西格玛质量管理.ppt

第八章6西格码质量管理,六西格玛概述六西格玛与其它管理模式的整合六西格玛的组织保证我国企业推行六西格玛应注意的一些问题,单元一六西格玛概述,管理的科学性复归,质量管理的前进步伐,必须渗透的两种意识,1、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果做不到“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,2、共同荣辱意识全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,科学艺术魔术,6Sigma,6Sigma的方法可以帮助我们从魔术、艺术走向科学,统计学家利用西格玛()或标准偏差(有时称为Z)来讨论浮动变量并通过这种方法，进行精确的预测。那么，统计学家与我们相比多知道了些什么？,事情往往趋于正态分布正态分布是一条具有我们所熟知的特性的曲线，利用它我们可以进行预测。,正态曲线或分布,值(时间)：10152025303540,K值()：-3-2-10123,K是一个度量单位，等于一个值偏离均值的标准偏差数。,正态分布平均值=25标准偏差=5,在上班路上所花时间的实例中如何使用这种方法？,值(时间)：,所报告的(短期)西格玛,您到底要花费多少时间才能够确定您能够准时开始工作？,离开家,取决于您对准时开始工作有多么确信：,50%确信，在工作前25分钟离开家门84%确信，在工作前30分钟离开家门99.9%确信，在工作前40分钟离开家门6或99.99966%确信在工作开始前47.5分钟离开家门.,因此，如果要6确信您能够准时开始工作，那么您需要在路途上花费46.5分钟，平均为25分钟。(给定当前的平均值和浮动变量)如果您减小方差并改变平均值，这种情况会有所改善。与过程专家、6工具和技术协同工作能够使我们有效地改变均值及减小方差。,6工具和技术使我们能够：,深入了解一个过程能够完成得多么完美过程能力深入了解如何让我们发挥极至水平6方法和途径,我们不知道我们到底不知道什么如果我们不能够以数字的形式表达我们所了解的东西，说明我们对它并不真正了解如果我们对它并不真正了解，我们就无法控制它如果我们不能够控制它，那么我们只能依靠运气,量化引起人们注意,每百万过程失误的机遇,西格玛水平列表,西格玛是反映过程能力的统计指标,何谓六个西格玛？均值和幅宽/值域,6的目标是确定和减少方差,偏心,中心过程,减少幅宽,过散,波动是魔鬼发现并消灭它,波动（误差）的最初起源,缺乏足够的过程能力,?,不稳定的零件和材料,不合理的设计,19649,对于这些波动，我们能在六西格玛中检验它们吗？,何谓六个西格玛？均值和幅宽,减少方差将带来更少的失误和更高的过程产出,偏离中心,幅度过宽,中心过程,集中于中心,减少幅度,失误,过程能力应比你想象的好!,在很多情况下99%的合格水平还不够好,为何选择六个西格玛？质量成本,模式转换,速度成本质量,质量速度成本,以质量为中心将提高速度并推动降低成本,“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和过程的低效而不是员工。管理的角色就是改进过程而不是一味地驱使人.”,戴明博士论过程,16sigma（）管理的缘起,6sigma即6，有些著作译为六西格玛。它起源于美国的摩托罗拉公司。,一、美国摩托罗拉公司-6的起源地,1、摩托罗拉公司简介,2、6管理的由来1981年公司提出开展“寻找改进质量、减少浪费的有效手段”的活动。认识到：只有建立无返工、无返修的生产环境，即，无缺陷的生产环境，才能使顾客满意。,测定质量水平：本公司的质量水平：4，即每百万次机会不合格数为6210，称6210ppm；日本公司的质量水平：5，即每百万次机会不合格数为233，称233ppm。说明：4、5水平代表的是过程能力水平，代表的是质量稳定性和一致性，而不代表质量要求水平或质量等级。日本的过程能力水平优于摩托罗拉公司几十倍之多。,公司决定：改进过程能力达到6，即每百万次机会不合格数为34，称34ppm。1986年启动了6战略，提出了分阶段目标：到1989年，产品质量和服务质量改进10倍；到1991年，改进100倍；到1992年，达到6水平。,3.重视培训，建立Motorola大学,4.推行6成绩斐然1988年，在92亿美元的营业额中通过6sigma方案估计节约了4.8亿圆；1988年第一家获得美国国家质量奖波多里奇奖；1989又获得日本对制造业设立的日经奖；1991年制造成本节约7亿美圆。而从开始推行6sigma以来，共节约了24亿美圆；截止1992年，Motorola公司的大部分部门已达到6sigma水平。,二、美国通用电器(GE)公司-6质量战略实施的受益者,1、6方案的提出-通用电器CEO杰克韦尔奇号召这一方案是：“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会。”设定目标：2000年达到6sigma质量水平采取质量行动之前的情况：生产过程中每百万次操作约产生35000个缺陷，即3.5水平，要达到6水平，需要将差错降低10000倍。1997.1，正式宣布“GE的经理们必须开始6行动否则将被解雇。”1998.1，又明确提出“打算提升的中、高级管理人员必须已经开始6的培训。”认为：只有受过6培训的人才会在下世纪领导公司的业务。,2、6方案实施的效果GE公司的利润几十年一直徘徊在10%的水平上；1997年利润率突破了15%大关；1998年利润率达到16.7%；至2000年，6给公司带来的利润已超过150亿美圆。,“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一切关于品质理论的集结总成。”-美国品质协会前主席华森,那么，什么是六西格玛？Whatis6sigma?,六西格玛的定义,六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采用业务改进流程，实现无缺陷的过程设计（面向六西格玛的设计，简称DFSS），并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。,统计学/工业工程/信息技术/管理科学,客户关注点客户之声,记住企业的根本为客户提供高质量的产品和服务。我们必须倾听顾客的需求，并衡量我们所提供的产品是否满足他们的标准和要求,经常提醒自己:谁是我的顾客?顾客需要什么?我为顾客做了什么?顾客是否满意?顾客为什么满意或不满意?如何才能使顾客完全满意并实现顾客高兴?,餐馆的关键满意因素,供应商的观点（餐馆）,顾客的观点,营业收入顾客数量人力成本利润报告其他,环境美味佳肴停车方便价格实惠,为什么两种观点的差异如此之大？,六西格玛问题解决程序焦点,为了得到成效我们注重Y还是X,如果我们的X很好，为什么还要不断测试和检查Y？,历史上的做法是关注Y而非X,什么是六西格玛,实例：,产出,失误,付费日期电话呼叫总次数,错误的收费单与转机有关的呼叫,产出是失误的函数，但是我们通常关注产出，而不是失误,六个西格玛的关键是侧重“Xs”而不是“Y”,记住：Y=f(X)！,您无法依赖质量检验来保证产品质量,您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。,什么是六西格玛,26管理的内涵一、6管理的思想与理念6中蕴涵的思想：所有的缺陷和错误都代表风险，而风险就有可能给企业造成损失。,6sigma管理的理念追求完美和卓越二、6sigma管理的特点追求完美的质量文化6sigma管理质量文化的氛围是，企业全体员工必须有这样的理念：1、6sigma管理属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司员工的工作；强调“人本管理”理念人本管理的最高理念：员工第一,意义：ups（联合包裹：亚洲最佳雇主）亚洲区总裁：我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。安德鲁卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。比尔盖茨：进行人本管理的主要方式：激励实现人本管理的有效途径：创新,在不满意的员工中有30%想辞职跳槽，不安心本职工作。想离职的员工，会直接导致顾客满意度下降50%70%要让员工满意，给员工一个安定感。团队建设：团队的条件：自主性思考性合作性,团队精神的培养：从家庭就开始培养。,强调学习，提高对事物的认知能力,2、我们提高竞争能力，所依仗的是将自己的质量提升至一个全新的境界；3、我们要使自己的质量让顾客觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素；,以质量为核心的企业文化在未来很可能成为决定企业兴衰的关键因素：英国航空公司顾客总是对的IBM公司IBM就是服务沃尔玛公司十步原则海尔集团日清日高荣事达集团三大纪律八项注意（维修服务人员）三大纪律：第一不与用户顶撞；第二不要用户请吃；第三不收用户礼品。,八项注意：一是准时上门；二是登门致歉；三是套上自带鞋套进门；四是铺开自带“地毯”维修；五是擦拭机器、清洁环境；六是当场开机运转检查维修效果；七是讲解故障原因和介绍使用常识；八是服务热情举止文明。4、我们必须在我们所做的工作中成为最好体现“人性化”的理念。,真正关注客户的需求用数据和事实驱动管理案例:超市中啤酒与缨儿尿布放在一起,6管理主张“最高质量水平就是最低费用”的新观点专统理论认为：,6sigma管理的主张相反，它认为：如果考虑与产品责任有关的缺陷，特别是影响顾客安全的致命性缺陷；同时还考虑企业信誉对企业经营活动带来巨大影响等因素。那么，质量成本中外部损失所占的费用，会远远高于我们曾经所预测的值。同时认为，企业为提高质量所投入的费用，比起由质量的提高所带来的利益是微不足道的。6sigma管理的主张：第一次就将产品或工作做好由不良质量所引起的报废、返工/返修、重新检验/试验、售后服务/保障等，使成本大大上升。,SIGMA质量水平和质量成本的关系,质量成本占销售收入的百分比,6sigma级别,6,5,4,3,2,1,以上特点反映了6sigma管理的基本原则：质量经济性原则,强调“无边界合作”,职能部门、岗位的设置是否适宜？,强调持续的改进案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部的毛刺划破了手指。服务人员说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们说明书使用，我们不负责”。洗衣机厂的生产厂长知道这件事后，查到这台洗衣机的生产负责人，罚了100元钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门负责打磨配件上的毛刺。问题：你认为服务员的这种做法对吗？为什么？你认为生产厂长的这种做法合适吗？为什么？如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？,解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。,企业如何走向灾难的？问题隐藏起来问题不了了之问题越来越大问题越来越多问题越来越新问题越来越急没有问题了企业死了！,6sigma管理是什么？联想电脑公司的认识和看法：6sigma管理是以顾客为中心，以数据为基础，以追求完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套统计工具进行改进的方法论。深圳中兴通讯股份有现公司的认识和看法：6sigma管理不是用一、两句话能够讲清晰的，但基本可以说是一种过程改进方式，其最终目标是达成零缺陷。它在开始时可能是一种战略，其后则成为一种基础工作。,GE公司认为：6sigma管理是一个能帮助我们集中精力于发展和提供近乎完美的产品和服务的、高度受训（控）的过程。上海质量管理科学研究院认为：6sigma管理是通过减少波动、不断创新，达到缺陷逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意和最大收益的系统科学。,总结：6sigma既是一种理念和战略选择，也是一种解决难题的有效工具和方法或程序，同时又是一个持续不断的改进过程。作为一种理念和战略选择，企业选择6sigma就是选择追求完美和卓越；作为一种解决难题的有效工具和方法或程序，6sigma目前是企业追求完美和卓越过程中所能采用的最佳和最有效的系统方法和程序。,一、“黑带团队”-6SIGMA管理的组织,36sigma管理的内容,1、倡导者(Champion)职责：确认和支持6sigma管理全面推行，并调动和提供企业内部和外部的各项资源；决定“该做什么”，并检查实施进展；了解6sigma管理工具和技术的应用，提出正确的问题，确保按时、按质完成既定目标，管理和领导黑带主管和黑带。,2、黑带主管：全职6sigma管理人员职责：理顺关系，组织项目实施；执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作；决定“该如何培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们领导的多个项目”。（黑带大师教练）3、黑带：推行6sigma管理的中坚力量，全职6sigma管理人员。职责：负责具体执行和推广6sigma管理，同时肩负培训绿带的任务；为绿带和员工提供6sigma管理工具和技术培训。,4、绿带：企业内部推行6sigma管理众多底线收益项目的负责人，为兼职人员。职责：侧重于6sigma方法在每天工作中的应用。需要说明：黑带和黑带主管的人数确定：黑带总数=公司每年营业总额（美圆）1000000黑带主管与黑带之比为1：10实行6sigma管理，必须有约20%的人员接受6sigma管理的专业培训（如工具的使用），并形成6sigma组织结构（黑带团队）。如下图：,“黑带团队”-6SIGMA管理的组织,二、“寻找隐藏的工厂”-6SIGMA管理的策划6sigma管理成功的基础：是找出合适的（突破性）改进项目，即实施项目界定。,1、劣质成本（COPQCostofPoorQuality）分析劣质成本：指由于质量低劣造成的成本损失。或，由于没有“第一次就把事情做好”而额外付出的成本。包括：非符合性成本和符合性成本不增值的部分。符合性成本：指现行过程没有发生故障所支付的经营资源成本；非符合性成本：指现行过程发生故障所造成的损失和由此支付的费用；,项目选择和评价方法：,劣质成本的构成：预防成本中的非增值部分：如：为某过程控制支付控制费用，但该过程仍然处于失控状态；鉴定成本中的非增值部分：如：为预防进行的预先检验，所花费的鉴定成本并未全部达到预期目的，鉴定成本中分析故障原因部分：如：产品出现质量问题，为寻找问题的原因进行试验和检验所花费的装置费、材料费、人员费等。内部故障成本外部故障成本,6sigma管理的作用：将水下的冰山托出水面。即将隐性成本变为显形。,2、流通合格率(RTY，又称动态生产能力)分析流通合格率：在每个过程中首批生产合格产品的能力，是一个暴露“隐藏工厂”的有力的数据。举例：,RTY分析：先计算各个阶段上的合格率(RTY)：再计算总合格率(TPY)：,6sigma管理的创新之一：6sigma管理重视的是流通合格率。流通合格率真实反映了过程绩效，揭露了过程中严重的质量损失的环节。6sigma管理倡导“第一次就把事情做好”。,三、“DMAIC”-6SIGMA管理的过程改进模式6SIGMA过程的目标：消除与体系和过程有关的错误和风险，特别是与现行体系和过程的操作直接有关的影响顾客满意度和降低成本的错误和风险。6SIGMA管理过程的五个阶段：1、D（定义，Define）阶段,2、M(测量，Measure)阶段(1)描述过程(2)识别关键顾客需求(3)确定关键产品特性和过程参数(4)测量过程能力,目的：识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。3、A（分析，Analyze）阶段项目团队要分析过去的及当前的业绩数据。提出并验证因果关系确定关键因素目的：通过分析来回答前面的阶段形成的关键信息问题。,4、I（改进，Improve）阶段提出改进意见选择改进策略实施改进策略5、C（控制，Control）阶段制定标准明确管理职责实施监控,46西格玛的主题(一),在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.,6是一种“管理哲学”,6“管理哲学”包括：,A、最小的投入，最大的收益;,B、一次就做好;,C、蛮干不如巧干;,D、找出错误的根源，避免错误发生的可能；,E、“和”的天才（TheGeniusOf“And”),6西格玛的主题(二),真诚关心顾客6西格玛把顾客放在第一位。例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。,请填写下表，明确你的顾客包括谁！,VOC,VoiceOfCustomer,6西格玛的主题(三),根据资料和事实管理近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段入手，了解公司的表现距离目标有多少差距；接着，它使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。,6西格玛的主题(四),以流程为重无论是设计产品，或提升顾客满意，6西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。,流程（）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。,流程的三个基本要素,流程的定义,流程,流程,DFSS设计/再设计,DMIAC改进,管理,流程改进:寻找解决方案“流程改进”是指一个集中解决方案的策略以消除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流程的基本结构的同时试图解决问题。,Y=f(x),流程设计/再设计:重新构建更好的业务80年代许多企业领导对“质量”运动失去耐心的原因之一是因为TQM所能创造的改进空间小,直至90年代工业工程出现的新的狂热,这“热”如过眼云烟而遗憾。如何使我们保持与技术/顾客要求和竞争的变化同步呢?这就是六西格玛把流程改进和流程设计/再设计组合成为保持成功的基本和相互补充的策略.它不是解决流程问题,而是新陈代谢,它深入到产品和服务中去,从而创造出与顾客要求紧密相连的新产品和服务.为顾客更好地创造价值!,流程管理:六西格玛领导的基础设施这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分；清晰定义和定期更新顾客要求；输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的；高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩并采取行动以解决问题和寻找机会；使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。,-,最甜的果实DesignforSixSigma,成堆的果实ProcessCharacterizationandOptimization,易摘的果实SevenBasicTools,落地的果实LogicandIntuition,流程最优,-,DMAIC,DFSS,六西格玛管理法的过程,六西格玛管理法洋葱图,消灭缺陷,顶线、底线收益,满足顾客,高效流程,消灭缺陷,利用事实、数据和统计方法,6西格玛的主题(五),主动管理企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做，而不是常说我们都是这么做的。,6西格玛的主题(六),协力合作无界限改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。6西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。,6西格玛的主题(七),追求完美，但同时容忍失败在6西格玛企业中，员工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。,六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看待企业内部的各种流程（Processes)利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此来评估企业流程的有效性与合理性它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学,六西格玛模式的本质是一个全面管理概念，而不仅仅是质量提高手段,小结：六西格玛管理法,作为管理模式，六西格玛的特殊之处,系统化的应用统计工具和问题的解决方法参与其中的成员有明确的角色以项目开展为主要形式强调突破式改进强调结果,六西格玛管理原则,注重顾客注重流程全员参与预防为主数据和客观事实依据的决定持续和突破性改进,传统的质量管理方式：市场经济不够成熟：缺乏竞争意识质量为本的企业文化的缺乏形式主义：将ISO9000作为一个品牌，忽视质量持续改进的给企业带来的实质性作用缺乏量化管理，凭经验处理问题（现场讨论）,六西格玛在中国企业中的应用,传统质量：注重产品质量不注重使用数据作出决定。注重检验使用一些工具,头痛医头脚痛医脚,6Sigma质量,注重流程质量结构化的改进数据为决定的依据结构化的闭环一次做好的理念,解决根本原因,5企业引入6sigma管理应具备的条件,(1)已经奠定了传统管理(主要内容为劳动纪律和工艺纪律)坚实的基础,(2)已经认真通过ISO9000的认证，取得合格证书,(3)已经成功推行了SPC(统计过程控制)与SPD(统计过程诊断)或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已经达到三西格玛水平(相当于66807DP-MO),(4)第一把手及其高层领导对于六西格玛有足够的认识并有坚定的决心加以推广,(5)具有可担任六西格玛过程负责人和黑带长(MasterBlackbelt,或称六西格玛教练)的人才(即骨干中的骨干),(6)具有足够启动六西格玛活动的资金,基本概念,关键性质量要素（CTQ,CriticalToQuality):这是个非常重要的概念。它指顾客对产品或服务的要求标准。（如交付准时、最小周期、准确等）缺陷（Defect):任何不能达到CTQ所要求标准的范围的事件缺陷机会（Opportunity):任何可能带来缺陷的，可以衡量的事件。差异（Variation):任何与确定的标准的背离业务流程能力（ProcessCapability):业务流程的西格玛()水平，是根据业务流程的产出物中的缺陷水平来计算的,六西格玛主要的改进区域,周期时间（流程速度、回应能力）高效的流程输出物的变差（产品或服务的直通率、缺陷成本降低，顾户满意升高）品质的提升营运效率（更低成本）成本的降低,必须是可量化的,六西格玛管理法架构,DMAIC:定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）DFSS:DesignforSixSigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。,六西格玛的核心理念和解决问题的逻辑,企业在业务流程和质量、成本、服务等方面存在问题优先解决关键的问题从企业战略和顾客角度确定关键问题高层管理层明确企业的战略高层管理层需要一个系统问题解决方案科学的问题解决方法和组织保证是系统解决方案的关键科学的问题解决方法是DMAIC和DFSS,结果：六西格玛取得突破性改进,六西格玛推进步骤,导入期加速期成长期成熟期,导入期的特点与问题,一般是6个月一年的时间分为启动、选择首批项目、培训、咨询、项目成果分享与问题总结等环节会有一些争议初期项目面临的问题较多正确地选择项目和合适的人选是关键要注意建立推进的组织保证高层管理的参与与推动在这个阶段尤为重要,加速期的特点与问题,一般1-2年时间更多的人员接受培训并加入六西格玛团队项目数量增加六西格玛的理念逐步得到理解和贯彻技术问题增加HR资源面临更多的问题,成长期的特点与问题,3-5年的时间培养资深黑带培训内训师编写企业自己的教材项目进入有序化的管理HR政策和激励得到落实,成熟期的特点与问题,持续的过程六西格玛成为一种文化企业根据自身实际摸索出了推行六西格玛的策略有企业的特点的持续改进活动,单元二六西格玛与其它管理模式的整合,卓越绩效,六西格玛提供基于过程的方法来进行持续改进.它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高.,持续改进有两条路径供选择:1)改进控制,D,M,A,I,C,持续改进的过程,过程在平均值上表现良好-问题在于波动,DMAIC过程,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持商业运营目标的时候，应该使用DMAIC过程。运用DMAIC方法减少缺陷将带来更高的客户满意度质量成本的下降盈利能力提高及销售收入增加稳定的工作DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进。,DMAIC是：以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和过程。,定义,分析,控制,改进,测量,定义,测量,辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.,定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。,确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.,分析,改进,控制,持续改进的过程,如果我们能够很好地控制X(工艺输入),那我们又何必去担心Y(工艺输出)不能达到好的结果.,YDependent从属的Output输出Effect结果Symptom症状Monitor观察,X1.XNIndependent独立的Input-Process工艺输入Cause原因Problem问题Control控制,要取得好的结果,我们应该注重的是行为的输入,还是行为的结果?,f(X1,X2),Y=,KPIV关键性的过程/产品输入变量,KPOV关键性的过程/产品输出变量,结果,原因,使整个设计/生产工艺得到优化！,Morethan30suspectedvariables,10-15,4-6,8-10,比较重要的输入变量,重要的输入变量,很多个输入变量,分析,定义、测量,改善,控制,比较重要的输入变量,运用一整套有组织,有系统的方法寻找重要的输入变量,用六西格玛设计,持续改进的过程,两条路径供选择:,新过程的发展-创造六西格玛过程能力,D,F,S,S,2)新过程,DFSS-DesignForSixSigma,面向6的设计,3Sigma,Manufacturingcannotmaketheproduct6squality.仅靠生产制造环节无法达到6s水平。New,inherently6sdesignsaretheonlywaytoreachthecorporategoal.面向6s的设计才是达到最终目标的唯一出路。6smethodologyimprovescurrentdesignpractices.6s方法(DMADV)能够显著提高我们的设计水平。,DFSSisneeded,“5SigmaWall”,6Sigma,DMADV过程,DMADV方法在新的设计中构建了预防缺陷的方式；因此，对质量的设计而言，它是一种预见性的方法，而非被动的反应。DMADV应用的层次明确高级系统的详细设计，然后将系统要求告知刚开始着手其子系统DMADV项目的其他设计小组。,DMADV方法在设计的每一个层次当中“环环嵌套”。将量化的设计要求或CTQs贯穿设计项目的所有层次是DMADV方法的基本原理，这一过程称之为CTQ下行/能力上行。,DMADV方法的五个阶段,确立目标，并加以展开,定义,衡量,了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ),概念设计,分析,详尽和优化的设计,设计,验证性能,验证,基于数据的策略,规范的方法,新型产品和工序设计,质量标准和客户要求,缺陷预防,预见性,定义,测量,持续改进的过程,确立目标，并加以展开,了解客户需求，并明确可量化指标的设计要求(CTQ),概念设计,详尽和优化的设计,验证性能,分析,设计,验证,DMADV新型设计或现有产品的变更DMAIC改进现有工序,DMADV与DMAIC对比,很多项目既使用DMADV中的又使用DMAIC中的工具来实现项目目标！,六西格玛,ISO9000,卓越绩效,六西格玛、ISO9000与卓越绩效,识别关键改进机会,改进,文档化,六西格玛和全面质量管理,六西格玛同全面质量管理的不同之处：TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中,六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处：追求质量卓越运用统计工具对流程、产品进行测量,6SigmavsTQM,六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处追求质量卓越注重流程,六西格玛同ISO系列的不同之处ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力六西格玛使企业追求高水平的绩效ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益,6SigmavsISO,六西格玛和与ISO系列：相辅相成,ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的6Sigma正相配合，所以实施ERP的企业再实施6Sigma，可达到事半功倍的效果。,6SigmavsERP,六西格玛与ERP：相辅相成,Note:AdaptedfromGEtrainingmaterial,六西格玛的应用领域,生产过程质量、工艺、周期、在制品等的改进产品或服务系统设计流程优化（制造和服务）成本降低客户满意度提高合同竞标市场推广,为什么企业对西格玛如此关注?,市场竞争的需要。企业新的现实，他们一方面必须连续实现每个月的财务成果，另一方面还必须持续建立一个长期的、可持续的业务模型。咄咄逼人的新竞争对手、要求苛刻的顾客、激烈的人才争夺战、动荡不安的市场和急于求成的投资方，这一切都使问题更为复杂。过去的管理模式成效不足（如ISO9000,QCC等）。六西格玛提供了一个具有可操作性的持续改进模式。通过六西格玛，优化流程，以客户为导向。通过六西格玛，提倡团队合作，打破部门封锁。,0.0-8,为什么六西格玛能够产生显著效果？,六西格玛项目选择与企业战略相关（平衡计分卡将企业战略分解，六西格玛项目选择的是平衡计分卡的弱项）。项目选择关注效益。高层管理者直接参与项目的选择。严格的项目组织与管理。跨职能的合作。严格的DMAIC流程和严谨的数据分析保证了改进方案的有效性。,DMAIC与PDCA循环,界定问题,测量,分析,改进,控制,规范化,A,P,D&C,六西格玛思想的构成,六西格玛,QCC和ZD（零缺陷）,六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。QCC(品质管制圈)的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的关联。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。,六西格玛与精益生产(LP),六西格玛和精益生产都是旨在实现持续改进的活动。都强调顾客满意和系统集成。六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费。消除变异的过程本身也消除浪费。目前许多六西格玛项目也都在自觉或不自觉地采用精益的思想。精益生产与六西格玛在方法层面有互补性。一些企业成功地实施了精益六西格玛。,QCC,X,JUSTDOIT!,SIXSIGMA,难易程度,重要程度,六西格玛项目选择,六西格玛实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。,高层管理推动奖惩制度培训沟通改进体制,推动企业文化的要素：,六西格玛的企业文化,顾客驱动持续改进基于事实和数据的管理高层管理者的支持与参与员工的参与跨职能的合作并行质量工程的理念,创建六西格玛企业文化,管理层：-建立顾客导向的绩效指标-倡导变革的氛围-强调数据说话-倡导跨职能合作-团队激励-示范作用-构建学习型组织,员工：-以顾