客户立场上看待我们的工作价值。谁对我们的工作进行最终评判和衡量，谁就是我们的客户。,价值流图基本概述,一个产品以下两条流程至关重要：（价值流图析的主要过程）从原材料到产品交到客户手中的生产流程。（物流）从概念到投产的设计流程。（信息流）一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动：增值和非增值活动增值活动：真正能创造出顾客可以接受的价值的行动。非增值活动：必要但不创造价值（减少）。如目前产品开发、补充订货、生产系统还需要，因而不能马上取消的活动。为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变，这些改动不可能马上实施；非必要且无价值（消除）。如那些不能创造价值，并且可以立即取消的活动（纯粹的浪费）,价值流：是为满足客户要求,当前产品（不论是一个商品、一项服务，或两者的结合）通过其基本生产过程所必须的全部活动。,价值流图基本概述,统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5。必要但非增值活动约占60，其余35为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润,价值流图基本概述,我们从哪里开始？,价值流图：查找和发现浪费的精益改善工具。它可以使整个价值流通常是纷乱复杂的，变为可视的一张价值流现状图。它可以使得价值流中的问题显现出来。搭建良好沟通平台，从而设定改善方向以及行动计划从全盘看待问题，而不是集中于某个单独的过程。价值流图的基本构成有四大部分：顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等；公司系统部分。可能是ERP,SAP任何系统，顾客信息进入公司系统；供应商部分。内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man,Machine,Material)价值流图关注的重点部分：原材料到成品整个制程、工艺上的信息；成品到顾客；关注信息流部分。顾客公司系统-供应商计算L/Time,同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及有价值比例。,缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而价值流程图（VSM）分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。,价值流图基本概述,简易价值流图,部门C,部门B,部门A,客户,价值流图析图析主要对象（浪费）VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题，并彻底排除浪费。只有识别了问题，才能改善，很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到问题点。因此，要改善企业组织生产过程中的浪费问题，首先要认识浪费。,价值流图基本概述,信息流,物流,价值流图与流程图区别,价值流图：让所有人看见整体情况根据真实数据改善蓝图持续改善,流程图：只能反映局部工艺周期、流程根据工程标准或旧数据一年一次的大计划,价值流图基本概述,价值流图析步骤采用5W1H方法,17,1.Who确定谁来做需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。2.What确定做哪些产品的价值流图析（正确选择确定物流）通常我们首先按照8020原则，对影响企业最大的产品进行图析。3.When确定何时做（正确选择确定物流）应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。4.Where确定在哪里做（如何获取真实、正确的数据信息）在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。5.Why为什么做价值流图析明确价值,消除浪费6、How进行图析,静“思”于事前细“做”重过程,认识基本术语周期（CycleTime)-工件/产品由一个工序制造所需的时间增值时间（ValueAddedTime)-增值活动所需的时间交付周期（前置期LeadTime)-物料流过整条价值流所需的时间,一切都是缩短时间时间就是金钱！,（增值时间+非增值时间）,炼钢时刻表,以时间为轴线，统揽全厂各工序生产状况，以减少过程浪费！,认识基本图示,工序名称,加工时间：15S,转款时间：1hr,I,FIFO,KaizenBurst,生产看板,生产过程,库存,手动资讯,电子资讯,作业人员,货车运送,推动物料,送产品到客户,先入先出,改善标志,提取物料,超市,缓存/备用库存,供应商/客户,提取看板,信号看板,看板收集处,根据各公司情况增添一些与自己生产产品相关的图标信息，但整个公司各类图标信息的含义必须一致。,绘画现况的价值流图的步骤,1.了解客户需求2.绘制基本生产工序3.设定要收集的数据及输入数据4.绘制库存，标注库存量5.设定供应商数据6.加入资讯流7.计算现况的状态,绘制现状价值流图从顾客要求开始，门到门的层面展开,第一步：明确并简化顾客要求,如：国家大道装配厂采用两班制，这个顾客每月使用18400件转向盘支架并要求每天送货。一般每月需要1200件“左置”支架和6400件“右置支架。要求一只周转箱内放20个支架，每一个集装箱最多放10个周转箱,价值流图的绘制,第二步：画出基本的生产过程（即生产流程步骤）,材料流的绘制在图的下半部分由左向右进行。在该工厂，转向盘支架需要进行六个过程：冲压、点焊1工位、点焊2工位、装配1工位、装配2工位、发运,价值流图的绘制,价值流图的绘制,第三步：画数据箱,沿材料流动，需收集（决定未来状态）的重要数据,价值流图的绘制,第四步：画出库存，标注“库存量”（同时用数量和时间标记）,沿着产品价值流走动，会发现库存堆积的地方,I,5天的卷材,内部指标,外部指标,价值流图的绘制,第五步：画出成品运达顾客，另一头画出供应商供货情况,价值流图的绘制,第六步：绘制信息流，在图的上半部从右向左画,价值流图的绘制,第七步：画出时间线,从以上案例我们可以看出，188秒的生产时间只占然整个周期时间23.6天的不到1%，大量的时间浪费在库存和等待上了。188秒23.6天*24小时*60分钟*60秒（非增值活动，我们改善针对的主要对象）,0.0092%,现况价值流图VS将来价值流图,现况价值流图（currentstatemap）企业变革的起点，改进的基本前提未来价值流图（futurestatemap）关注价值流未来设计的方向，精益变革中要达到的预期目标,为何进行价值流图分析？,现状图的目的就是要使当前生产状况所存在的浪费用画图和计算的方式充分显现出来，找出根本原因，采取措施逐步完善。（浪费）未来状态图就是使得当前价值流变成精益的价值流。通过解决问题（浪费）得到理想状态的未来价值流图利用分析得到的结论做为重要依据，进行持续稳步的改进，创造更多价值达到完美状态的精益目标（改善Kaizen）,“图析”并不能实现精益，它仅仅是一种技术，重要的是如何利用它实现增值流动。,如何更好的做好价值流图分析？,问题树应用问题树的目的在于对问题的思考更完整、更有条理；确定各问题要素的优先顺序；对问题进行分解和细化，有利于下一步有针对性地收集数据。应用问题树工具进行全面分析有利于在项目中建立共识，抓住重点，找到问题的根解，防止问题解决的片面性，对问题背景整体的、系统的把握是非常重要的。,5W法5W法找到问题发生点深入挖掘根本原因，治标更治本。避免救火式解决问题，只管灭火不管起火根源的解决之道。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。,案例,如何更好的做好价值流图分析？,21,价值流图分析实现的精益的目标（实现尽善尽美）计算（TaktTime生产节拍）使生产节拍和需求同步满足客户（尽量缩短交付周期对非增值时间的压缩是关键）建立连续流在不能连续的地方建立拉动超市改善价值流中的关键环节确立未来状态检查未来状态是否消除了浪费的根本原因,计划与执行价值流图流分析,就改善策略来说，无论是公司级大项目还是员工操作过程，我们可以参照工业工程所提出的ECRS改善原则进行。E：排除（Eliminate）：除掉不必要的步骤和重复步骤；C：结合（Combine）：和别的作业结合一起进行，省去浪费；R：重新配置（Rearrange）：改变作业的顺序,省去浪费；S：简单化（Simplify）：使作业单纯化，改善细微顺序来省去浪费。这样，流程的连续性、平稳性就会向“好”转变，向未来价值流图所提出的目标迈进。,完整的现况价值流图,供应商,周二及周四,6周预算,每周FAX,生产控制,MRP,90/60/30日预算,每天订单,出货时间表,客户,18.400件/月,12.000件（左）,6.400件（右）,20件/箱,每天一次,生产流程,发送,组装21,组装11,冲压1,焊接11,焊接21,I,I,I,I,I,I,来料5天,4600左2400右,1100左600右,1600左850右,1200左640右,2700左1440右,加工,转款,生产,1秒,1小时,460分钟,加工,转款,生产,39秒,10分钟,460分钟,加工,转款,生产,46秒,10分钟,460分钟,加工,转款,生产,62秒,0秒,460分钟,加工,转款,生产,40秒,0秒,460分钟,4.6天,7.6天,1.8天,2.7天,2天,5天,1秒,39秒,46秒,62秒,40秒,23.6天,188秒,每周生产计划,1,1,2,6,5,3,4,7,增值比=加工时间/生产前置期=188/（23.6*24*3600）=0.0092%,实际生产节拍=客户需求节拍节拍时间=,有效工作时间(增值时间+非增值时间),客户需求量,将来价值流图,供应商,每日,6周预算,每日订单,生产控制,MRP,90/60/30日预算,每天订单,每日配送规划,客户厂房,18.400件/月,12.000件（左）,6.400件（右）,20件/箱,每日一次,交付周期时间=5天,500吨,1.5天,冲压,2000吨,1.5天,周期时间=1秒,换模时间=1小时,开机率=85%,1人,数量,焊接+装配,60,20,单位制造时间=20分钟,右左右左右左。,20,20,20,4,1,2,3,节拍时间=60秒,周期时间=55秒,3人,总工作量165秒,焊接换模,连续开机时间,加工时间=166秒,1.5天,1.5天,2天,1秒,165秒,2天,发货,配送,920件/天,节拍时间=,=60秒,460件,460分钟,46盘,增值比=加工时间/生产前置期=166/（5*24*3600）=0.038%,增值性环节只占整个生产周期的很小部分传统的成本节约活动致力于对增值环节的改进精益改进活动致力于对非增值环节的压缩与消除,价值流图分析揭示的问题,今天我们需要化繁为简，重新回归管理的本质，就是为客户创造价值这一句话，没有第二句。,价值流图基本概述,聚焦客户,简化管理,活力创新,实现价值,这十六个字是因果关系，相互承接，一切管理都要忘记概念，回归本质。,案例分析,炼钢厂4#切割机流程分析,主要问题（称重不精准）一是母坯切割定尺不准、摄像定尺镜头产生的检测误差；二是火切机行速快造成定位误差；三压下距离偏大、压力不稳。改善：母坯切割采用激光精准定位，降低火切机速度精准压下定位，调整压下间隙及增加辅助设备，减少压下时间及增加压下稳定性亮点：通过对流程的主动梳理发现了速赢机会；通过对系统资源的优化配置及合理改善带来可观的效益。效益：增效68.76万元/月，预计年增效700万元以上。,炼钢厂4#切割机流程分析,详细案例,第一步：确定边界（顾客，供应商）,顾客：宽厚板厂,供应商：连铸机,铸坯质量符合要求,定尺要求：-10mm+50mm定重要求：030kg,第二步：画出物料流各主要环节,第三步：在每个物料流环节下方标注主要指标情况,第四步：画出信息流,第五步：识别浪费,1、摄像定尺镜头产生的检测误差。2、火切机走位产生的执行误差。3、人工修正产生的修正误差。4、称重产生的称重误差。5、复测时产生的复测误差。6、计划下达错误造成的误差。,分析查找问题标注改善机会,4#机激光定位提高定尺精度措施,1、对火切机走位产生的误差使用激光定位来准确检测火切机位置并指导停位。同时将火切机行走驱动机构的慢速减慢，转矩提高。提高位置检测和停位的准确度。目前该工作已完成2、针对人工修正操作误差造成的误差，对人工修正参数做了程序记录，使操作人员的操作能够自我监督以及他人监督。3、称重的误差使用定尺复测系统和定重比对称进行校验。4、对于复测系统的误差，目前复测考虑使用激光复测进行精度提高。复测准确度提高了，可以准确反馈生产的信息。5、对摄像镜头的本身误差，目前考虑增加镜头以及使用激光辅助来提高。6、生产计划下达的准确度，修改计划下达程序，使错误能够修改，并提高调度室人员的操作责任心。,型钢265烧结机燃料破碎系统,燃料系统精益流程分析,实例,问题：一是棒磨机环节，用电量比较大；二是棒磨机钢材消耗比较多；三是维修工作量比较大。改善：在不增加投入的情况下（同时停用棒磨机），充分发挥原有设备潜能，对四辊机、振筛、圆盘、皮带机进行调整。既保证了原料供应，还消除了浪费环节，实现了精益管控。亮点：通过对流程的主动梳理发现了速赢机会；通过对系统资源的优化配置，以较小的投入甚至零投入也能够换来可观的效益。效益：节电20万度/月，降低成本15万元/月，节约钢材消耗10万元/月，年可降本300万元。,燃料系统精益流程分析,实例,谢谢,认识价值流图应用价值流图分析实现最终精益目标提升企业核心竞争力,焦点问题什么是浪费,不为产品增加价值的任何事情不利于生产不符合客户要求的任何事情顾客不愿付钱由你去做的任何事情尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费,1.生产过剩的浪费2.等待的浪费3.搬运的浪费4.过度加工的浪费5.库存的浪费6.动作的浪费7.纠正错误的浪费,浪费的种类,七种浪费彼此息息相关,制造过多或过早，造成库存而产生的浪费。,是浪费（产生库存）的源头是最大的浪费,生产过剩的浪费,流程阻碍，半成品的增加，材料、零件的滥用，资金周转率下降，不良的发生、库存。,库存的浪费库存：一切目前闲置的、用于未来的、有经济价值的资源。,库存是万恶之源生产过剩的结果,材料、零件、加工品的停滞，导致交付期的延长，空间的使用浪费，搬运、检查的产生，周转资金的增加。,生产过剩,库存,两大浪费的相互关系,拉动式生产,明确的能够创造价值的活动时间（增值时间）不能创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的活动时间（非增值时间浪费的载体）不能创造价值而且可以立即去除的活动时间（非增值时间浪费的载体）,炼钢生产时刻表,所有工序,调度工序,转炉界面：（2#炉）,吹氩平台,连铸画面,所有工序,调度工序,转炉界面：（2#炉）,吹氩平台,连铸画面,泰勒-科学管理之父,弗雷德里克温斯洛泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856年1915年)，美国著名管理学家，经济学家，被后世称为“科学管理之父”，一个影响了人类工业化进程的人，其代表作为科学管理原理20世纪初，工业开始进入“科学管理时代”，美国工程师泰勒（F.W.Taylor）发表的科学管理原理是这一时代的代表作和工业工程的经典著作。1917年成立了IE协会和泰勒协会。,法约尔-经营管理学之父,亨利法约尔(HenriFayol，1841年1925年）)，法国古典管理理论的主要代表人之一，经营管理学之父，亦为管理过程学派的创始人。法约尔的14原则和5要素在现代管理中的理论成为管理史上的一个重要的里程碑。法约尔与泰勒一样同属于管理学派，泰勒的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题，注重“哲学”和方法，而法约尔则侧重于高层管理理论，注重“原则”和要素，他们的理论互为补充，他们的思想共同构成了古典管理理论的基础。,丰田喜一郎,丰田喜一郎(KiichiroToyoda，189411.06-195203.27)丰田汽车公司的创始人，日本汽车工业的先驱者丰田喜一郎丰田汽车公司的创始人。他缔造了丰田汽车工业股份有限公司，实现了父亲的遗愿：生产“日本制造”的汽车。,大野耐一,大野耐一(TaiichiOhno1912-1990)，著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一，1912年出生于中国大连。大野耐一在其所著的丰田生产方式一书中评价“：“准时化”和“自働化”是丰田生产方式的两大支柱。,沃麦克,沃麦克博士是“精益企业”的先驱者，倡导用较少的资源创造更大的价值。他与丹尼尔琼斯教授合著了改变世界的机器，此著作是汽车工业生产方式演进的一部简化的编年史。1997年沃麦克博士创立了精益企业研究院（LeanEnterpriseInstitute，LEI），为精益思想的创新做出贡献。,探索精益需求,32年之后的1982,美国与日本的汽车产业,精益生产