精实六标准差-LEANSIXSIGMA.ppt

实际6标准差LeanSixSigma，6标准差SixSigma是什么？所谓SixSigma是质量测量的技术观点，每个工序、产品、服务.3.4 dpmo(3.4 defectspermillionopportunities)，在100万次机会中，dpmo(3.4 defectspermillionopportunities)小于3.4次，对于等进程的每个进程，出现缺点的概率为。例如，每封邮件的丢失，每一次手术的失败，每一位医生的处方错误，航空的每次飞行着陆错误，制造过程中各任务的缺陷，毛衣生产的缺点，纱线/副标题或机器，每一个缝合点.等等。6什么是标准偏差SixSigma？6什么是标准偏差SixSigma？处理事务处理的任务数工序站数，执行此项目的原因是什么？leansis xsigma，寻找公司内外的主要机会(opportunities)；选择解决这些问题或寻找这些机会的最佳人选。项目联系人支持、项目所需的资源、提供解决问题的工具：项目参与者是否有时间集中活动。leansxsigma，(2)项目问题的高级问题(BigProblems):高级管理人员的战略问题，需要时间、变化和智能；MedianProblems(中间问题):需要专业技能、专业知识、项目开发/改进的部门战术问题：SmallProblems(小问题):现场经常出现的问题，需要信息沟通和快速响应。LeanSixSigma，项目问题是否在自身能力的控制范围内，如果确定了问题，则必须评估是否可以解决问题，问题解决的类型取决于您是否具有问题的控制权限。解决问题的控制权，即解决问题的充分信息，专家、资源和权限，影响解决问题，但没有绝对的控制权来解决问题，在一定程度上影响决策。两者都没有控制权或影响力，所以只能在小心地承担问题或控制问题的时候再解决。杜威说：“显然指出问题等于解决问题的一半。”爱因斯坦说：“准确的陈述比解决问题更重要。”，leansis xsigma，(3)在项目问题期间，选择与公司运营、质量、环境策略和业务目标不匹配的审计结果。客户对提供公司产品和服务的主要投诉现场常见的不良和浪费；内部审计发现了重要问题。管理层指示的改善问题是副总裁、科长、组长、间接人员、实务人员等所有人员都有改善的义务。LeanSixSigma，经常隐藏多种类型的浪费，各种类型的废物来源，人员，流程调整，措施，干扰等待，报废，低于过剩，处理，库存管理，质量，现有量，返工(2)，1981年，Motorola总经理BobGalvin提出了5年来挑战企业业绩10倍的经营战略。(3)，1985年，比尔史密斯发表了一篇总结研究结果的论文。“如果生产线组装没有缺点，早期客户使用时很少使用产品。SixSigma成为国际质量基准，因为1988年Motorola获得了美国国家质量奖，其他研究Motorola成功的公司也紧随其后。SixSigma的演变和发展前景？(5)，1990年m.j .哈利发表论文TheStrategicVisionforAcceleratingSixSigmawithinMotorola，引起了鲍勃高尔文的关注。(6)，1993年哈利离开摩托罗拉，加入SixSigmaAcademy总裁R.Schroeder的团队。(7)通过10年的努力，Harry和Schroeder以及SixSigmaAcademy成为了SixSigma教育和导入的主导机构，他们希望改进和阐明SixSigma的突破性战略。SixSigma的演变和发展前景？(8)，1995年GE总经理JackWelch宣布，从信用卡业务到飞机引擎业务的所有挑战都以实现SixSigma为目标。(9)，2000年福特汽车宣布全面引进SixSigma。(10)，此后，与世界先进企业相关的ODM、OEM供应商发起了SixSigma活动。(11)，2005年以后，SixSigmaAcademy将LeanProduction和SixSigma合并到LeanSixSigma中，进一步扩大了改进工作的范围。SixSigma的演变和发展前景？精密生产LeanProduction是什么？20世纪50年代，日本丰田采取了继丰田、平田、丰田、丰田之后的JIT生产方式。1985年，麻省理工学院花费了500万美元建立了“国际汽车计划”的丰田生产模式研究，该计划提出了J.P.Womack，D.T.Jones，D.ROOS的精益生产模式概念。JIT的基本理念是，仅在需要时生产客户需要的产品，按需要的数量生产。这也称为即时生产，及时生产模式，看板生产模式。JIT的核心是对零库存和市场变化的快速响应。精益生产是减少浪费的经营理念，因为它持续消除了不增加产品价值的所有工作。精密生产LeanProduction是什么？JIT特性，人员，生产周期时间，地点，产品开发时间，投资，现有量，一半，生产，更高的质量，更多的品种，产品，模板管理，按需生产客户需要的产品，按需生产利用平准化生产适应需求变化，实现灵活目标。利用多能工建立标准工序。利用自动化设备防止不良。处理、检验、运营处理、停滞等待、改善前、改善后、精實生產与其他生产模式比较，精實生產与六標準差比较，精實生產的5个流程步骤，第1步：定义价值(spp第3阶段：合并流程(Flow)，第2阶段的价值流活动，并确定整个价值流情况，以找到不值得的流程。步骤4:根据需要生产客户需要的产品数量，防止库存的拉式系统；步骤5:改善处理时间、空间、成本或错误的最佳措施。营销管理，研发工程，样品设计，材料服务，事业部，加工，零件，决策，样品，新产品开发-价值流程图，LeanSixSigma是什么？流程改善废物清除，突变清除不良减少，LeanProduction精密生产，SixSigma 6标准偏差，LeanSixSigma精确6标准偏差，073010，企业为什么推进LeanSixSigma？企业为什么推进LeanSixSigma？企业为了实现业务目标，必须要求组织内部成员具备“预防问题”和“解决问题”的能力。要在竞争激烈的业务环境中引领行业，除了运营管理系统特定的运营外，1 .必须实施企业战略开发。动员组织内部成员积极参与。加快实施效率。4.利润保持结果；5.建立“持续改善”机制。LeanSixSigma活动可以满足上述要求。企业为什么推进LeanSixSigma？LeanSixSigma的推进会给企业带来什么样的变化和发展？1 .事业战略的发展可以由事业层指定的特定改善组逐步推进。2.组织内部成员由于LeanSixSigma，技术培训和应用得到了改善，企业内部人员能力可以逐步提高。改善项目执行，给企业带来巨大利益。4.企业建立了“持续改善”机制，体质好转，竞争力提高，客户乐于合作。5.企业往往掩盖多种类型的浪费，承认透明度。实施并成功引入LeanSixSigma所需的硬件和软件条件以及实施要素。，1 .管理层的全力支持和参与；2.质量、成本、交货期限等历史数据库的完整性(例如ERP；Minitab配置统计分析软件，如；4.为引进LeanSixSigma，设立基础的“持续改善”程序书。5.组成LeanSixSigma团队。SixSigma领导小组委员会：组织最高领导决策会议1。启动SixSigma活动；选择特定项目并提供活动资源。定期审查每个项目的进展情况。SixSigma对策帮助量化对公司的影响。帮助解决项目团队的困难。经理：项目组的老板1。为整个部门中的每个项目设置目标，包括项目形成的逻辑依据。确保项目与公司的战略一致。指导项目的方向和范围，并批准项目更改。3.查找项目需求资源。BlackBelt:项目团队采用SixSigma的执行阶段DMAIC和高统计测量方法，带领经过培训的黑带，帮助团队成员按照既定计划改进项目。绿带：项目团队成员应用SixSigma的执行阶段DMAIC和基本统计测量方法，根据指定计划改进遵循黑带的项目。leansxsigma导入过程、leansxsigma、重要问题和机会？当前状态如何？为什么？如何解决？有效吗？问题定义、测量、问题分析、问题改进、问题控制、2。定义问题，列出您所属部门的10个潜在或显着的改善问题；将这些问题作为改善优先事项排出。明确叙述选定的改进问题。改进问题的内部/外部客户是谁？定义改进问题的指标和范围。改善团队项目签名审批；排定专案进度。您所属部门的10个潜在或显着的改善问题，10个潜在或显着的改善问题，将这些改善问题作为改善优先事项排出，明确说明选定的改善问题，说明问题的工具和方法，问题说明，1。LIZ客户3192079/a的低风格，目前一次直通速度约为80%。影响产量的主要副作用包括缺针、脏、色差和其他.(漏洞，错误的衬里，杂毛，连接中断，肩膀三角形)2。不良返工维修浪费人力，每天约返工数：4.06Kpcs/D，在重工业时间浪费一天：4人2班12H=98H/Day。缝合引起的副作用为7.90%。问题说明，谁是改善问题的内部/外部客户，JM主管，内部客户，内部客户VOC，实现100%缝合日转移流程目标，LIZ，清洁产品，没有异物，外部客户VOC，1。LIZ产品不良引起的客户不满直接影响客户对我们公司的质量分数，客户要求我们彻底解决不良问题。2.LIZ是a级客户产品，不能延迟交货。，1 .漏电保护不良投诉(客户投诉编号：GQA041108)2.100%Meet交付期限、外部客户、改善问题的内部/外部客户是谁、改善问题的指标和范围定义、y的分类、泄漏针7.83%；肮脏的污染6.85%；组件4.78%，(y)的定义，3192079/a直通率：产品的最终良好率，(y)的分类(按不良项目)，说明：1。根据80/20原则，漏针、脏色差占总次品的86%，主要改善/控制项