课件-8D过程详解.ppt

8d流程详细信息、8 disciplines、preparedbybrooklian、8D流程概述、背景：如何解决问题-4.14.1.1如果外部或内部问题与规格或要求不匹配，供应商应采取有效的故障排除方法。如果发生外部不一致，供应商应按照客户规定的方式应对，并参考客户的相关文件。8D是福特公司用于解决问题的第一种标准方法。包括8个阶段和一个准备阶段。这些步骤用于客观地识别、定义和解决问题，并防止类似问题的再次发生。8D课程的目标，完成本课程的参与者可以：说明8d过程中的每个步骤。作为8D成员有效地参与工作。帮助企业实现优秀的产品质量和客户满意。8D流程的其他好处，供应商：建立组培训内部合作技术，以有效解决问题和提高预防技术，提高整体质量系统和生产力，通过防止相同或相似的问题再次发生，提高客户满意度客户：提高供应商对产品和流程的信心D0准备8D流程，D0概述：(ExigentResponseActions)使用标准审查进行8D是适当的执行紧急响应计划(ERA)保护客户。紧急响应措施(ERA)是指在决定是否采用8D流程时，用于保护客户和受影响各方的任何措施。顾客是经历症状的一个人或组织。例如，因空调问题修车的司机就是顾客。受影响的各方是指症状将受到影响的人员、组织或司机。例如，处理空调保修的服务人员是受影响的一方。为什么要准备8D流程，8D流程很深入，可能需要大量时间、人员和资源。如果使用8D流程不合适，当然会浪费大量时间、人力和资源。使用8D使用标准确定是否适合使用8D流程。如果不使用8D标准来确定是否使用8D，则可以使用精细流程解决所有单个问题。企业的最终目标是在卓越的产品和客户满意度方面引领行业。D0运行ERA以保护客户。ERA也是保持客户满意度和实现我们目标的重要部分。8D流程的应用标准，症状已定义和量化。8D用户已出现症状，受影响的一方已确定。量化的测量结果表明，存在性能差异和/或具有症状的优先级(严重程度、紧急程度、增长)证明了8D过程的合理性。不知道为什么。管理层想找出根本原因，防止问题再次发生。症状的复杂性超出了个人可以解决的范围。ERA的选择、验证、执行和验证需要ERA验证，以便ERA保护客户。验证ERA时，在运行作业之前，必须证明ERA可以保护客户，以免产生新问题。选择、验证和运行ERA后，必须验证ERA是否工作正常。确认提供了正在进行的证据，以证明ERA达到了目的，没有产生新的问题。评估问题/核对表。评估问题可以帮助8D团队确定8D过程的每个阶段是否完成。向团队和领导者提供以任务为中心的质量保证检查作为高级组织者在流程中确定何时完成临时检查所需资源和8D核对清单手册，D0摘要，战略问题：症状定义？-嗯？症状量化了吗？是否评估了8D流程的要求？使用ERA时，是否在运行之前验证过？如果采用ERA，运行后确认？工具：趋势图排列图、在D1中创建8D组、D1概览：按照小组说明创建所需的组，以解决问题和执行更正任务。描述团队的角色、角色的功能以及它们的执行方式。创建8D团队后，团队成员应尽可能有效地工作。8D流程根据每个团队成员的努力实现团队的目标。8D分组的原因，“8D分组”是8D过程的真正开始。D1的目的是组织具有必要特性和动机的人员组来解决问题。分组是8D进程的基本组成部分。一方面，很少有人具备解决复杂问题所需的资源、数据和技术。另一方面，一组合适的人员包含所有必需的资源，并且可以汇总每个人拥有的技能。确定团队成员需要考虑的因素，将人数限制在4-10人。选择具有适当技能、知识、资源、权限等的人，并确认他们是否能代表客户的观点，并让团队成员知道他们选择参与的原因。选择相应的复合资格。对小组成员进行所需的更改。8D团队成员的角色，领导者时间经理书记官协调员成员，8D团队操作程序，建立团队的主要原因之一是协作。当整个团队的输出大于输入时，会发生协作。在团队系统中，目标是使输出大于输入。协作团队比拥有更多技术、更好资源的竞争对手有更强的能力。协作团队必须具有适当的技术技能，以解决拥有最优秀团队成员的团队无法解决的问题。团队成员相似性会更好。但这不是团队协作的基础。最重要的是队员们互相尊重和信任。D1摘要，D1的战略问题：任命了领导人吗？团队中有供应商吗？团队中有客户吗？团队中还有其他相关人员吗？集团头脑风暴活动有书面文件吗？常见问题解答：选定的8D团队成员没有技术知识。此过程仅实施一个或两个人。D2说明问题，D2概述：“问题出在哪里？”通过说明内部/外部问题。用量化的术语修饰问题。8D团队必须以两个基本元素为中心。对象缺陷8D团队通过问题说明确定上述两个基本因素。为什么要说明问题？要成为有效的问题解决者，在采取措施之前，要尽可能多地了解问题的说明。阶段D2围绕当前的问题避免效率低下：尽可能准确地定义问题。用作问题说明的数据库。驱动剩馀的8D进程。D2阶段的任何不明确和不准确的情况，团队都可以采取错误的原因和错误的纠正措施。如何说明问题？问题说明“识别未知原因导致的问题的对象和缺陷”的简单简明的说明。“有什么问题吗？”识别对象和缺陷。用“为什么反复耍花招”精炼对象和缺陷。问题说明根据“问题是什么”和“问题不是什么”定义问题的边界问题说明，帮助团队缩小研究范围。使用是/否表格。观察和结论，说明问题时，写观察或结论吗？两者的差别很大。人的观察力类型对团队是否解决问题有很大的影响。正确定义和描述问题的关键是收集和检查所有信息，然后得出结论。从观测到结论的流向等于单行线距离，看起来不可逆转。有了结论，对大多数人来说，新的检查极其困难。作为问题的解决者，你必须认识到你在路的哪一边，并在适当的时候越过线。D2摘要，D2中的战略问题：问题是否用客户的术语解释？是否列出了问题的开始/结束日期？是否列出缺陷率？是否列出了问题的频率？是否列出了实际报告度量？要求(规格)是否列出？D2摘要(续)，常见错误：通过对症状(不是实际问题操作)的根本原因的早期假设，将客户对问题的说明修改为自己的说明，往往只是问题的症状，而不是实际问题操作。工具：Pareto图因果图、D3开发ICA、D3概览：开发临时管理计划(InterimContainmentActions)，在永久修改计划运行之前使用。定义和解释ICA的特征。验证ICA。确认ICA。ICA是为了保护客户免受一个或多个问题的症状的影响而采取的所有措施。ICA将问题的影响与内部和外部客户区分开来。为什么要开发ICA？如果有问题，有助于保持和构建客户满意度。8D团队有时间找出问题的根本原因。保护消费者不受问题的影响。在时间、质量和成本方面控制问题。ICA用于在运行永久修正方法(PCA)之前区分内部和外部客户及问题的影响。ICA用于在知道根本原因之前保护客户。如果根本原因已知，或者ERA可以继续可靠地保护客户，则不需要ICA。开发ICA的四个阶段、运行ICA验证ICA选择ICA的步骤、第一步：如何选择ICA？ICA会增加成本，因此在选择之前必须仔细考虑。要确定是否需要ICA，请询问以下问题：根据阶段D2中的数据，是否需要ICA？是否可以改进步骤D0中的ERA？你确定根本原因是什么吗？是否可以进行直接和永久的修改？确定问题的根本原因需要时间吗？第一步：如何选择ICA？(继续1)，使用以下结果确定是否需要ICA。如果客户需要并且可以受到保护，请使用ICA。如果确定根本原因需要时间，请使用ICA。如果根本原因已知，则采取永久性更正措施代替ICA。第一步：如何选择ICA？(继续2)，根据需要选择最佳ICA。选取ICA时：建立选取准则。分析执行ICA的优点。分析运行ICA的风险。选择最能平衡收益和风险的ICA。运行中的ICA应保护客户，而不会出现新问题。当然，单个ICA可能不够，必须至少采用一个ICA才能完全保护客户。步骤2:如何检查ICA？ICA是保护客户的所有措施。但是，在运行ICA之前，必须验证ICA是否工作。验证ICA时，在运行之前，ICA证明客户受到了问题的保护。提供执行前后的比较。证明ICA不会带来新的问题。验证方法：审查设计发布前文档，如测试、演示、比较ICA和已验证的类似活动、策略、程序、图纸和规格，如果可能，还应试点测试。步骤3:如何运行ICA？实施ICA的重要部分是计划如何运行ICA。运行ICA时：遵循PDCA管理周期管理周期是做出决定并有效运行的过程。管理周期的阶段包括：P-计划：确定要到达目标d必须在目标完成日期之前完成的活动。执行计划C-监控：记录执行结果A-活动：评估结果管理周期是无限流程。评估结果后，请返回计划阶段，考虑如何改善结果，或开始下一个目标。创立行动计划。步骤4:如何检查ICA？实施ICA后需要确认。用于证明ICA满足要求，没有出现新问题。到达客户前确认的形式有两种。证明在暴露给客户之前和成功验证后，措施起作用。包括测试、观察和其他质量测试。顾客确认。确认客户的证据ICA起作用。ICA是针对问题而不是根本原因。ICA处理问题的症状。ICA必须在运行之前验证。必须在运行过程中监视ICA。ICA形成文件。ICA将替换为PCA。ICA增加了流程/运营成本。d 摘要，d 摘要(续1)，D3的战略问题：是否有所有可疑位置的库存？供应商现场管理、仓库、子供应商现场管理、客户现场管理、下列客户现场管理及其他？封锁的效率是什么？满意吗？封锁措施日期列出来了吗？审查结果是否列出筛选的数量，是否有发现的数量和缺陷数量？提到筛选的方法了吗？审查方法满意吗？封锁措施包括单独的审计吗？短期纠正措施列出来了吗？D3摘要(续)，常见错误：审查审查材料是不满意的抑制措施。所有可疑场所的库存都没有库存，不合格品再次进入生产循环。工具：Paynter图表SPC数据FMEA，D4 RC定义和验证，D4概述：根据问题说明测试每个根本原因，以隔离和验证根本原因(RootCauses，RC)。在验证过程中，将根本原因的影响隔离到可以检测和控制的地方。确定并验证问题的出逃点。根本原因：已证明问题原因的说明。问题逃避点：过程中根本原因的发生点。为什么定义和验证RC？找出根本原因是解决所有问题的最重要的部分。只有找出根本原因，才能在最基本的层面解决问题。确定根本原因可能需要一些时间，但从长远来看，可以更有效地利用时间。这意味着您无需逐个“快速修复”问题。没有必要在危险的控制上浪费时间。客户满意度不必经常重新调整。问题解决一次就行了。其他员工和8D团队可以在中学习，以便在问题发生之前防止它们发生。工具故障排除工作表，故障排除工作表：用于确定根本原因的主要工具。集中管理和解释收集的信息的努力。共4页：1。问题说明；比较分析；根本原因理论；4.根本原因理论试点问题的类型：所有问题可分为两类。变更原因：表示产品或流程存在预期性能水平和偏差的情况。性能上的变化可以是渐进的，突然的，间歇性的，不可预测的，不稳定的。从未达到的情况：表示新事件的发生或未达到所需的性能级别。如何确定根本原因(没有比较分析)？检查问题说明(是/否)更改完成-开始对情况进行比较分析根本原因推测问题说明测试估计根本原因取决于问题的情况。第一步：查看问题说明，问题基于what(什么)？)，where(在哪里？)，when(什么时候？)和方法(多少？)。所有是/否答案必须是真的。“是/否”列的所有比较数据必须类似于类别、外观、形状、功能和配置。所有资料必须在根本原因确定之前收集。在继续下一步之前，必须确认上述因素是否属实。考虑到完成是/否而获得的新信息。步骤2:完成比较分析，分别比较“是”(yes)和“相对”(not)。在疑难解答工作表的比较分析部分的其他列中列出所有差异。考虑不同列中列出的所有差异，寻找变化：“对于这个差异，什么改变了？”更改列中列出所有更改。查看更改发生的日期以及启动某些问题后可能发生的更改。并非所有的差异都会相应地发生变化。考虑人、机器、材料、方法、测量或环境。如果问题是由更改引起的，则根本原因应该是与已确定的一个或多个更改相关的更改。还没有在观察阶段前进。比较分析中的任何信息都必须是真实的，不能是意见。步骤3:推测根本原因，用头脑风暴的技术生成意见。“变化如何制造问题？”他说。对一个变化至少列出一个推测。在工作表中单独列出每个猜测。无论多么奇怪或不可能，列出所有可能性。从最简单的变化或一种推测开始。要记住，不要使用质量差、不工作等常用词。步骤4:测试猜测，问：是否解释“是”或“否”数据？那么，如何解释呢？测试每个“是”或“否”数据集的猜测。如果推测完全说明了“是”中出现的问题，但“否”中从未发生过，请在故障排除工作表的试点部分插入“”。如果无法解释“是”的问题，请插入“-”。可以解释问题，但为什么不能解释“？”也可以插入以打印部分。从简单的推测开始测试，最后测试复杂或相互作用的推测。步骤4:测试猜测(继续)，对是或否数据进行精确猜测评估。测试最可能的猜测。尝试各种猜测似乎是理性的，但似乎不太可能。是想测试所有猜测的发生是否会引起问题，而不是解释以后可能发生的事情