人力资源管理(一)复习资料-2004年版

什么是人力资源?如何理解人力的含义?人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。1)从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 2)特点：1.不可剥夺性2.时代性3.时效性4.生物性5.能动性6.再生性7.增值性 人力资源管理的概念(名词人力资源管理概念包括宏观人力资源管理和微观人力资源管理两个部分: 宏观人力资源管理是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。 微观人力资源管理是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。人力资源管理的概念可从这几方面理解：1）它的各项工作必须为组织战略服务； 2）通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标； 3）通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的； 4）注重人与事的匹配 5）通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整； 6）它不只是人力资源管理者的工作，各层管理人员都应参与进来。人力资源管理目标包括三个方面：1）建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。2）通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。3）通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。 人力资源管理活动领域1）工作分析与工作设计2）人力资源规划 3）招募与甄选 4）培训与开发5）绩效考核6）薪酬、奖金和福利 人力资源战略的特征：1）人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。 2）人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。行计划包括多种必需的活动以及方案，而且生一种活动及方案都有具体的责任和期限。3）人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。 人力资源管理面临的现实挑战：1） 经济全球化的冲击。经济全球队化导致社会的物质资源和资本在全世界范围内重新估化和配置，加快了人力资源在不同产业、职业、国家和地区间的流动，改变以了劳动力市场面貌，使组织外部环境更加复杂多变。） 2）多元文化的融合与冲突。作为经济全球化自然结果的跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多元化的融合和冲突。 3）信息技术的全面渗透。电子信息技术的迅速发展对企业管理方式产生了巨大影响。 4）人才的激烈争夺。人力资源在知识经济时代成了第一资源，全球化加剧了市场竞争，使人力资源成为全球争夺的焦点。 人力资源管理的发展趋势：1）人力资源管理全面参与组织的战略管理过程2）人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭3） 直线管理部门承担人力资源管理的职责 4）政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致第二章工作分析 工作分析的定义是运用科学方法收集与工作有关的信息的过程，主要包括该项工作应该承担的职责以及承担该项工作需要的任职资格等方面的信息，工作分析的最终产出表现为职位说明书。 职位说明书对应两大部份：工作描述和工作规范。 理解工作分析的定义可以从三个方面进行：1）工作分析是一个过程 2）这里的信息主要围绕两个方面，一是关于工作本身的描述（工作说明书）（包括职位名称、直属上级、工作职责、工作联系等方面内容）；二是关于任职资格方面的内容（工作规范），（包括承担该项工作需要的学历经验、知识、技能。） 3）工作分析的最终产出为职位说明书，采用书面的方式系统地表达出工作描述和工作规范的内容。工作分析的意义：1）为人力资源管理各项功能决策提供基础。 2）通过对人员能力、个性等条件的分析，达到”人尽其才”的效果。 3）通过对工作职责、工作流程的分析，达到”人尽其才”的效果 4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。 5）最简单的一种方法（应注意“霍桑效应”（阐述了一旦观察对象得知他们正处于被料进行工作分析的过程。优点：1、对任职者工作可进行充分地了解；2、采用逐日或工作法动后及时记录，可避免遗漏工作信息；3可收集到最详尽的资料；缺点1、将注意力集中于工作活动过程，而不是结果；2、员工可能会夸张或隐藏某些活动的同时掩饰其他行为；3、费时、成本高且干扰员工工作；4、整理信息的工作量大，归纳工作烦琐 2）主管人员分析法，是由任职者的直接主管通过日常的管理权力来记录和分析任职者担任工作的任务、责任与要求等因素的方法。优点：主管人员对工作非常了解，工作记录质量高，分析得比较深入；缺点：主管人员可能会偏重于他人过去所做过的工作，造成记录的信息不客观。）5)参与法，优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制较多，往往难以实施。 工作分析流程有：1）准备阶段，这一阶段解决的问题有1、获得管理层要核准 2、取得员工的认同 3、建立工作分析小组 4、明确工作分析的总目标和任务 5、明确工分析的目的 6、明确分析对象 7、建立良好的工作关系。2）收集信息阶段，包括：1选择信息来源（应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别；2、应站在公正的角度听取不同的信息；3、要结合实际） 2、.选择收集信息的方法和系统（方法有：1、观察法；2、访谈法；3、问卷调查法） 3、确定收集信息的原则 4、确定信息收集的内容（包括：1、工作活动信息 2、工作中人的行为信息 3、工作中所使用的机器人 4、工作的绩效标准信息 5、工作背景信息 6、对工作人员的要求信息） 3）分析阶段， 是工作分析的核心阶段（包括：1、工作名称分析 2、工作规范分析 3、工作环境分析 4、从事工作条件分析（包括：1、工作知识 2、智力要求 3、熟练及精确度 4、经验 5、教育与训练 6、身体要求 7、工作胜任能力） 4）描述阶段 ， 通常工作分析所获得的信息可以职位说明书（工作说明书、工作规范）业绩指标。薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。 5）运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员； 2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件 6）反饭与调整阶段 结构化工作分析方法 :结构化工作方法一般是采用问卷的形式，把工作分解到工作单元，分项目由任职者进行描述，最后，工作分析人没确定哪些项目可以应用到该职位的工作分析中去。结构分析法最大的特点就是可以利用计算机来对工作的信息进行定量分析。 职位分析问卷法（PAQ），是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。职位分析问卷分为六大方面：1）信息输入 2）心理过程 3）工作输出 4）人际活动 5）工作情景与职务关系 6）其他方面职位分析问卷分的评分标准分为：1）信息使用度（U） 2）耗费时间（T） 3）适用性（A） 4）对工作的重要程度（I） 5）发生的可能性（P） 6）特殊计分（S）职位分析问卷的优点：在于按照五个基本领域（包括：1、是否负有决策/沟通/社会方面的责任；2、是否执行熟练的技能性活动；3、是伴随有相应的身体活动；4、是否操纵汽车/设备；5、是否需要对信息进行加工）将工作进行了排序，且提供了一种量化的分数顺序。职位分析问卷的缺点（不足之处）：1）由于问卷没有对职位的特定工作进行描述，因此，职位行为的共同性就使得任务间的差异较模糊 2）可读性不强，只有具备大学文化水平的人才能理解其中的项目，使用范围产生限制.功能性工作分析法与美国劳工部工作分析程序的区别：功能性工作分析法不仅是依据信息、人、物三方面来对工作进行分类，还考虑到以下四因素：1、在执行工作进需得到多大程度的指导；2、在执行工作时需运用的推理和判断能力应到什么程度；3、完成工作所需具务的数学能力；4、执行工作时所要求的口头及语言表达能力。工作说明书的编制时应注意的问题：1） 获得最高管理层的支持 2.）明确工作说明书对管理的重要性 3）工作说明书应该清楚明确、具体且简单 4）工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新 工作规范是指为了完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他的一些个性特征（knowledge,skill,ability,other personalities,简称KSAOs）的目录清单。 工作规范的主要作用：1） 人力资源规划 2）平等就业机会3）绩效评估 4）培训和发展 5）薪酬 6）招聘与甄选职位说明书包含的内容：1）职位基本信息：2）职位设置目的： 3）在组织中的位置：4）工作职责：5）衡量指标： 6）工作环境与条件： 7）任职资格标准：。工作设计的三种方法:工作轮换又称交叉培训法，是在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平、技术要求相近的另一个岗位上去的方法。 工作轮换的优点：通过丰富员工工作内容，激发工作积极性，提升自身竞争力，还为员工提供了一个个体行为适应总体工作的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识，同时给企业带来很大益处：能扩大员工的技能范围，在安排工作、填补职位空缺时有很大灵活性。工作轮换的缺点（不足之处）：1）会使培训费用上升 2）当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。 3）需重新适应和调整自己与周围人的关系。 工作扩大化，即我们所说横向工作扩展，是通过增加员工的工作数量，丰富工作 内容，使用得工作本身变得多样化。工作丰富化，即对工作内容的纵向扩展，是对工作内容和责任层次的根本的改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作。管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1）任务组合，即尽可能把猖的和不同的工作合成一整体。2）建构自然的工作单元 3）建立员工客户关系 4）纵向的工作负荷 5）开通信息反馈渠道(丰富化的5个措施)第三章 人力资源规划人力资源规划的定义1）从广义上讲，是”根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。 2）狭义上讲，是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。人力资源规划狭义定义包含三个含义：1）人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2）保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3）人力资源规划在实现组织目标的同时也满足个人利益。 人力资源规划的目标： 1）总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。2）具体表现在：1、获取并保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人。2、充分利用现有人力资源，为其他各项工作提供良好的基础。3在供求发生失衡前，调整组织人力资源需求减少支出。4、保持合理配置，为优化业务规划提供支持。5、增强组织适应未知环境能力，为实现战略目标提供保障。6、减少组织在关键技术环节对外部招聘的依赖。 人力资源规划应解决的基本问题： 1）组织人力资源现状、数量、质量、结构 2）组织为实现战略目标对人力资源的要求 3）如何进行人力资源的预测 4）如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。 人力资源规划的作用主要表现在：1）是组织战略规划的核心部分 2）是组织适应动态发展需要的重要条件 3）是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4）有助于控制人工成本 5）有助于调动员工的积极性 人力资源规划一般从两方面入手：1）一方面侧重对组织的发展态势、工作内容、任职要求以及内部人力资源现状进行分析； 2）另一方面，对未来的人力资源需求和劳动力市场相关人力资源的供求趋势进行科学的预测，以便为人员的增减补充做出全面而周到的安排。 组织的人力资源规划分两个层次：1）总体规划，2）具体规划 人力资源规划的原则：1）兼顾性原则 2）合法性原则 3）实效性原则 4）发展性原则 人力资源规划的流程（阶段）：1）划分析阶段（包括：1、对组织的内外部环境进行分析； 2、分析组织现有人力资源状况） 2）制定阶段（包括：1、预测人力资源需求；2、预测人力资源供给；3、制定人力资源供求政策；4、制定人力资源的各项规划 ） 3）评估阶段（包括人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估）人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。 影响组织人力资源需求的因素有：1） 组织外部环境因素 2）组织内部因素 3）人力资源自身因素 人力资源需求预测分为：1）现实人力资源需求预测（包括：1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置。2、进行人力资源盘点。3、就上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论。） 2）未来人力资源需求预测（包括：1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量。2、根据工作量增长情况，确定需增加的职务和人数，并进行汇总统计；该统计结论即为未来人力资源需求。） 3）未来流失人力资源预测（包括：1、对预测期内退休人员进行统计。2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。3、将现实人力资源进行汇总，得出未来流失人力资源汇总，即得组织整体人力资源需求预测。） 人力资源需求的预测方法：1）德尔菲（Delphi）法，又叫做专家评估法 由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式，听取专家，特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复最后达到一致意见。这种方法要求严格，一般不允许专家间相互见面，组织只是通过电话、传真或网络与各专家进行交流。不足之处：费时。分四个工作步骤： .预测筹划工作 .首轮预测工作 .反复预测工作 .表述预测 2）经验判断法 ，是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验，根据组织过去几年的人力资源需求状况和自己认为将来可能发生的因素，来对组织的人员需求进行估计和预测。组织在未来一段时间内可能发生变化的因素有：1、组织决定提高产品质量或服务质量，或决定进入新市场；2、技术变革和管理变革导致生产率提高；3、可能获得新的财力资源 3）趋势分析法 （trend analysis）是通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来未来的人员需求。 4）比率分析法 （ratio analysis）是根据某种可变指标与所需人数之间的比例关系进行预测的方法。比例的大小通常来源于本组织的历史数据或本行业的经验数据以及国完颁布的行业标准。 果需做调整。 5）散点分析法 （scatter plot） 该方法借助于散点图 6）回归预测法 （regression analysis） 是一种定量预测技术，这种方法能过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根据影响因素来推测人力资源需求量的变化。 7）计算机预测法 是一种得用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被 广泛应用于人力资源需求预测中。 影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1）地区性因素 2）全国性因素组织人力资源供给来自两个方面：1）组织内部 2）组织外部组织人力资源供给预测也包括两个方面：1）组织内部人力资源供给预测，是组织满足未来人力资源新需求的基础，是人力资源从的内部来源。 2）组织外部人力资源供给预测，是在未来一段时间内对劳动力市场上的相关人力资源供给状况进行预测的过程 组织内部人力资源供给预测的内容包括：1）预测组内部人力资源状态 2）关于组织内部人力资源运动模式的分析 （离职率、调动率和升迁率）3）人力资源内部供给预测的常用方法（包括：1、管理者继任模型；2、马尔科夫法（Markov）；3、档案资料分析 ）在对组织外部人力资源供给进行过程中，需要注意以下几点： 为了提高外部人力资源供预测的准确性，对许多已公开的而且具有一定可信呀的资料要加以充分利用。 2） 外部人力资源供会因为经济形势波动，人员离职、退休和病亡，以及人们教育和就业观念的改变而受到影响，从而造成劳动力供需失衡情况。 3） 那些适用于人力资源需求预测的德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用于对给织外部人力资源供给的预测。 在完成对组织人员需 求和供给的预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系：1）供求平衡，是人力资源主要追求和达到的目标 2）供不应求（产生人员短缺情况可：1、内部调整 2、内部招聘 3、外部招聘） 3）供大于求（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁员；3、降低人工成本 解决人力资源供不应求的具体方法： 1）加班，速度快，可撤回程度高 2）临时雇佣，速度快，可撤回程度高 3）外包，速度快，可撤回程度高 4）再培训后换岗，速度慢，可撤回程度高 5）减少流动数量，速度慢，可撤回程度中等 6）从外部雇佣新人，速度慢，可撤回程度低 7）技术创新，速度慢，可撤回程度低.解决人力资源供大于求的方法：1）裁员，速度快，员工受伤害程度高 2）减薪，速度快，员工受伤害程度高 3）降级，速度快，员工受伤害程度高 4）工作轮换，速度快，员工受伤害程度中等 5）工作分享，速度快，员工受伤害程度中等 6）退休，速度慢，员工受伤害程度低 7）自然减少，速度慢，员工受伤害程度低 8）再培训，速度慢，员工受伤害程度低 建立人力资源信息系统的步骤：1）建立组织的人力资源信息平台 2）建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定每个子系统的具体方法。 3）将收集的信息归入人力资源数据库，并进行分类。 4）运用人力资源系统和数据库进行各项人力资源规划工作，并进行准确的判断和预测。人力资源信息系统的功能有：1）为组织战略的制定提供人力资源数据 2）为人事决策提供信息支持 3）为组织人事管理效果的评估提供反馈信息 4）为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。建立人力资源信息系统时应注意的事项：1）组织整体发展战略及现有的规模 2）管理人员对有关人力资源信息掌握的程度 3）组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量 4）人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度 5）其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。 （建立弹性人力资源规划的意义）：1）评估，对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。2）核心人力资源，明确界定核心况争优势，有利于找到保持竞争力的核心人力资源。3）预备性支援人员，能较快的为核心人员配备中层支援人员，以提高组织的反应能力。4）临时人员储备计划，能面对越来越变幻莫测的知识经济时代。人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织）的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的合理流动，提高社会劳动力的合理配置。 为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1） 吸引足够多的求职者 2）选择适宜的招募渠道（企业要检验特定招募渠道的有效性，原则上可以采用以下指标进行评估：1、一定时期内吸引应聘者的数量。2、目标人选与非目标人选比率。3、从招募到录用的时间。4、每录用一名人选的平均费用。5、参加面试的人数。6、以往各种渠道招募录用的人选的任职期限、职位与为绩表现等。） 3） 组建一支称职的招募队伍 （ 员工招募工作是一个由企业发起的向社会各方选择、吸纳新员工的工作过程 。招募人员对企业价值观和企业文化的理解和认可度、对企业的责任心和归属度，将决定他们是否能选择那些真正符合企业文化及其发展需要的员工。招募人员对人自身的了解、对人格特质的把握和合理运用以及对空缺职位的工作性质的综合理解，也会影响到能否选择与工作相匹配的人选及其任职后的工作绩效。表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最要的能力。广阔的知识面和专业技术能力。招募人员其它方面的综合素质，比如对工作过程的把握和控制能力、亲和力、逻辑思维能力、对信息的敏感度、客观公正等，都会影响到是否能甄选到企业所需的人员。 招募的基本流程：1）对空缺职位进行职位分析2）确定基本的招募方案3） 拟定招募简章、发布招募信息.人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，远用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成考员队伍的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体素质优良，使人力资源管理活动顺利进行 第五章 人员测评方法我国人员测评的发展阶段： 1）复苏阶段（1980-1988）此阶段的特点是从恢复心理测验开始， 2）初步应用阶段（1989-1992）此阶段的一个显著标志是国家公务员录用考试制度开始建立。 3）繁荣发展阶段（1993-至今）各地普遍建立了人才市场，各类用人机构有了相对灵活的用人自主权，个人也有了更多的择业机会。 人员测评的功能：1）甄别和评定功能 这是人才测评最直接、最基础的功能。（2）诊断和反馈功能3）预测功能人才测评其作用有三方面：1） 配置人才资源 （人才资源配置是人才资源管理的基础工程。） 2） 推动人才开发3）调节人才市场测评的类型按测评目的和用途分为：1）选拔性测评（以选拔优秀人员为目的。特点：1、整个测评强调区分性质。2、测评过程强调客观性。3、结果可是分数也可是等级。 基本原测：1、公正性；2、差异性；3、准确性；4、可比性） 2）配置性测评（即针对需配置的职位对任职者的素质要求高计测试，对人员进测评的一种测评方法。是以人员合理配置为目的） 3）开发性测评（是一种开发人员素质为目的的测评。） 4）断性测评 （是以了解素质现状为目的的测评。 特点：1、测评内容可以是十分精细的，也可以是全面广泛的。2、测评过程中，一般是由现象观察出发，通过层层深入分析，步步综合，最终找到答案。3、测评结果不公开。4、测评具有较强的系统性。） 5） 鉴定性测评 （以考核与验证是否具备某种素质以及具备的程度为目的。特点：1、其测评结果主要给想了解任职者或求职考素质结构与水平的人提供成绩或证明，是对人员素质的结构与水平的鉴定。2、侧重于被测者现有素质的价值与功用。3、是一种总结性的测评。4、要求测评结果具有较高的信度与效度。 原则：1、全面性原则 2、充足性原则 3、权威性原则。）测评内容常用的维度有：1）身体素质：强度，速度，耐力，灵活性。 2）心理素质：智力，个性，观念。 3）文化素质：结构，水平，品行。 4）技能素质：种类，技能，效果。 5）能力素质：种类，水平，效果。测评内容的筛选时应注意以下几项原则：1）相关原则（与测评目的有关） 2）明确原则（界定清楚表达准确） 3）科学原则（内容的取舍应该有理有据） 4）独立原则（内容之间各自独立） 5）实用原则（操作简使、经济实用） 诊断和鉴定的测评内容主要考虑准确、完整。 面试有以下几种基本类型： 1）非结构化面试 也称作”非引导性面试”、”非指导性面试”（它是指面试中没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现声普查试者的回答。） 2）结构化面试 也称作“引导化面试”（它根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定的顺序提问应试者。） 3）情境面试（指在面试过程中，给申请者提出一种假定情况，请他们做出相应的回答。） 4）行为描述面试（是请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应。） 5）系列面试（指企业要求在做出录用前，必须有几个人对求职者进行面试。） 6）小组面试（是由一组面试官对一位侯选人进行询问和观察的面试。） 7）压力面试（是在第二次世界大战中发明的，它的目标是确定求职者将如何对工作上的压力做出反应） 8）计算机辅助面试（作为传统面试的补充）心理测验是 通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确下的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：1）人格测验 2）智力测验 3）能力倾向测验 4）其他心理素质测验（如兴趣测验、价值观测试、态度测评等。） 投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。常用的投射测验有：1）主题统觉测验 2）罗夏墨迹测验 3）故事解释测验情景模拟是通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成任务，在这个过程中，测试者根据被测试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来判断被试者的各项素质特征，并预测其在拟聘岗上的实际工作能力和水平。常用的情影模拟测验有：1）公写处理 2）无领导小组讨论 3）角色扮演 4）管理者游戏 公文处理测验中需注意的事项：1）适用对象为中、高级管理人员 2）可从技能角度和业务角度对管理人员进行测查 3）对评分者要求较高，要保证测评结果的客观和公正。管理评价中心是一套人员测评程度，而不是具体的工具。用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间。在这期间，被试者组成一个小组，由一组测试人员对他们进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个评价中心系统观察的基础上综合得到的。评价中心所测的要素包括：1）管理技能 2）人际技能 3）认知能力 4）工作与职业动机 5）个性特征 6）领导能力 7）绩效特征 第六章 绩效考核与管理绩效是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。 绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是决定员工工作报酬、晋升、调动、培训开发等一系列活动的依据。科学的绩效考核应该是工作结果和工作过程的结合，通过对每个员工的目标完成、工作业绩、业务能力和工作态度等情况进行综合考评，它既是确定员工奖惩的主要依据，又是员工确定下一年度个人目标的参考依据之一。 绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。绩效管理的过程其实就是管理者实施管理的过程。 绩效管理所强调有：1）就目标及如何达到目标需要达成共识 2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高 3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：）为员工的升降调离提供依据）组织对员工绩效考核的反馈）对员工和团队对组织的贡献进行评估）为员工的薪酬决策提供依据）对招聘选择和工作分配的决策进行评估）了解员工和团队的培训教育的需要）对培训和员工职业生涯规划效果的评估）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。绩效考核的功能 可以归纳为以下两个方面： ）管理方面的功能 （从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。）2）员工发展方面的功能 （从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。 ） 绩效考核的原则：1、“三公”原则 绩效考核必须以客观事实为依据，公平、公正、公开地对员工的绩效做出评价。 2、有效沟通原则 、全员参与原则 、上级考核与同级考核并用原则 绩效考核全过程包含计划、实施、结果应用三部分内容。收集方法包括：1）观察法 2）工作记录法 3）关键事件法 4）相关人员反馈法。 常用的考核方法：1）图表评定法 是考核绩效中最简单也是最常用的工具。 （不足之处：对考核者的依赖太大，主观色彩较重） 2）交替排序法 （即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。） 3）配对比较法（可使排序法更为有效） 4）强制分布法（按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定。） 5）关键事件法，由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立。 6）行为锚定等级评价法 关键事件法的优点：1）为管理人员向下属解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据。 2）具有说服力 3）清楚地展示员工是如何消除不良绩效的建立行为锚定等级评定表的步骤是：1）选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。 2）获取关键事件 3）将关键事件分配到评定要素中去 4）将另外一组人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件 5）保证关键事件与其分配的要素和等级匹配。 根据实际情况，还探索另外一些行为之有效的考核方法有：1）行为观察法 2）组织行为修正法 3）评价中心法 绩效考核模式的新趋势：1）360度反馈评价 也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。（作用：1、要求员工提供反馈促进了组织的参与 2、强化了领导的优良绩效，运用一套多个评定者系统，上级就可以承担更重要的角色。 3、增进了对领导反馈的兴趣 4、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成良好沟通 5、领导行为的改善 6、将组织文化更具参与性变革 7、在正式的绩效考核中注入更多的输入 8、综合性强 9、信息质量可靠 10、推动全面质量管理 11、减少偏见对考核结果的不良影响 12、增强员工的自我发展意识。 考核过程中通常会出现下列一些问题：1）工作绩效考核标准不明确，这是造成工作绩效评价工具失效的常见原因之一 2）晕轮效应，是人们在对其他人做出评价的时候，如果他人的某一方面评价较高或较低时，往往会导致对此人的所有其他方面都偏高或偏低 3）居中趋势 4）偏松或偏紧倾向 5）评价者的个人偏见 6）员工过去的绩效状况 .尽量避免这些问题的发生，有以下几点可注意：1）要弄清楚在绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免 2）正确地选择绩效评价工具 3）要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训 4）排出一些外部因素对绩效评价的影响。 面谈的目的有：1）让员工了解上个考核周期中的考核结果，作为改进其今后工作的依据 2）给下属提供一个良好的沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助3）共同讨论下属未来的发展规划和目标，确定企业、主管、员工个人的绩效改进行动计划。 绩效面谈的主要类型：1） 以制定开发计划为目的的绩效面谈 2）以维持现有绩效为目的的绩效面谈 3）以绩效改善计划为目的的绩效面谈 面谈准备包括：1）管理人员的心理准备和资料准备 2）让员工做好准备 3）选择面谈时间和地点（如何进行有效的绩效面谈）：1）营造良好的面谈氛围 2）说明面谈的目的 3）告知考核的结果 4）请下属自述原因，主管说取意见 5）制定绩效改进计划 6）结束面谈 7）整理面谈记录，向上级主管报告。绩效面谈应注意事项：1）真城，建立和维护信任关系 2）谈话要直接而具体 3）双向沟通，多问少讲 4）提出建设性意见。 衡量一个绩效管理系统是否有效到少可以从四个方面考虑：1）信度，是绩效考核系统一致性程度，即考核结果反映绩效状况的准许确性程度。信度要求主要体现在再测信度和评估者信度上。 2）效度，是衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即是否能侧量出自已所要测量的工作绩效的所有方面。 3）可接受度，反映组织员工（包括考核者和被考核者）对绩效考核系统的认可程度和按受度。 4）完备性，指绩效管理系统用于不同考核目的的信息能力。第七章 薪酬管理薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。实质上是组织和员工间一种交易。薪酬的作用：1）补偿劳动消耗，这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。 2）吸引和留住人才 3）保持员工良好的工作情绪 4）合理配置人力资本薪酬管理的原则：1）公平性原则，薪酬需实现外部、内部和员工公平。 2）竞争性原则 3）激励性原则 4）从实际出发的原则薪酬的组成部分包括：1）基本工资，指报酬中相对不变的那部分，是组织为员工工作支付的基本薪酬。反映的是员工所在岗位或所具技能的价值中较为固定的价值。2）绩效工资，是报酬中的变动部分，是随员工工作绩效的变化而变化，是基本工资外的增加部分，反映不同员工或群体间的绩效水平的差异。3）激励工资，是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到间就已经确定，通过支付工资达到影响员工将来行为的作用。4）福利，是一种固定的劳动在本，又叫做间接薪酬。包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。福利通常不考虑员工的实际绩效和技能水平如何，许多普遍必的福措施是组织的所有成员都可以享受到的，当然这也取决于组织对福的控制。影响一个组织薪酬体系设计的因素分为：1）战略 2）职位 3）素质 4）绩效 5）市场 战格直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式。组织发展阶段分为用薪酬特点：1）创业阶段（组织产口和服务质量一般不稳定，生产成本较高，品牌效应低，市场份额低，基本工资和福利所占比重要小，绩效工资所占比重大，适当使用股权、分红等方式） 2）快速成长阶段（组织的业务迅猛增长，品牌渐渐知名，市场份额开始快速扩张。基本工资、福利和长期薪酬应处于较高水平，绩效奖金高。） 3）成熟阶段（其经营战略以维持利润和保护市场占有率为目标。基本工资处于平均水平，奖金所占比例较高，福利处于中等水平，提供较有竞争力的基本工资、激励工资和福利。） 4）衰退阶段（组织的战略是争取利润并转移目标，转向新的投资点。将奖金发放与成本控制相结合，并保持较强的薪酬竞争性，从而获利转移阵地。）组织薪酬有三种选择（）：1）市场领先 2）市场滞后 3）市场匹配资质的构成包括：1）知识（知），指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。2）能力（能），指一个人拥有完成某件事情的实际本领。3）态度（愿），心理或情感状态。薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。目前我国的薪酬调查机构有：1）政府部门 2）管理咨询机构 3）媒体 4）学术研究机构薪酬调查前要先考虑的问题：1）调查何种劳动力市场（依据的原则是：1、相同行业或需要相同技能的行业；2、居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离的地方工作；3、一其他组织相互争取具有专门技术的人才；在同一商品或劳务市场上竞争的哪些行业薪水较高） 2）调查的是哪些组织 3）调查哪些工作 4）调查几次进行薪酬调查的意义：1）了解竞争对手的薪资情况 2）保持薪酬合理的“度”薪资调查的目的：1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。 2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。 3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。常见的工作评价方法有：1）工作重要性排序法，是最早最简单的系统，是基于各种工作的相对重要性而进行的排序法。其中最常用的排序是让评估者根据工作重要性的顺序分别做成标明各种工作义务和责任的卡。另一种是两两对比法，评估者先将所有的工作分别填入表中的行和列，制成两两对比法排列表格，利用这表格，分别把行中的工作与列中的工作进行比较。2）工作分类法，是根据工作性质和预先设置的等级，把一个组织的工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。具体做法是依据工作所要求的责任、技能、知识、能力或其他一些相关因素将组织内的所有岗位进行分级分类。3）要素计点法，是一个定量的工作评价过程，通过计算与一项工作有关的各要素总分值来确定该工作的相对价值。首先在比较工作说明书的基础上确定工作的评价要素，再由组织战略决定这些要素的重要性并赋予权重，最后由一个工作所对应的要素分值总和来得出它相应的职位价值。4）要素比较法，先选定关键工作，再根据薪酬调查的结果为每个薪酬要素赋予相应的分量薪酬，最后将要评价的工作与关键工作在每个薪酬要素中进行比较，确定该工作在每个要素中的薪酬水平，并将其加总得到这项工作应得的薪酬水平。常见的薪酬模式有：1）职位工资制，主要依据职位在组织内部的相对价值为员工付酬。优点：1、同岗同酬，内部公平性较强。2、职位晋升，薪级也晋级，调动了员工努力工作以争取晋升机会的积极性。缺点：1、如员工长期得不到晋升，尽管工作越来越出色，其收入难有提高，将影响其工作积极性。2、缺乏竞争性、灵活性、不利于保留和吸引人才。2）技能工资制，这种模式将人的资质作为确定工资等级结构的主要依据，不同的资质决定了报酬的高低。优点：1、使员工注重自身资质的提升，使组织能适应环境的多变，组织的灵活性变强。2、不愿在行政管理岗位上发展的员工可在专业领域深入下去，同样获得好的待遇，对组织来说留住了专业人才。缺点：1、不易界定和评价资质，管理成本高。2、无法对已达技能顶端的人才进一步激励。3）绩效工资制，在确定薪酬时，主要依据绩效结果。优点：引导员工行为与组织目标相统一，具有很强的公平性、灵活性、激励性。缺点：1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。2、绩效与能力和态度并不完全相等。3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。4、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，很难用绩效衡量。5、导致机会机会主义和实用主义，追求短期的绩效，不利于组织的长远发展。4）计时工资制，是根据员工的工作时间付给报酬的工资制度。优点：1、直接以劳动时间计量报酬，方法简单。2、考核和计量容易实行，具有适应性和及时性。缺点：不能直接反映劳动强度和劳动效果。5）计件工资制，是把员工的报酬同其产量（件数）直接挂钩，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的工资制度。优点：1、将劳动报酬与劳动成果最直接的联系在一起。2、在工资分配上有很高透明度。3、能提高劳动技能，提高生产率。缺点：1、很多劳动成果无法直接体现在产品或销售额上。2、员工往往追求产量而忽视质量的精益求精、品种、消耗、利润等指标。3、在单位处于盈亏分界点或利润为负值时，产品越多亏损越大，计件工资难以为继。4、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性降低。5、由于单位经济效益下降，造成计件单价下降，将直接影响工人生产积极性，甚至使生产陷入恶性循环。第八章 员工培训培训是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程，是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。培训的内容有：1）职业技能，包括基本知识技能和专业知识技能 2）职业品质，包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。为什么要在这些方面对员工进行培训：1）在职业技能方面，培训重点应放在专业知识和技能上，这是因为：1、基本知识和技能可借助企业培训外的教育方式获得，而专业知识和技能只能通过企业培训获得。而企业对员工业务能力的要求，最终体现在专业知识和技能上。所以企业把基本知识和技能作为录用员工的一项必要条件，把录用后的培训重点放在专业知识技能上。 2、基本知识和技能，是在任何企业都能派上用场的知识和技能，而专业知识和技能，是在特定企业和岗位上才用得着的。接受专业知识和技能培训的员工，由于所学知识技能的专门化和特殊性，会对企业产生更多认同感和亲和力，反之，如果员工接受的是一般知识技能的培训，新学的知识技能在任何一个企业都能用得上，则会产生重新择业的动机。因此，企业一般都把专业知识技能作为培训重点。2）在职业品质方面进行培训的原因，在现代企业中，员工的知识水平和技能已不再是影响工作绩效的惟一重要因素，员工的态度、观念对企业生产力及效益的影响日益加强。因此企业不仅应该要求员工有良好的职业知识技能，还就要求有良好的职业品质，这样才能保证员工有能力、有动力做好工作。员工培训应注重职业品质方面的教育和引导，通过培训，建立起企业和员工、员工和员工之间的相互合作、信任的关系。学习的定义，心理学家认为，学习是“由于经验而发生的相对持久的行为改变。”应注意的问题包括有：1）学习包含着变化。从组织角度看，这一点有利有弊。人们的可以学习好的行为，也可学习不好的行为，而培训的目的是使员工的行为向好的方面改进。2）这种变化应该是相对持久的。暂时的变化可能只是反射的结果，而不是学习的结果。因此，在学习方面需要把那些由于疲劳或暂时的适应性而导致的行为改变除外。3）定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。如果个体仅仅思维或态度发生了变化，而行为未发生相应变化则不能称为学习。4）学习必须包含某种类型的经验。学习可以通过观察或直接经验得到，也可通过间接经验得到。其中关键的问题在于这种经验是否导致了相对持久的行为变化。如果是，就可说学习发生了。有关学习的理论分为：）经典条件反射理论）操作条件反射理论）社会学习理论员工培训的基本程序是：）培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可